⑴ 我公司有精益人員，計劃先自己內部人員精益生產培訓開始，精益生產持
所謂持續改善，是以不斷改進、不斷完善的管理理念，通過全員參與各個領域的目標化、日常化、制度化的改進活動，運用常識的方法及低成本的「改善」手法，確保現場管理水平漸進地、螺旋式上升，促進企業階梯式的持續進步穩健發展。持續改善既有繼承又有改革與發展，並且風險小(因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本)，阻力小(企業全員參與，以員工的努力、士氣、溝通、訓練、團隊、參與及自律來達到目標，成功率高，操作性強，工作扎實)。持續改善通過一系列實踐活動改變人們的思想觀念和行為習慣，改變人們熟悉的工作方法與處理人際關系的方式，通過一小步一小步堅實的改善步伐，帶來戲劇性的重大成果。使現場管理生機勃勃，使組織機體常青，立於不敗之地。........
在現場管理過程中，往往是等到問題出現了才去被動地解決問題，並且也只把整改當成問題解決的結果。出了問題，馬上召集人員開會討論解決整改，一旦見到效果，這個問題就拋之腦後，不再下力氣狠抓，把時間精力花在解決下個問題上。改善後的成果難以持續，以至問題整改不斷，重復不斷。改善不再持續，產品質量水準停滯不前。因此現場改善是一個持續循環不斷漸進的過程，「持續」意味著堅持，意味著不斷的循環一個改進過程的結束意味著另外一個改進過程的開始，故PDCA是持續改善的模式。工作不停，改善亦不止。
改善活動的通常步驟為:
1、確定、測量和分析現狀；
2、建立改進目標；
3、尋找可能的解決辦法；
4、評價這些解決辦法；
5、實施這些解決辦法；
6、測量、驗證和分析實施的結果；
7、將更改納入文件；
8、對結果進行評審，以確定進一步改進的必要性。
⑵ 企業如何計算精益六西格瑪培訓項目的財務收益
一、如何計算精益六西格瑪培訓項目的財務收益
概括來說，需要財務部門的人員參與到項目收益的計算工資中來，一方面，組織負責精益六西格瑪推進工作的人員和財務人員要共同確定收益計算準則，表明項目收益應該怎樣計算，什麼樣的收益為「硬」收益，什麼樣的是可以計算的「軟」收益。
一般來說「硬」收益是可以直接在財務上反映出來的收益。如某個項目將報廢降低了70%，降低的廢品損失就是「硬」收益。還有返修率的降低，可節約返修材料費、人工費、機器設備的機時和能耗等，這些都是可以計算出來的「硬」收益。
當然，組織還需要計算「軟」收益，也就是無法在財務上直接反映出來的收益，這部分收益需要審慎考慮。因為，一些改善雖然無法直接在財務上反映出來，對組織仍然有非常大的影響。如員工滿意度和顧客滿意度等。
所以，組織一定要組織財務人員與精益六西格瑪推進人員一起，對精益六西格瑪項目的財務收益計算出切實規定。
二、如何保持精益六西格瑪項目的收益
這確實是一個非常重要的問題。精益六西格瑪項目結束時並不是所有收益都得到了，項目要通過持續地保持其結果，才能源源不斷地為企業帶來收益，所以，保持是非常重要的環節。這也就是為什麼在精益六西格瑪DMAIC流程的最後一步——控制階段，專門確定怎樣保持改進方案的效果的問題。
對保持精益六西格瑪項目的效果來說，有兩個重要措施，稱為兩條「防線」。
第一條「防線」是，在項目結束前要有一個經過認可的控制計劃。這個計劃就是關於保持措施的。控制計劃上要詳細地規定在保持上的5W1H。
第二條「防線」是，在項目結束後進行的項目審核。項目結束後第一年，要以較高頻率進行這個審核。一些組織要求，每3個月要對新結束的項目審核一次。一年後，可以降低審核頻率。這個審核的目的就是要檢查項目的保持情況，核實項目收益。而這時的收益是組織真正得到的。如果在項目審核中發現沒有保持住項目的結果，要重新審視項目改進和控制方案，以便獲得保持結果。
這兩條「防線」都很重要，特別是項目審核工作，需要組合很好地策劃和落實。
三、如何形成高效團隊？
團隊是否成功很大程度上決定了精益六西格瑪項目是否成功。正如之前章節內容介紹的那樣，失敗的項目中大約有60%是因為團隊問題造成的。所以，建立高效的項目團隊是非常重要的。
關於團隊需要由哪些人構成，不同的組織會有不同的考慮。一般來說，精益六西格瑪黑帶和綠帶掌握了解決問題的方法，但對將要解決的問題，還需要其他相關人員的知識和對問題的了解來補充。例如，一個製造過程的項目團隊將由技術人員、管理人員、操作人員以及財務人員等構成。
一般來說，項目團隊的核心成員將由4-6人構成。團隊成員至少投入25%的精力在項目工作上。當然，也可以請那些對項目有幫助，但由於各種原因不能投入到項目團隊工作中來的人，擔當臨時技術顧問，但他們不是團隊成員。
⑶ 我們公司是電子行業，推行精益六西格瑪咨詢該怎麼定位改怎麼培訓
【一】、電子行業推行精益六西格瑪管理的定位如下：
