⑴ 萬科集團考績考評制度分析報告
萬科集團考績考評制度分析報告
為了進一步完善萬科考績考評制度，我對企業考核制度的歷史和理論,對萬科集團考績考評制度及其執行情況進行了一些考察和分析，獲得了進一步的認識，並提出一些修改意見，供領導參考。
（一）基本的評價
人事考核是企業人事管理的的重要內容。自從有了企業，就已有了各種各樣的企業人事考核。在市場經濟最為發達的美國，企業人事考核制度得到了較為充分、較為典型的發展；在那裡，「人事考核」被稱為「勞績評價」。企業人事考核制度傳到日本，叫做「人事考評」。日本多數企業現今所實行的人事考評制度，是在美國式的人事考核的基礎上不斷改進後形成的。
隨著企業管理理論從科學管理到現代管理的發展、從強調管理的科學性到強調管理的科學性和人性化相結合的發展，原先片面強調科學性的傳統考核制度也發展到強調科學性與人性化相結合的現代考核制度。其中日本的貢獻很大。
台灣的現代企業管理是大陸現代企業管理的先驅，在一定意義上，其今天的情況就是我們明天的情況。作為與美國和日本的文化關系都很密切的市場經濟社會，它在企業管理中較早地引入了美國和日本的人事考核制度，並且使之中國化。
大陸現今流行的企業人事考核制度，基本上是原先在計劃經濟體制下採用的傳統制度與從美國、日本、台灣流入的現代制度的融合。
現代考核制度的主要特點是，它認為績效考核的目的不僅是要考察員工的工作績效（Performance），而且要著眼於員工發展（Development）；相應地，一位主管通常有二個主要職責—管理（Managing）與輔導（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是教練員（輔導員）；從考核制度的建立、考核標準的制定、員工的自我評估，到主管與員工的面談、考核結果的反饋、員工的申訴以及員工職業發展規劃的制定等等，處處都強調員工的參與。
現代企業考核制度隨著中國改革開放的深入，特別是隨著中國開始確立社會主義的市場經濟體制而在中國大陸推廣開來。在深圳，萬科和華為等企業都推出了比較系統的企業人事考核制度。與其相比較，萬科的考核制度有著自己的鮮明特點：
一、萬科集團所實行的員工考核制度，是一種建立在萬科的根本制度——員工持股制度基礎上的人事管理制度，這是它與眾多的中外企業的人事考核制度根本不同之所在。管理的科學性與人性化的結合、科學性與全員性的結合，在這里有了堅實而深刻的基礎。
二、萬科考績考評制度亦考亦評，業績考核與素質考核（美國人稱為「特徵考核」）相結合，既考察員工業績，又著眼於員工的發展；在對員工素質的考察中，又不同於美、日、台企業（華為、萬科也是如此）的只考察勤（工作態度）、能（工作能力）和績（工作業績），而是德、能、勤、績全面考察，體現了一定的中國特色。
三、萬科考績考評制度中，月考核與年考核相結合，體現了過程考核與目標考核相結合，避免了目標實現過程中的失控，避免了年終考評過於空泛和過於主觀。
四、萬科考績考評制度中，部門得分在幹部員工的個人得分中均占重要地位，強調了團隊意識和協作精神。
五、萬科考績考評制度中，自我評估與主管評估相結合，上級評分與下級、同級評分相結合，體現了與員工持股制度相適應的員工參與的精神。
六、萬科考績考評制度中，幹部的得分不僅來自其直接上級，而且來自部門得分、同級評分與下級評分的綜合。這既制約了上級評分，避免了「一言堂」；又發揮了輿論和下情對幹部的監督，避免了「唯上」現象。國外先進的管理理論對這種「集體評分」方法評價很高，認為其結果比較能夠保證客觀公正。
七、為了綜合反映幹部員工的業績評分和素質評分、月考績分和年終考評分、部門得分與個人得分、上級評分和同級與下級評分，並確定它們之間的科學的權重比例，萬科考績考評制度制定了一系列科學的計算公式，體現了深刻的統計學原理，可以說是萬科人的一大發明。