企業一旦確定需要實施精益六西格瑪管理之後，緊接著要做的一件事是確定精益六西格瑪管理推行的定位以及規劃。准確的定位決定了精益六西格瑪的推行層次及深度，而系統細致的規劃則為推進過程指明了路徑、規模及流程。在精益六西格瑪推進定位及規劃的關卡，我們將從以下七個方面展開討論：
一、確定精益六西格瑪推行定位與規劃的目的
精益六西格瑪推行定位的目的：為精益六西格瑪在企業的推行定「調」，即想通過推行精益六西格瑪得到什麼好處。定位高低直接決定企業對推進精益六西格瑪關注度、投入和推行成果。
精益六西格瑪推行規劃的目的：為企業推行精益六西格瑪確定明確的操作路徑；即在多大范圍內，多長時間內，要如何展開以及各階段要取得的成果。
二、確定精益六西格瑪推行定位與規劃階段企業面臨的基本問題
在這個階段，企業會面臨以下可能的問題：
1.推行精益六西格瑪，企業有哪些可供選擇的定位
2.已在推行的企業是如何定位的
3.不同的推行定位，帶給推行企業的是何種成效及結果
4.我的企業應如何定位，才是最優選擇
5.推行精益六西格瑪，企業有哪些可供選擇的規劃
6.已在推行的企業是如何規劃的
7.不同的推行規劃，帶來的是什麼結果
8.我的企業應如何規劃才好
以上問題如有答案，企業在確定精益六西格瑪的推行定位及規劃方面就不會是「摸著石頭過河」，而是有章可循，有法可依。
三、確定精益六西格瑪推行定位與規劃的基本流程
在實際操作中，推行企業在做定位和規劃時，展開方式如下：
精益六西格瑪的推行定位/規劃
定位分為：企業形象宣傳、解決問題的工具、局部流程優化、企業戰略文化變革需要。
規劃分為：推行周期和推行規模
①推行周期：一年內、三年內、三年及以上
②推行規模：集團公司、中小企業；
A：集團公司（試點→展開、全面鋪開、全面試點）
B：中小企業（局部推行、整體推行）
在推行定位方面，常見的選擇有四種，一是將推行精益六西格瑪定位在「企業形象宣傳」上，即給外界一個信號，本企業在推行目前業界最為先進的管理技術，本企業的管理技術是一流的。
二是將推行精益六西格瑪定位在「解決問題的工具」上，即公司擬通過藉助精益六西格瑪管理中包含的先進理念和或工具針對性解決企業目前面臨的一些棘手問題。比如某個產品合格率偏低，想藉助精益六西格瑪的工具來尋求原因和解決問題。
三是想藉助推行精益六西格瑪管理來進行局部流程的優化。比如企業在物流、倉儲、製造或供應鏈等環節上績效較差，計劃通過實施精益六西格瑪管理對該流程進行突破性優化，提升品質和效率，降低成本和周期時間。
四是將精益六西格瑪定位在變革企業文化和質量戰略的高度，使企業文化向精益六西格瑪所追求的「以客戶為關注焦點」「用事實和數據說話」、「關注流程」「依靠團隊解決問題」、「預防性尋找和解決問題」、「追求完善、容忍失誤」方面轉變。
在推行規劃方面，推行企業要考慮的方面有兩個：推行精益六西格瑪的周期和規模。
推行周期上，可分為以下幾種選擇：
一是做一期BB/GB培訓，做幾個項目，或僅僅做一期「掃盲培訓」，關注精益六西格瑪的時長在一年以內，推行精益六西格瑪的同時，在關注其它的東西，隨時會改弦更張。
二是做了中期規劃，打算花二到三年時間，培養幾個梯次的BB/GB人員，在企業內部做幾期項目，取得相當可觀的財務收益，取得階段性成功後，精益六西格瑪告一段落，再開始關注新的管理理念和方法。
三是做了較長期的規劃，時間常為三年及以上。該規劃明確了精益六西格瑪在企業的推行進程，展開方式、資源需求、各階段目標等里程碑，更重要的是將精益六西格瑪的推行擴展至兩個源頭：新產品研發和供應商/客戶。
推行規模上，實際操作中，集團公司與中小企業的規劃往往有所不同，集團公司常見的幾種精益六西格瑪推行規模方面的規劃方式如下：
1.先在某個或某幾個分公司/企業試點，成功後在整個集團有層次，分階段的展開。
2.先在各分公司/企業各培養BB/GB種子，由這些種子帶首批項目，成功後整個集團有層次、分階段展開。
3.直接全面進行展開。
4.中小企業常見的規劃有以下兩種：
5.在某個領域（如製造領域）或流程（如裝配流程）或產品上試點，成功後推行至整個公司。
6.直接在公司范圍內展開推進
7.以上是在推行精益六西格瑪的定位及規劃方面推進企業的展開流程。
【二】、張馳咨詢16年來專注電子電器行業，輔助客戶運用精益六西格瑪咨詢整體方法論，提升商業運作的效率和效果，改善產品和服務的質量，降低運營全過程的成本浪費，夯實持續改善追求完美的組織文化，從而實現卓越運營績效，以確保組織最佳的業務贏利能力，為企業帶來更豐厚的利潤。
提供六西格瑪公開課培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）
1.六西格瑪培訓分為：綠帶、黑帶、綠帶升黑帶。
2.張馳六西格瑪公開課培訓費用八千至四萬之間。每月固定有課。
3.培訓方式有三種：公開課、內訓、咨詢（項目輔導）。
⑷ 想請問一下，我要參加的精益六西格瑪綠帶培訓對項目有什麼要求
GB的培訓基本沒什麼要求,你先選一個基本上1個月可以完成的項目就好!