八、萬科的考核結果與工資獎金分配、人員任用直接掛鉤，如月考核與月浮動工資、季度獎掛鉤，年考核與年終獎、定期調薪掛鉤；根據年考核結果，在幹部員工中實行「甲A甲B考核升降制」等。
總之，萬科考績考評制度這種科學性與人性化高度結合的現代人事管理制度，體現了萬科員工內部持股制度的內在要求,它是員工股東對所投資金效率的考核。這種科學管理和全員管理的結合，在實行員工內部持股制度、員工當家做主的的萬科，有著更加旺盛的生命力和更加切實的可行性。它是「用心做事，誠信為人」的企業統一價值觀的核心體現，是萬科集團「成就一番偉業，塑造一代英才」的遠大目標的一種實現手段。它為解決困擾許多企業的「按勞分配」和「選賢任能」兩大難題找到了一條萬科之路，形成了具有萬科特色的一整套員工考核體系，這是一種科學、客觀而又充滿人性，集考核制度發展之大成、又進行了一系列創造發明的評價方法；它大大減少了人員評價中的個人因素，從而降低了企業管理和人員關系中的復雜性，使公司的人文環境變得比較清澈透明；它在一定程度上保證了萬科的常規工作的自動運轉，使公司的幹部員工能心情舒暢，排除干擾，集中精力於公司的發展和自身的提高。這種管理制度已成為萬科文化中不可分離的一個重要特色。
（二）考績考評制度的正確定位
考核制度的困境
在實際操作中，人們對考績考核制度的實行效果卻有一些非議和懷疑。其實這是一種普遍現象。台灣學者王遐昌就曾指出：員工績效考核雖是「現代組織不可或缺的管理工具」，「然而，環顧周遭眾多企業組織，業已實施員工績效考核制度者雖比比皆是，但真正執行得相當理想者卻鮮於發現，多半流於形式或成效不彰，甚至有人說『中國人好面子講人情，所以績效考核制度不易發揮效果』（這實在是一種成見）」。
事實上，人事考核制度即便在西方國家也執行得並不那麼理想。一些西方學者指出，幾乎所有的大公司都有一套考核制度，但事實上很少有人真正使用它。但他們又都認為，某種方式的考核制度仍然是需要的，否則對人員的獎罰和升降就缺乏客觀的基礎。
關鍵在於怎樣看待和運用這一套制度。
任何一個制度都不是萬能的，都有其局限性，考核制度也是一樣。就我們現行的考核制度而言，這主要表現在兩方面：
現行考核制度的缺陷：客觀方面和主觀方面
首先，每次的考核結果都不可能絕對准確、公正，總是會有人提出申訴或表示不滿。這一方面是因為制度本身不可能修改得盡善盡美，特別是有些考核標准無法定量，難以把握；尤其是其中有關被考核者的素質的評價（國外稱為「特徵考核」）和對工作質量的評價都帶有很大的主觀成分。另一方面是因為任何評分者主觀上在德、能、識各方面都不可能不存在各種各樣的局限性。
考核制度本身固有的局限
其次，即使是我們有朝一日將考核制度修改得十全十美，考評人員的工作又絕對無懈可擊（這本身都是不可能的），能不能就保證考核結果完全客觀公正呢？也還是不可能。因為，即使是最完善的考核制度也有其固有的局限性，不要指望它可以完全解決「按勞分配」和「選賢任能」兩大問題。在這里我們要從三個方面來談考核制度本身固有的這種局限性。
——關於「標准件」和「非標准件」
作為一個「標准明確」、「充分量化」的考核制度，它帶有偏重於「標准性」的特點，如果不能掌握好使用它的度，把它放到一個不應有的過高的高度，它就會在發揮「個性」方面有所不足。
這一方面是由於考核制度對人們提出了比較全面的、定性定量的標准要求；而另一方面，每個人的個人素質在德、能、識各方面的發展都是不均衡的。往往是一些方面較強，一些方面較弱；甚至是一些方面越強，一些方面越弱。我們可以努力使人們均衡發展，但這種努力的效果畢竟是有限的，有時還會使人們付出代價，即為了所有方面的均衡發展而犧牲了一些方面的突出發展。當這種代價太大，以至於還不如保持原樣不作改變時，就不得不犧牲均衡而保留個性了。這就象在一些企業生產中，除了要生產大量的「標准件」，還要生產一些用來滿足特殊需要的「非標准件」一樣。
如果對考核制度過度強化，要求所有人都面面俱到地全面發展，就必定會出現為了均衡而犧牲個性、創造性的情況，這就是人們常說的「削足適履」了。