⑸ 精益六西格瑪項目咨詢培訓為什麼需要高級管理層的支持
一、精益六西格瑪項目咨詢培訓為什麼需要高級管理層的支持？
精益六西格瑪具備在不到一年的時間內迅速增加公司內在價值的潛力，但是這必須以達到由精益六西格瑪所確定的成功標准為前提:
①CEO和高級管理人員的參與；
②1%--3%的專職人員投身於改進項目；
③將項目加以等級劃分、審定和對照計劃進行跟蹤的架構；
④注重精益六西格瑪投資的回報率。
失敗的原因恰恰相反:
①CEO和高級管理人員不參與；
②所需人力均為兼職或明顯低於專職人員的1%；
③黑帶鬆懈，沒有進行培訓或者為項目劃分等級；
④沒有用來對照計劃來管理和跟蹤項目的架構；
⑤過於注重流程的成本，而不是回報或ROICO。
二、運用精益六西格瑪創造競爭優勢
精益六西格瑪為CEO提供了一種創造並保持顯著競爭優勢的方法。實際經驗已經表明，既運用精益又運用六西格瑪的公司甚至可以將提前期減少80%，將間接製造費用和質量成本降低20%，並且將准時交換率增加至99%以上。在產品開發流程中應用精益可以將營銷時間減少50%,還可以將材料成本降低5%-10%。為了將CEO的戰略由觀察轉變成項目執行，並且創造出能夠擴展戰略選擇范圍的業務生產能力，就要開發一種優越持久的轉換工具，競爭優勢由此產生。
因此，第一個問題是「為了創造股東價值，我們應該如何將精益和六西格瑪融合到有效的戰略中?」
由於許多公可已經做了大量的工作。路標已經相當清楚。精益六西格瑪的實施大約包含三個主要階段，下面是一個概覽:
1、啟動
①得到CEO的支持，制定一個為期2-5年的財務和績效目標，並且得到損益經理的支持；
②制定遠景規劃，搭建基礎架構；
③首先培訓精益六西格瑪內部的最高領導層。
2、選擇項目和資源
①選擇潛在的未來領導人作為冠軍和黑帶；
②為冠軍樹立起以凈現值(NPV)為項目選擇標準的概念；
③為黑帶提供關於團隊領導和精益六西格瑪工具方面的培訓。
3、實施、可持續性、發展
①為啟動項目提供專家培訓；
②利用DMAIC流程追蹤項目直至最終結果；
③使精益六西格瑪成為公司所有業務的組成部分，並且增強精益六西格瑪的能力使之成為公司長期關注的焦點。
這個流程以六西格瑪為基礎結構結合了精益理念(以價值為基礎的項目選擇，周期時間效率)，並且確立了長期路標。這種做法克服了猶豫，在組織內部創造了主動性。但是，最重要的元素是這兩種方法本身所無法把控的:高級管理層的支持和參與。幸運的是，由於精益六西格瑪工具說明了潛在項目如何產生股東價值，所以讓高層管理人員參與實施會相對容易。
⑹ 關於六西格瑪培訓項目周報的做法
關於六西格瑪項目周報的做法
六西格瑪的核心特點之一是關注流程，通過對流程進行研究，找出影響流程的關鍵因素，並對其進行最佳化和控制，從而解決改進流程，提高運營績效。
六西格瑪項目自身的改善過程也可以看作是一個流程，因此，在六西格瑪培訓中，黑帶需要掌握的技能除了問題解決手法、統計、MINITAB之外，項目管理也是黑帶必需要掌握的關鍵技能。通過科學、系統的項目管理流程，培養黑帶的領導能力，促使團隊成員真正參與到六西格瑪項目中去，從而塑造企業的六西格瑪文化。這也是通用電氣等跨國企業把黑帶當作未來領導人培養的最佳途徑的原因所在。
精益六西格瑪咨詢項目溝通的重要性
所謂「項目」是一項獨特的任務，用來實現特定的結果，可能需要各種資源，同時還有著時間的限制。
典型的六西格瑪項目的周期是4-6個月，其間黑帶需要帶領團隊來解決相關問題從而達到項目目標，注意，絕對不是讓黑帶一個人來做一個項目!
同時，在項目實施過程當中，可能會遇到一系列不確定因素，例如，項目團隊人員變更、沒有預見的技術障礙、沒有充足的資源等，這些問題都需要大家共同來解決。
因此，必要的溝通協調是必不可少的。只有通過溝通協調，才能夠及時的讓利益相關方（內外部客戶、項目成果受益方、倡導者和六西格瑪管理部門等）及時了解項目進展狀況、當前存在的主要問題和風險以及後續的工作安排、應對措施等，從而能夠合理修訂項目工作計劃和資源安排，保證項目順利進行並達成目標。
六西格瑪項目溝通的核武器——項目周報
有的項目的整個過程都是混亂無序的，最終項目做得一塌糊塗。甚至有的項目在結案匯報時領導告訴黑帶」項目整個方向都錯了」，造成領導對結果不滿意，黑帶也覺得受了委屈。整個團隊都覺得面子上無光，這便是沒有重視溝通渠道的建立，而造成的惡果。
雖然六西格瑪項目有中期和結案評審兩次機會來溝通項目的情況，但我們不能抱著把問題放到評審會上的心態來開展項目，因為，隨著時間的推移，團隊成員都會逐漸喪失對該項目的興趣。潛能開發大師Anthony·Robbins說過，假如你每星期檢討一次，那你每年就會有52次改錯的機會；因此，項目周報是六西格瑪項目溝通的核武器。
精益六西格瑪咨詢通過項目周報可以使重要的利益相關方及時了解項目的狀態，有助於項目的進展和問題的解決。
項目周報最重要的作用就是使項目利益相關方很清晰的明白項目的進展狀況是否順利？是否會達到預期效果？存在的主要問題是什麼？如何解決等，以及是否需要高層來參與協調解決等。