——關於人際關系在考核中的作用
進一步說，作為一種強調「全員參與」的考核制度，它又有偏重於「和諧性」的特點。由於是否符合標准要由眾人來評判，被評議者要想得高分，就必定要花費一定精力在人際關繫上，還需處處注意不能鋒芒外露，免遭嫉妒。這就進一步限制了人們才能的發揮。由於考核成績來自眾人的評判的綜合；又由於平凡者眾，傑出者寡；少數傑出人士的真知灼見往往被淹沒，多數人的平常見識就佔了上風。因而就有可能是才能平平而又人緣頗好者得分最高，除非評判者的素質普遍較高，而且同時還有其它的制度和做法對考核制度起著補充作用。
——關於「老黃牛」和「千里馬」
⑵ 東軟集團的培訓計劃是不是騙人的
針對你說的專業。我推薦大連東軟。因為它在計算機和數字藝術尤其是計算機專業方面是非常有名氣的。東軟集團聽說過么？在中國軟體業必須是龍頭地位了。。這個學校是東北大學和東軟集團合辦的。。硬體條件超級棒！師資力量也不錯。學校在北京上海深圳等地區很吃得開。但針對你說的條件，又都不符合。它屬於民辦學校。價格也不便宜。本科一年學費是1萬6.專科是1萬2..但學校各方面環境都不錯。在外面還是很有名氣的
⑶ 萬科集團人力資源(培訓崗)是做什麼的
培訓崗，大致來方向就是根自據各個部門員工各方面的實際情況，結合業務技能需要，督促和幫助各個部門制定培訓計劃的一個崗位。你要學會調查搜集各種培訓需求，匯總，然後分析，拿出方案給領導看，批了之後就開始著手籌備（選課程，選培訓機構或教師等）、協調各種資源開展培訓。當然具體公司具體崗位會有一些差異。
⑷ 你是否同意在公司經濟困難的情況下,人員的培訓計劃可以被擠掉為什麼
人員培訓的經費可以被抹掉，因為培訓是可以在企業內部進行的。例如通用的CEO親自培訓他們的高級經理。
⑸ 萬科集團規章管理制度
第一章 總則
1.1**集團有限公司財務管理辦法(以下簡稱本辦法)，是根據《會計法》、《企業財務通則》、《企業會計准則》和行業財會制度，財政部《關於工交企業制定內部財務管理辦法的指導意見》，結合集團公司實際情況制定，並報主管財稅機關審核備案。 1.2本辦法是規范集團公司及其所屬分公司和全資子公司(上述單位以下簡稱企業)的會計核算程序和財務管理工作的管理辦法。1.3各企業按照本辦法規定，並結合自身的生產經營特點和管理要求，制定具體的適合本企業的財務管理辦法和實施細則，報集團公司批准後執行。第二章 財務管理組織機構
2.1集團公司實行統一領導、分級管理的內部財會管理體制。集團公司及其全資子公司是獨立的企業法人，自主經營、自我發展、自負盈虧、自我約束，依法享有法人財產權和民事權力，承擔民事責任。其投資形成的子公司實行獨立核算，但經營、財務上實行統一管理。獨立核算的企業設置獨立的財務機構。2.2集團公司的分公司及其所屬子公司下屬的分公司，不具有企業法人資格，其民事責任由上級企業承擔。這類單位應配備專職的財務人員。2.3企業法人代表在財務會計管理上的主要責任：1、單位負責人對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責；2、具體確定企業內部財會機構的設置，建立健全內部控制制度； 3、組織擬定企業內部財務管理辦法，按規定程序報批後執行；4、根據企業預算方案組織企業生產經營；5、接受財政、稅務、審計機關的監督。2.4企業財務負責人在財務會計管理上的權責是：1、主持本級財務部的工作,領導財會人員完成各項會計業務工作，提請聘任或解聘財會人員； 2、對公司和各經營單位財務部門下達並落實財務、費用、利潤等考核指標；3、參與公司發展新項目、重大投資、重要經濟合同的可行性研究，提供財務意見；4、負責編制會計報表，組織清產核資；5、貫徹國家有關財經政策和規定，堅持原則，增收節支，提高經濟效益；6、監督、檢查資金使用、費用開支及財產管理，嚴格審核原始憑證及帳表、單證，杜絕貪污、浪費及不合理開支；7、 調各單位、各部門與財務部門的關系。2.5、企業財會機構的主要職責：具體負責企業的財務管理和經濟核算，包括生產經營過程中的一切財務核算、會計核算；如實反映本單位的財務狀況和經營成果；監督財務收支，依法計繳國家稅收並向有關方面報送財務決算；參與企業經營決策，統一調度資金，統籌處理財務工作中出現的問題，組織、指導屬下單位的財務管理和經濟核算。2.6企業各級財會機構和財務人員按規定對本單位實行財務會計監督，主要內容是：1、對不真實、不合法的原始憑證不予受理並向單位負責人報告；對記載不準確、不完整的原始憑證予以退回，要求更正、補充；2、發現帳簿記錄與實物、款項不符的時候，應當按照有關規定進行處理，無權自行處理的，應當立即向本單位領導人報告，請求查明原因，作出處理；3、除法定的會計帳冊外，不得另立會計帳冊。企業的資金不得以個人名義開立帳戶存儲；企業財務部門應分3個環節對本企業的支款與用款，包括費用支出記投資性或貿易；的用款進行全過程監管：1、事前環節：主要檢查動用款項的依據如業務合同、用款計劃和批准手續是否完善無誤；檢查用款額、付款方式與期限是否與合同、計劃相符。2、事中環節：主要檢查款項是否按合同規定的時間、地點匯出並進入對方合法賬戶；檢查用途是否被改變等。3、事後環節：主要檢查資金效益是否與合同目標相符；檢查資金回收或回籠狀況等。2.7各級財務部門都必須建立稽查制度。出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權債務帳目的登記工作。2.8財會人員力求穩定，不隨便調動。企業財會機構負責人、財會主管的聘任應當經過上一級單位同意。集團公司董事會可視實際情況決定直接聘任或解聘所屬分公司和全資子公司的財務總監、財會機構負責人。財會人員調動工作或因故離職，必須與接替人員辦理交接手續；沒有辦清交接手續的，不得離職，亦不得中斷會計工作。被撤消、合並單位的財會人員，必須會同有關人員編制財產、資金、債權、債務移交清單，辦理交接手續。 移交交接包括移交人經管的會計憑證、報表、帳目、款項、公章、實物及未了事項等。 移交交接必須監交。企業一般財會人員的交接，由所在單位領導會同財務部經理進行；財務部經理的交接，由集團公司財務部經理會同所在單位領導進行；集團公司財務部經理交接由總經理監交。2.9財會人員的後續教育制度：1、財會人員的後續教育時間不少於68小時；2、集團公司每年將組織不少於3個工作日的業務培訓，聘請有關專家就企業財會人員應解決的業務和新的財會知識進行培訓。3、集團公司下屬企業財務機構應組織本單位財務人員的崗位培訓。第三章 會計核算的原則
3.１企業執行《會計法》、《企業會計准則》和分行業會計制度，及其它法律法規關於會計核算一般原則、會計憑證和帳簿、內部審計和財產清查等事項的規定。下列事項應辦理會計手續，進行會計核算：1、有價證券的收付；2、財物的收發、增減和使用；3、債權、債務的發生和結算；4、資本、基金的增減和經費的收支；5、收入、成本、費用的計算；6、財務成果的計算和處理等。3.2記帳方法，一律採取借貸記帳法，記帳原則採取權責發生制。3.3公司對公司資本堅持資本確定、資本充實、資本保全的原則。3.4企業採取的會計處理方法，前後各期必須一致，非經集團公司董事會同意，任何人不得隨意改變。3.5凡與企業合作經營的企業，應按合同規定的資本總額、出資比例、出資方式，在規定期限內投入資本。具體如下：(1)以現金投資的，應以收到或存入開戶行的日期和金額作為記帳依據； (2)以廠房、設備、原材料等實物投資的，應按合同規定並經檢驗核實的實物清單、金額，收到實物的日期作為記帳依據，有關資產應辦理產權過戶手續的，還應辦理產權手續； ( 3)以專有技術、專利權等無形資產作投資的，應以合同規定的金額和日期為記帳依據； (4)各方交付的出資額，應由政府批準的會計師事務所驗證，出具驗資報告後，據以發給出資證明。6、企業向其它單位投出的資金，應按投出時交付的金額入帳，所發生的收益和損失，應在投資收益科目反映。7、長期借款的利息支出，應根據使用單位用款時間不同確認利息歸屬。8、年末應按應收帳款余額計提5‰的壞帳准備。第四章 貨幣資金及結算資金的管理