對於項目經理來講，通過項目周報的形式，可以對每周的工作做一個總結，並合理安排下周的工作計劃。
對於項目倡導者和六西格瑪管理部門來講，大家平時的工作都非常忙，沒有一套系統化的溝通渠道，靠領導有空時把黑帶叫到辦公室來詢問項目情況的方式來管理項目，則確實是貽笑大方了，況且一旦領導沒空，則項目的質量無法保證，也與六西格瑪關注過程的原則背道而馳。
對於企業的知識管理來講，通過項目周報可以記錄整個項目（啟動到收尾）的實施過程，它涵蓋了項目各階段的任務分解及存在的各種問題（解決的或未解決的）、項目計劃的執行過程、項目的人力資源配置、團隊的工作安排、項目的風險及應對措施、項目的成果等，為以後的項目實施也提供了重要的參考價值！
精益六西格瑪咨詢項目經理往往抵觸項目周報，本身工作就很忙了，認為填寫項目周報是浪費時間和精力，這恰恰從另一方面證明項目的實施沒有計劃性，因此不能進行總結歸納和問題的分析。或者問題不在你的能力解決范圍內，而又沒有及時溝通，導致項目倡導者不了解項目狀況，造成一切順利的假象，導致項目不及預期甚至於項目的失敗！
⑺ 精益六西格瑪綠帶培訓一個好項目該具備哪些特徵
精益六西格瑪綠帶培訓一個好項目該具備的特徵
一、作為一個好的六西格瑪項目其特徵如下：
①項目是一個重復發生的事件或過程；
②問題范圍相對集中；
③能夠量化為測量指標；
④過程處於受控狀態，需要提高過程能力；
⑤項目對顧客有一定影響；
⑥與公司戰略目標緊密相連；
⑦項目的經濟效益比較可觀；
⑧突破性的改進--減少70%的缺陷。
二、以下不能作為六西格瑪管理項目的特徵
①項目范圍太廣，往往表現為太多輸出、模糊不清的目標，不可測量的輸出，例如提高企業利潤，在這種情況下我們往往將一個廣泛的問題分割為多個項目；
②項目十分簡單並且知道答案的問題，這往往不是一個6 SIGMA項目，但通常要求「立即去做」，企業將會從中受益；
③技術難度很大，完成把握很小；
④長期發展項目，或需要投人大量資金，項目收益難以確定。
三、拓展分享影響精益六西格瑪項目成功的因素
1. 缺乏領導的支持：我相信任何企業的高層領導從內心深處對於推行六西格瑪肯定是支持的，否則他就不會邀請我們給他們提供咨詢服務了，但是我發現很多企業的高層領導在六西格瑪活動和項目推行過程之中很少關注和參與，以至於下面的人感覺不到他們的重視，那麼就難形成一種「眾人拾柴火焰高」的氛圍，六西格瑪項目推行起來就會阻力重重。在《焦裕祿》電影中焦裕祿書記鼓勵泡桐項目專家說：「我就是你們的後勤部長，不管遇到遇到什麼困難，盡管來找我。」如果我們的領導也能像焦書記這樣的表態，那我們還有什麼後顧之憂呢！
2. 所選項目沒有獲得倡導者的認同, 項目計劃書還沒有得到批准就倉促行事：因工作范疇的局限性，項目組長所選擇的項目通常和自己的本職工作息息相關，但並不一定是過程所有者和其他利益相關方優先關注的項目，若是這樣的項目就很難得到倡導者的支持，通常在早期就被迫放棄；
3.項目的目標不明確：項目目標不清晰使得整個團隊工作沒有方向感，團隊成員的行動相互背離。我曾經輔導的一個項目的標題是「改善熱處理工藝流程」，這個提案的目的到底是要提高效率呢？還是要改善質量呢？大家無從知曉，通過和項目經理溝通，方才得知他的目的是要簡化熱處理工藝，提高產出效率，所以項目的名稱一定要一目瞭然，目標明確；
4.項目的目標沒有得到團隊成員的認同：站在不同的立場和角度項目成員對目標的認可程度是不一樣的，有的人甚至認為組長既定的目標對自己工作不利。所以制定目標的時候一定需要和團隊成員溝通，從整體的利益作為出發點，達成一致的意見，制定出確實可行的對整體有利的、共同的目標；
5.缺乏指標數據的實時監視系統。很多工廠只有籠統的月度和季度生產報告，無具體的按各生產線分開的的逐日的生產效率和產品質量統計數據，有的甚至根本就沒有他們所關注的問題的指標數據收集平台, 這樣在項目執行期間就無法追溯項目指標的波動情況，各項措施的實施效果不能及時體現，項目進展和質量無法被評價。六西格瑪強調以事實為依據，用數據說話，無論如何，只要你定義了項目，在一開始就必須指導和督促過程所有者建立和完善項目指標的數據收集系統，否則就沒有必要展開項目；
6.項目經理沒有充分發揮自己的職權，缺乏對團隊的組織和領導。很多的項目經理只是把團隊成員當作幫手而不是正真的成員，從項目的策劃到運作都是自己在單打獨斗，極少召開組織會議，遇到困難的時候找「幫手」幫幫忙而已，團隊成員也就沒有集體的觀念，相互之間也不了解，更不知道「一路辛苦為何忙」，這樣的一個團隊實際上是名存實亡的。六西格瑪項目通常是疑難雜症，項目的范圍可能會涉及很多部門、諸多領域，需要跨部門合作，團隊成員必須是來自不同職能部門的、各有所長的專業人員，項目經理只有通過有效的組織、合理的分工，才能確保項目獲得成功。項目經理要記住：你主要是一個領導者和策劃者；
7.項目團隊缺乏動力。一方面是企業沒有公開透明的激勵制度，項目團隊成員只是把項目當作任務來執行，因此就缺乏主觀能動性；另一方面是項目經理和成員之間缺乏交流，沒有向成員說明項目的利益、目標以及對企業的重要性，所以項目團隊不了解項目的本質和必要性，既然自己認為沒有意義的事情，就沒有必要為之付出努力；