1、庫存現金的管理①現金出納必須做到日清月結，隨時清點庫存現金。不得挪用現金和以白條抵庫，財務部領導及有關人員必須定期或不定期對庫存現金進行抽查，以保證帳實相符。②出納人員到銀行提取現金，必須同時有兩個人前往辦理。③凡能用支票支付的款項不得支付現金。④現金的支出必須由財務部總監（經理）簽字方可付款，財務部總監（經理）短暫離崗，則由財務部總監（經理）書面委託人簽字。⑤現金支付范圍：發給職工工資、各種津貼及獎金；出差人員差旅費；向個人收購農副產品和其他物資的價款；結算起點以下的零星開支等。⑥差旅費的借款，必須由出差人員填寫借款申請單，寫明出差時間、地點、申請金額[按「車費＋（住宿費＋生活補助）×出差天數」計算申請借款金額]。按借款審批程序審批，經財務部總監（經理）核准簽字後,方可按集團公司規定借款。出差人員回企業後必須在一周內報銷清帳，不報銷者由財務人員從工資中扣回。其他借款，由借款人填寫申請單，經公司經理級以上領導簽字，並由簽字人負責此款的歸還，如不能按期歸還或出現損失，全部責任由簽字人負責。⑦、一切現金往來，必須收付有憑證，嚴禁口說為憑。嚴禁代外單位或私人轉帳套現和大額度（１萬元以上）支付往來或貿易現金。2、銀行存款的管理１）、銀行帳戶必須按國家規定開設和使用，銀行帳戶只供本單位經營業務收支結算使用，嚴禁出借帳戶供外單位或個人使用，嚴禁為外單位或個人代收代支、轉帳套現。 2）、銀行帳戶的帳號必須保密，非因業務需要不準外泄。集團公司各管理部門原則上不許開設銀行帳號，確因工作需要開設帳戶的，需報集團公司財務部批准，已經開設的，需向集團公司財務部補辦備案手續。 3）、銀行帳戶印鑒的使用實行３章分管並用制；即：財務章由會計保管，另外2枚由各自本人保管，不準１人統一保管使用。印鑒保管人臨時出差時由其委託他人代管。 4）、銀行支票的使用規定： a、業務人員到財會機構領用銀行支票，必須憑付款審批單，經主管領導及經辦人簽字，寫明用途、金額、日期； b、會計人員出單後，出納才能簽發銀行支票，同時要求業務人員在銀行支票使用簿上簽字，登記銀行支票號碼、金額、收款人；c、簽發銀行支票必須按照要求填上日期、大小寫金額、收款人、用途等，不得簽發空白支票、空頭支票。如特殊情況需簽發空白支票，必須在小寫金額欄恰當幣位寫上「￥」。
⑹ 房地產公司新進員工培訓計劃
房地產咨詢式銷售技巧培訓 房地產咨詢式銷售技巧培訓 一、銷售策略：工作單 （「什麼」之問題） 1、 我對物業有多少了解？ 2、 我對目標客戶有什麼了解？ 3、 我對現在的市場現狀有什麼了解？ 4、 我認為客戶會對什麼感興趣？ 5、 我們的項目有哪些強勢特色？有什麼與眾不同的利益價值？ 6、 存在哪些制約因素？如何淡化？ 7、我應該如何說服客戶下定單？ 8、我怎樣最佳地接近和了解客戶的興趣與需求？ 9、我怎樣組織說稿，才最有說服力？ 10、我事先怎樣計劃應付各種預期問題，以及客戶可能提出的追問？ （實戰演習：請根據自身樓盤的實際情況組織本公司銷售員及經理舉行一次專題討論，並要求每人各自回答上述十大題，然後選出三名組長，對所有答卷進行匯總，你將意想不到的新發現。）二、推銷洽談成功的四個步驟 1、 喚起並抓住客戶的即時注意 洽談的目標是把客戶的注意力吸引到我們說話的內容上來，贏得他人注意往往不是件容易的事，客戶可能另有所思，即使客戶沒有問，我們也要從一開始就回答客戶的「對我有哪些好處？」這個問題，在整個洽談過程中，我們應該不停地解答這個問題，我們必須瞄準客戶的真實需求——更高的品質，更高的回報，更多的附加價值和更少的憂慮等等。參考資料： http://www.fangce.net/Article/yingxiao/jiqiao/200711/1505.html
⑺ 培養資質協調能力的案例
人才培養案例：拿什麼留住80後
論企業管理層們是否做好准備，80後就這樣紛紛步入職場，並逐漸成為世界的主流。然而面對80後種種詬病：「工作態度兩極化」、「跳槽率高」、「缺乏吃苦精神」、「眼高手低」、「團隊能力差」，很多管理者們仍然手足無措。本期再次聚焦80後管理，希望提供更具有操作性的管理方法。
在萬科集團，80後就佔了48.7%，隨著越來越多的80後進入職場，這一數據也將逐年上升。面對80後，萬科選擇了有意識、有準備地去適應他們、引導他們，萬科的成功之處，在於「80後需要什麼，萬科就給他們什麼」。請看本期實戰案例——《拿什麼留住「80」後》。
「我想問一下郁亮，你現在開的是什麼車？」在萬科新動力課程培訓中，一個80後員工在聽完集團總裁郁亮談他的個人成長經歷後問道。
「我現在開的是保時捷。」當聽到這個答案時，也許大多數人會想著：通過自己的努力奮斗，有一天也能開上這樣的車。但那個員工卻提出了一個讓郁亮與人力資源部的同事都感到錯愕的問題：「那課後我們能不能坐你的車感受一下，在集團總部的廣場兜幾個圈？」話音一落，全場鬨笑。
郁亮當即答應了這個略顯出格的請求，這件事傳遍整個萬科集團，卻並沒有成為一個負面的案例。就是這件事讓萬科的高層們開始意識到80後的不同。會後，郁亮在與萬科的管理層們溝通時提道：「今後你的下屬，你的客戶，甚至你的合作夥伴中，像這樣的80後會越來越多。你可以選擇迴避，也可以選擇反感，你還可以選擇有意識、有準備地去適應他們或者是更積極的去引導他們。」
通用資質模型引導80後發展方向
——80後們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。
了解80後的需求，為他們創造機會，這是萬科對80後管理的起點。
2000年後，萬科將校園招聘的新鮮血液稱為「新動力」，他們幾乎都是80後。
進入萬科的新員工做的第一件事就是接受總部為期一個月的系統培訓。據萬科集團人力資源總經理楊彥介紹，新動力培訓的目的就是幫助80後們逐步向社會人、職業人轉變，讓他們知道，要想成為萬科優秀的職業經理人，需要哪些職業技能。
培訓結束後，他們將被輸送到全國各地的子公司。每個人都會指定一個「入職引導人」，拿到一張卡片，上面印著萬科人通用資質模型的各項要求。80後們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標。據介紹，在「新動力」的招聘中，所有結構化的筆試、面試題目，都是基於這樣的資質要求去設計的。而這樣的資質模型在培訓、考核評價中也都會用上。
80後渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰性的工作，這也是萬科管理層所考慮的。「給予員工充分的信任與授權，你會發現，他們的創意會讓你瞠目結舌。」負責「新動力」培訓的楊彥與80後員工有著頻繁的接觸，實際上很多一線公司都非常大膽地啟用一些80後，在他們就職幾個月時間內會把一些大的項目交給新人。
而為激發他們的積極性，萬科還建立了創新聯盟，該聯盟由無邊界的跨部門小組，不同專業不同崗位組成，每年要提出一些創新提案。經過評估，這些創新提案一旦被採納變成現實的生產方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。通過這種方式，萬科也嘗到不少甜頭。創新聯盟曾研究出一種塗料的配置方法，既達到節能的指標，還幫公司節省了680萬元的成本。
在萬科，做事情似乎可以不用擔心「撈過界」，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標准只有一個，那就是對公司的利益是否有益，對公司有利的就可以繼續，否則就停止。