8.缺乏溝通。缺乏溝通的現象有多種，一是團隊內部成員之間溝通不暢，彼此之間不願意分享信息，造成這種現象的根本的原因還是項目經理的組織問題，沒有營造一個公開坦誠、齊心協力、團結合作的工作氛圍；另外一種溝通的缺乏是指項目團隊之間缺乏相互交流和學習，這方面就需要推進辦經常舉辦相關會議來促進項目之間的交流和互動；
9.另外項目團隊成員流失也是一個影響項目成功的重要因素。團隊成員的成員的流失通常會導致項目延遲，因為更換的新成員需要學習和適應團隊環境，團隊的工作職能也可能要重新劃分。在人才流動率很高的社會大環境中，團隊成員的流失是經常發生的，所以項目經理在選定團隊成員的時候必須要謹慎，在項目展開的過程之中要和各職能部門的經理經常溝通，以便提前了解各成員的動態，提前做好替換工作。
四、張馳咨詢16年來專注向各行各業提供六西格瑪公開課培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）。
輔助客戶運用精益六西格瑪咨詢整體方法論，提升商業運作的效率和效果，改善產品和服務的質量，降低運營全過程的成本浪費，夯實持續改善追求完美的組織文化，從而實現卓越運營績效，以確保組織最佳的業務贏利能力，為企業帶來更豐厚的利潤。
1.精益六西格瑪培訓分為：綠帶、黑帶、綠帶升黑帶。
2.張馳精益六西格瑪公開課培訓費用八千至四萬之間。每月固定有課。
3.精益六西格瑪培訓方式有三種：公開課、內訓、咨詢（項目輔導）。
⑻ 精益六西格瑪綠帶/黑帶培訓的項目有哪些類型怎麼分類比較好
關於精益六西格瑪綠帶/黑帶培訓的項目的分類，從不同維度有不同答案，常見的分類依據有以下兩種：
（1）、按照項目研究的流程特點可分為3類
第一：六西格瑪改善（Six Sigma）項目，通常關注流程輸出品質的改進，這些流程包括產品生產製造流程、非製造事務流程和客戶服務流程等。通過項目改善可以優化流程輸出的品質指標，降低流程中的劣質成本（COPQ），提升客戶（流程服務對象）的滿意度。
第二：精益六西格瑪改善（LSS）項目，通常關注流程輸出的效率問題，如提升產品製造流程生產效率，改善設備總效率（OEE），降低設備故障停機損失，減少生產線換型時間，縮短客戶等待時間，消減庫存金額等課題均為常見的LSS項目課題。
第三：六西格瑪設計（DFSS）項目，通常關注新品研發的全過程，利用DFSS可以優化企業研發流程，跨越式提升新產品品質和可靠性，同時可有效縮短研發周期，顯著降低研發成本。
（2）、按照項目流程范圍及資源協調難度亦可分為3類
第一：六西格瑪綠帶（GB）項目，項目實施過程只涉及或界定在部門內的單一流程，需要協調的資源僅限於部門內，項目變數少，管理難度小，易掌控，適合六西格瑪方法論或項目管理初學者。
第二：六西格瑪黑帶（BB）項目，項目實施過程可能涉及多個流程或單一的跨部門流程，需要協調跨部門資源，方法論的運用較深入，項目價值也較綠帶項目高。
第三：六西格瑪倡導者（Champion）項目，項目實施過程同時涉及多個且跨部門流程，需要跨越多個部門協調資源，方法論的運用深度同黑帶項目，但項目價值通常數倍於黑帶項目。
（3）、一般說來，項目選擇需要經歷以下五個基本過程：
①、建立精益六西格瑪項目的「儀錶板」
②、識別改善區域和機會
③、整理改善機會並進行項目篩選
④、明確定義項目並完成項目計劃書
⑤、確認項目並批准
①、建立精益六西格瑪項目的「儀錶板」
基於選項的方式和經營企業的體系，來量化關鍵經營指標和關鍵顧客要求，創建精益六西格瑪（6sigma）項目的「儀錶板」。儀錶板上的數據反映出企業的各項關鍵經營指標和關鍵顧客要求達成情況，通過達成情況可清楚地發現有待改善的機會和問題，同時為後邊確定改善基線提供了參考依據。這時有人可能會產生疑問，如果不能建立起這個「儀錶板」就無法導入精益六西格瑪（6sigma）了嗎？一個企業或多或少的還是有自己一套考核、監控指標體系，只是粗與細之分罷了，因此，它不影響精益六西格瑪的導入。
隨著精益六西格瑪（6sigma）的推進，這個「儀錶板」會越來越完善。
如果不建立這個「儀錶板」又會怎樣呢？試想，當我們駕駛一輛汽車時沒有儀錶板，能及時知道什麼時候需要加汽油？什麼時候需要加機油？行駛速度是多少？等等，這些問題都是未知的，那這汽車肯定沒法開。同樣我們要選項就無法判斷問題的大區域在哪？基準到底如何？是多少？誰都說不清！我們這里說的儀錶板，通常更多關注的是戰略目標指標、財務指標、客戶需求指標、過程營運指標等。有了這些儀錶板上的指標，我們要選擇項目相對就容易多了。
②、識別項目的改善區域和機會
根據「儀錶板」指標並結合卓越模式評估，企業（或部門）經營指標、競爭對手分析及企業的SWOT、顧客心聲等，找出差距方面來確定項目的大方向。