「大雁行動」：提供持續成長的空間
——對於大多數的80後而言，當一個平台無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統培養。
在11月底舉行的中國管理學院評獎創新論壇上，萬科集團人力資源總監付凱講了一個故事，有一次他在莫扎特的故鄉奧地利參觀莫扎特的銅像時，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學去參觀。李雙江問他的學生：想成為莫扎特這樣的大師嗎？學生們很激動說想。李雙江說，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標，經過努力的訓練和學習，你們都可以成為一流的音樂家。
「對於萬科來講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養不出像傑克•韋爾奇、比爾•蓋茨這樣的人，但只要經過認真的、有系統性的培養，給他們廣闊地發展空間，並幫助他們去實現，萬科一定會培養出來很多稱職的、合格的房地產優秀經理人。」付凱稱。
當一個平台無法滿足他不斷成長的需求時，大多數的80後會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統地培養。
「部門經理會給我們提建議進行長期和短期的職業規劃，幫我們分析如何更好地發展。」部門經理給蘇卉的建議，是成為一個專業的資深投資經理，這與她的目標也正好吻合。
據介紹，根據業績、測評結果，新員工中表現出色、業績優秀的人，可以進入「大雁行動」的培訓計劃，作為後輩梯隊人群來儲備。這群人被稱為「大雁」，他們可能是專業方面的好手，或是有發展潛質、有能力的人。
如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從「大雁」中挑選合適的人培養為新經理，對他們進行一個星期培訓後上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關，幫助他們進行角色轉變。在新經理工作兩三年後，萬科會將他們集中在總部再一次培訓，培養成資深經理，培訓時間變為一年，內容也更為豐富。伴著這樣的職業生涯規劃，在不同的階段接受相應的訓練與指導，讓員工覺得「不是被掏空，而是不斷地給自己打氣」，從而提升自己的價值。
實際上，萬科的規模擴張，也為員工提供了專業線、管理線兩種不同的發展通道，讓員工根據自己的能力和特長進行選擇。
不難看出，萬科強調個人的學習成長，他們願意把機會給年輕人，也願意為年輕人的發展付學費。據統計，萬科員工人均年培訓時數接近60小時。從補習基礎知識到全面的經營管理和專業培訓，從內部學習到內外兼備的多種培訓手段，從單方面灌輸到有計劃的人才梯隊培養，萬科培訓已經成為內部管理的關鍵組成部分，也成為員工持續成長的動力。萬科集團執行副總裁、深圳區域總經理徐洪舸曾算過，在萬科工作的這些年，公司為培訓所付的學費已經上億元。
12種溝通渠道：不同渠道表達，尊重每個人的意見
——萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系，正是80後所嚮往的企業環境與人際氛圍。
「校長你看我們該怎麼辦？我現在談戀愛了，也想過要結婚，你說我該怎麼辦？」楊彥現在常常會聽到這樣的問題。員工在工作中產生感情變成男女朋友甚至談婚論嫁，這種現象在萬科越來越多。
他們的憂慮，源於萬科從創立開始就堅持「親屬迴避」的原則。萬科規定，員工入職時要如實申報在公司內是否有親朋好友，如果有，是誰要說清楚；公司也不提倡夫婦雙方同時在萬科工作。一旦他們結婚，便意味著可能會把他們調離到不同的子公司或者不同的城市，意味著他們要分隔兩地，或者有人得離開萬科。