也可充分用BSC（平衡計分卡）中的四個維度作為選項的方向，它可保證項目與組織的當期目標指標及未來發展一致。BSC中的第一個顧客維度有助於改善顧客的抱怨問題，廣泛使用的指標有：顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客獲得率和市場佔有率等；第二個內部業務流程維度，可持續優化和改善關鍵流程，提高業務及管理效能；第三個學習與成長維度是其它三個維度的「助推器」，通過學習與成長的衡量來促進組合指標的提高與改善。它包含員工滿意度和信息的可用性等；第四個財務維度包含獲利能力，收益增長率等。
將以上指標有效結合起來，以識別和發掘項目可能存在的改善區域和機會。
③、整理改善機會並進行篩選項目
改善機會有大、有小，需要分類整理。在整理過程中可能會發現，有些改善機會用過去的常規方法便能快速解決，就沒必要納入精益六西格瑪項目；有些改善機會太小需要合並整合於其它項目；有些改善機會太大需要分解成若干個適合的項目群來解決；有些改善機會在現有技術或資源條件下，難以實現，風險較大時就需要斟酌或暫存入項目庫待時機成熟時解決。通過分類整理可將項目進行一次粗略的「海選」。
改善機會整理結束後，依據選項標准進行項目篩選，篩選標准結合選項的兩個基本原則進行評價，通常在選項前，選項標准已經確定（註：選項評價標準的制定要符合推行企業的實際，項目定位要得當。）
⑼ 培訓課程：精益生產管理系統如何構建
一.系統規劃:
a.建立精益生產基礎資料庫(標准工時庫，產品族譜，生產成本體系等)
b.年度/定期人力、產能規劃
c.年度固定資產投資預算
d.新設施、設備、新廠布局規劃，布局優化
e.生產成本的控制與分析
二.精益單元:
a.對工位作業進行流程分析，發現浪費及問題點
b.針對發現的問題運用布局優化/工裝改善/動作分析/人因工程/多能工/自動化等手法理念進行改善
c.生成標准作業表並在工位張貼，指導員工按標准作業
d.協助質量部及工藝部制定作業、檢驗標准
e.引進顏色、標識、andon等目視工具便於標准作業
f.引進防呆避免未按標准作業及安全、品質隱患
三.流動製造:
a.水蜘蛛+超市+看板配料系統，深層次解決目前存在的問題更加有效的執行配料制度
b.深化前段流水線與後段單元化生產，控制生產計劃及節拍使前後均衡，准時
c.通過VSM明確整個生產線存在的浪費，採用精益技術改進和消除浪費，
d.拉式生產，由後道工序驅動前道生產
四.項目改善:
a.TPM
b.合理化建議
c.六西格瑪項目
d.搬運分析
e.績效考核體系
f.降本項目
g.其它大型改善項目
5 五.持續改善:
a.標准化文件管控
b.建立精益改善項目資料庫，績效指標的考核與檢討
c.結案項目的持續跟進與稽核
d.宣傳板的設計製作與更新，持續改善文化宣傳
e.問題與改善方向的收集，與各部門保持溝通以獲得關切並反饋相應部門改善
f.協助車間5S、班組建設等活動開展
g.精益生產培訓
⑽ 企業工廠導入六西格瑪內訓需要具備哪些條件
企業工廠導入六西格瑪內訓需要具備哪些條件？？
企業成功導入精益六西格瑪管理十五步如下：
我們可以把實施精益六西格瑪管理的整個過程分為准備、導入、成長、發展、成熟五個階段。企業在導入精益六西格瑪前，需要先明確企業中長期的發展戰略，組織最高管理層的培訓與研討，確定精益六西格瑪戰略的定位與願景目標，確認導入的方式，參觀學習，甄選咨詢、培訓機構。完成這六項准備工作後，企業才能正式進入導入階段。
精益六西格瑪的導入將引起組織內成員在觀念上、習慣上的沖突。如果導入階段不能成功實施，精益六西格瑪管理在組織中將很難被認可並推進下去，而且阻力會變得越來越大。因此，這個階段的主要目標是制定一個推進精益六西格瑪管理的總體計劃，完成第一輪項目，並培養精益六西格瑪管理的首批優良種子。
1、咨詢公司介入
成功導入是持續推進精益六西格瑪管理的前提。企業管理層決定導入精益六西格瑪管理後，最好藉助外力——精益六西格瑪咨詢與培訓機構來推動。
2、成立推進組織
要想保證精益六西格瑪管理的成功導入，必須要有組織做保障，明確每一個參與精益六西格瑪項目的成員的目標和職責，並系統地落實和考核。
精益六西格瑪辦公室是企業西格瑪管理推進的專職機構，主要職責是組織制定精益六西格瑪中長期發展規劃，並負責規劃的執行、監督落實與評估。但是，推行精益六西格瑪的企業在導入階段往往沒有把精益六西格瑪辦公室作為獨立部門，50%以上的企業把它放在質量管理部或人力資源部。這會讓後續的推進工作很吃力。
實踐證明，精益六西格瑪辦公室宜設置成獨立部門。若導入階段精益六西格瑪項目的工作量不是太大，可以把它放在企劃部或戰略發展部。因為這兩個部門在企業的影響力較大，比較容易調動各方資源。
3、制定整體推進計劃
組織一旦決定實施精益六西格瑪，都希望能夠快速啟動，但是如果此時沒有一個長期的合理規劃，往往會使精益六西格瑪的引入變成一次短期行為或一場運動。在啟動精益六西格瑪項目前，企業要先對長期的方向和目標進行考慮。一旦長期戰略確定了，短期實施計劃的制定就容易多了。這個長期戰略就是我們所說的「精益六西格瑪整體推進計劃」，也有些企業稱之為「企業精益六西格瑪管理3～5年規劃」。企業應從導入期開始就對規劃有整體的思考和設計，在導入期結束時還要不斷完善。導入階段的實施計劃必須做得非常詳細，每一個步驟都要非常清楚，並可執行。
組織在所制定的3～5年精益六西格瑪規劃中，應包括精益六西格瑪在企業的願景目標、精益六西格瑪推進的切入點、精益六西格瑪推進過程的主要測量指標、企業重點關注的領域、關鍵角色、精益六西格瑪培訓計劃、項目報告、評審及全過程管理體系、獎勵和認可計劃、溝通並營造精益六西格瑪氛圍等要素。
精益六西格瑪規劃的初步制定，應該由企業精益六西格瑪辦公室牽頭，企業高層參與，咨詢公司做輔助引導。規劃最好在導入期結束時出台。
4、明確導入期戰略目標
由於精益六西格瑪規劃會在導入期結束時制定並完善，所以在啟動導入時，首先必須將導入期的目標十分明確地表達出來，比如說，選擇哪些實施領域，要達到什麼結果，具體的指標是什麼，通過多少個黑帶項目去實現，培養多少個黑帶、綠帶，黑帶、綠帶培訓與咨詢的時間怎麼安排等。
5、倡導者培訓
精益六西格瑪管理基本上對組織中的任何人來說都是新事物，每個人都要學習。但是，前面已經談到，每個人在組織中承擔不同的角色，不同角色學習的內容應該各有側重。
導入期的倡導者大都是由組織最高管理團隊成員或二級機構的高層管理團隊組成的。很多已經成功導入精益六西格瑪的企業，讓所有中高層幹部都接受精益六西格瑪倡導培訓，統一並提高所有中高層幹部對精益六西格瑪管理的認識，從而可以減少後續推動時因為有些人認知不夠帶來的阻力。
6、篩選首輪改進項目
精益六西格瑪管理項目中的首輪項目能否成功，是導入期成敗的關鍵。首輪項目一旦成功，就可以讓組織成員清楚地了解精益六西格瑪的含義及其對組織的意義，幫助組織成員接受精益六西格瑪，從而可以順利引入。許多人就是從首輪項目成功後開始接受精益六西格瑪的。因此，首輪項目的選擇非常重要，應該做一些特殊的考慮。
一個好的精益六西格瑪項目具有以下特點：項目要與企業戰略或某個關鍵業務目標相聯系，並為這個目標的實現作出貢獻；倡導者關心，並期望實現它；支持客戶滿意度的改善；產生的影響大——業績提高80%以上，其中，黑帶項目獲得收益大於80萬元，綠帶項目大於30萬元；具有合適的周期——可以在4～6個月時間內完成；有清楚的量化度量指標；可以辨別缺陷是什麼，並且計算缺陷的發生次數；得到管理層的支持和批准。
選擇好精益六西格瑪項目是成功的一半。對首輪精益六西格瑪項目來說，還需要考慮的是項目成功的把握——不是所有項目都能順利地達到預期目標。但對首輪項目來說，應該有80%～90%的成功概率。一般來說，我國企業大都選擇提高產品質量、縮短產品交付周期、降低成本作為首輪項目。
7、選擇首批優秀種子
首批精益六西格瑪黑帶人選，是精益六西格瑪能否順利導入的關鍵。他們具有雙重作用：他們不僅是首輪項目成功實施的關鍵成員，要讓人們看到精益六西格瑪在本企業能夠成功落實；他們還是未來組織實施精益六西格瑪的骨幹，他們中的一些人要繼續發展成為組織自身的精益六西格瑪專家，將承擔培養更多黑帶和綠帶的責任，或擔當黑帶大師的職責，為組織今後的精益六西格瑪推進工作提供策劃和技術支持。選擇首批黑帶人員的時候，要牢記的是他們不僅要掌握精益六西格瑪的方法，還需要接受精益六西格瑪的價值觀；他們不但要克服組織內各方面的阻力，還要領導自己的項目團隊解決跨部門的復雜問題。因此，選擇首批黑帶人員時不僅要考慮這些人員的技術能力，而且要考慮他們的領導能力，以及是否具有在困難面前堅忍不拔的精神。組織應當將最好的人力資源投入到首輪精益六西格瑪黑帶培訓和項目實施之中。
一般來說，精益六西格瑪黑帶人選應當具備下述特質：清楚地了解組織的經營目標；具有3年以上的企業工作經驗，了解企業的運作；最好有工科背景；有全局意識；具有較好的思維能力和分析技能；有較強的溝通、協調能力；具有較強的運用技術解決問題能力；具有較強的財務敏感度；具有較好的計算機應用能力；具有一定的領導能力和經驗；具有開放性的思維，願意接受新知識；具有樂觀、堅韌、執著、不懼怕困難的精神；能夠得到人們的尊敬。
企業應從戰略的高度先選擇黑帶、綠帶項目，然後再根據項目所在領域選擇黑帶、綠帶人選。
8、召開啟動大會
啟動大會的主要目的是吹響精益六西格瑪的戰斗號角，營造精益六西格瑪管理的氛圍，公開表達各相關組織和成員的承諾，鼓舞鬥志、樹立信心，並激起全體幹部、員工對精益六西格瑪管理的支持。
啟動大會的主要參與者應包括企業高層領導、精益六西格瑪推進委員會成員、精益六西格瑪辦公室成員、企業各部門領導、財務部和人力資源部相關人員、首期項目倡導者、黑帶學員、綠帶學員、黑帶項目的核心成員。此外，企業還應邀請咨詢公司領導及主要咨詢顧問參加。
9、首輪黑帶、綠帶培訓
首輪黑帶培訓實施是否成功，直接關繫到首輪精益六西格瑪項目的成敗，進而影響到精益六西格瑪的順利導入。
帶著項目學習是黑帶培訓的一大特點。參加學習的人都應有一個明確的項目，一邊學習一邊實踐。精益六西格瑪黑帶培訓一般按階段展開，分為D（界定）M（測量）、A（分析）、I（改進）、C（控制）四個階段培訓。每一階段的培訓大約為1個星期，隨後用3個星期左右時間做項目。在下一次培訓前要先報告前一階段項目實施的情況。綠帶分DM、AIC兩個階段培訓，內容是黑帶的濃縮。
培訓內容主要包括：精益六西格瑪的理念、解決問題的DMAIC流程、統計技術等，使受訓者具備解決復雜問題所需要的技能。其中，影響力、親和力、團隊工作能力、溝通能力等培訓也很重要。
10、黑帶、綠帶項目咨詢
因為精益六西格瑪的推進實施是採用的是「培訓—項目實踐—培訓—項目實踐」這樣交替循環的方式進行，所以一般咨詢公司的咨詢師會分階段為改進項目提供一對一的輔導咨詢。黑帶分四次進行改進項目輔導咨詢，綠帶分兩次進行改進項目的輔導咨詢。咨詢的主要目的有三個：輔導學員進一步掌握精益六西格瑪管理的知識、方法與工具，確保精益六西格瑪改進項目的方向不偏離，幫助學員正確使用精益六西格瑪方法與工具去解決企業的實際問題，並達到改進目標。
11、體系的初步建設
精益六西格瑪管理體系的初步建設，是指導入階段的基礎保障體系建設。這不需要做到面面俱到，但關鍵制度必須建立起來，才能為導入階段的順利執行和成功落實提供保障。這些制度主要包括以下幾方面內容：
其一，建立精益六西格瑪項目核算標准。每一個精益六西格瑪項目最後都要以財務來證明項目的收益，所以，企業要讓財務部門根據精益六西格瑪的項目要求制定一個統一的精益六西格瑪項目財務核算標准，每個精益六西格瑪項目都要按照企業相關標准核算出項目的財務收益。同時，財務部門在項目結束時還要對每一個精益六西格瑪項目的財務收益進行審核、確認。
其二，建立精益六西格瑪管理目標考核制度。要使精益六西格瑪工作落到實處，就要將精益六西格瑪工作納入部門及個人的績效考核中。比如說在GE公司，精益六西格瑪工作占部門考核指標的40%。精益六西格瑪項目中不同角色在其績效考核指標中所佔比重有所不同。一般來說，推薦部門可佔10%~30%，倡導者可佔10%~20%，黑帶可佔60%~100%，綠帶可佔20%~50%。
其三，建立獎勵與認可體系。精益六西格瑪需要人們全身心地投入。獎勵和認可體系的建立可以調動人們參與精益六西格瑪工作的積極性。
其四，建立項目管理制度。組織應制定從立項、過程監控，到結果評估全過程的管理制度，這有利於精益六西格瑪項目的順利實施。
12、改進項目評審
為了將精益六西格瑪管理不斷推進並產生實際結果，需要對精益六西格瑪項目的實施情況不斷進行跟蹤，包括跟蹤項目立項情況、項目目標、項目效益、進展程度、階段成果等。這是對項目進度和結果的有效促進手段。首期黑帶、綠帶項目一般要分成兩個層面評審。
第一個層面評審由項目倡導者牽頭，通常每一周或兩周評審一次。評審的形式可靈活多樣，項目組全員都要參加。建議評審內容包括DMAIC的進展與要求對比情況、階段取得的成果、遇到的問題及解決方案、下一階段行動計劃及資源需求等。每個項目的評審時間為15～30分鍾左右。
第二個層面評審由單位領導或精益六西格瑪委員會牽頭，通常由精益六西格瑪辦公室組織，項目的倡導者、黑帶、綠帶都要參加。評審周期一般為1個月或1個季度，事先要做好計劃。建議評審內容包括項目總覽、上階段評審後取得的成果、項目的預期收益、遇到的問題及解決方案、需確定的方向、下階段行動計劃及資源需求等。
13、營造精益六西格瑪氛圍
營造精益六西格瑪氛圍可以從多個方面努力：
其一，高層領導動員與宣講。企業精益六西格瑪的定位、願景和目標確定後，高層領導應在適當的場合予以闡明，通過中層經理、基層經理和各級倡導者，精益六西格瑪黑帶、綠帶學員層層傳遞，讓更多的人知曉精益六西格瑪的意義和做法。
其二，參與業界交流。精益六西格瑪辦公室成員和公司主要倡導者可以帶領骨幹成員到類似或同行業中實施精益六西格瑪管理的單位進行學習交流，或參與國內相關交流活動，並將交流成果和心得在公司內部進行宣傳。
其三，搭建日常交流平台。在導入初期，精益六西格瑪辦公室應定期組織學員召開研討交流會。精益六西格瑪導入到一定階段，企業可在內部辦公網上建立精益六西格瑪論壇等交流平台，學員可將學習體會或疑問拿到這個平台上進行交流與研討。
其四，文化內涵、精益六西格瑪管理進度與成果的可視化。企業可將精益六西格瑪的基本概念與相關術語製成精益六西格瑪手冊發給全員，將精益六西格瑪管理的核心理念製成標語張貼在企業顯著位置，將精益六西格瑪項目的進度和成果公布在公告欄或內部論壇中。
其五，表彰優秀工作者。在導入階段建立管理系統時，需建立相應的激勵機制，並將激勵機制廣而告之。在項目進行階段評審及最終評審後，要將激勵機制予以兌現。召開公開的表彰大會，鼓勵優秀代表分享、交流精益六西格瑪實踐的心得。
其六，精益六西格瑪管理理念的工作化，精益六西格瑪語言的日常化。要使精益六西格瑪的方法論和核心理念不僅應用在精益六西格瑪項目中，還要應用在日常工作中，凡事都要用數據說話。
14、召開總結大會
總結大會要總結導入階段的改進效果和成功經驗，為優秀的黑帶學員、綠帶學員、倡導者、團隊頒發證書。總結會是分享成功經驗的機會，這也是讓管理者、員工了解精益六西格瑪管理的好機會。
與此同時，總結大會要根據精益六西格瑪管理的3～5年規劃，提出下一階段的目標要求，起到承前起後的作用。