當初王石提出這一原則，主要考慮的是要避免傳統企業人際關系復雜所帶來的管理問題，給員工提供公平競爭的機會，讓他們憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關系。
盡管楊彥也感到無奈，因為這樣的政策可能會犧牲一些很優秀的人進入萬科，但從整個組織大規則來說，正是它使得萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系得以維系，而這也正是80後所嚮往的企業環境與人際氛圍。
為維持這一公平透明的平台，萬科還向外企學習，建立了以績效為導向的競爭機制。
在萬科，專門有一個系統對員工進行考核，每個季度考核一次，對著目標給自己打分，然後再與上司進行績效考核面談。一切都靠績效來證明。無論是薪酬回報還是成長機會，都與績效掛鉤。
「打造這樣一個平台，王石其實是在做一個賭博，賭未來的中國無論是企業環境還是社會環境，是向著規范化、市場化和公平、透明這樣的方向發展的，而不是反其道而行之。如果不是朝著這個方向走，萬科也一定走不下去。這場賭博從現在看來，萬科也許是賭對了。因為我們一直堅持著規范化、堅持著透明、簡單。」楊彥分析。
也許正是這樣一個平台，使得萬科的員工在溝通時能相對暢通。
「整個公司的信息溝通都比較透明。」由於有比較，曾在另外一家地產工作兩年的蘇卉體會深刻，別人在做什麼，公司最近發生什麼事情，都能通過公司的內部網路等電子信息平台了解到。同事們也樂於將問題拋向公司的論壇。像Email已經成為萬科主要的工作工具。有問題的話可以通過發郵件直接向領導表達自己的意見，領導知道後，就會召集相關的負責人，當面溝通把事情解決掉。
「萬科提供了12種溝通渠道，為的就是怎麼樣讓溝通無障礙，怎麼樣讓員工選擇他認為最安全、最便利、同時又是最高效的一種方式來表達自己的心聲。」加入萬科已經10年的楊彥，親歷了萬科快速擴張過程中的整個人力資源管理的發展。這12條溝通渠道已寫入萬科的《職員手冊》，她所關心的，是怎樣讓80後感受到公司對他們的重視。
「萬科允許各種不同的聲音存在，也鼓勵員工提出意見與建議。」與其他的80後一樣，廣州萬科人力資源部負責人潘樟良有自己的想法，並且敢於直言。剛開始進萬科，他總會對某些問題發表自己的看法，並發郵件給相關的領導。他的大膽讓領導印象深刻，此後還常常被拿出來當談資鼓勵其他員工，因為「剛開始的大部分都是錯的，但即使這樣下次還是敢說。隨著工作經驗的積累，慢慢的就變成一半對一半錯；再後來就變成對的多了。」
雖是玩笑，這多少反映了萬科對於每個人意見的尊重。不管你是對是錯，只要你對這件事情有你自己的看法，你都可以通過不同的渠道表達出來。
而在一個崗位工作兩年之後，如果本人意願申請到另外一家子公司或者另一個崗位去工作，只要下家願意要，上家就要無條件放人。在萬科的培養方式中，交流輪崗是一種常用的手段。廣州萬科人力資源部部門經理潘樟良大學畢業就進入萬科做營銷工作，一段時間後調去項目發展部，隨後又回到營銷部負責一個樓盤整體的營銷工作，最後才轉向人力資源崗位。「我的目標是要成為一個綜合性的管理人才，從個人職業的發展要求來說，我需要多學習多接觸不同的專業領域。通過崗位輪換嘗試一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的夥伴一起工作，這樣帶來的收獲也會更多。」在萬科，員工在不同地區、不同專業之間輪崗學習，有短期的雙向交流，也有長期派遣的崗位輪換。
語出萬科80後：
80後除了缺點，也有優點。我們激情，也有創意。關鍵是公司要善於指導和引導，善於給我們機會去展示我們的才能。做好了就表揚，做得不好就批評。—肖波(員工關系專員)
在我們父輩來看，我們永遠都是孩子，永遠都是經驗比不上他們的，考慮問題不清晰不周到。隨著時間的增長，我們也會變成有經驗的人，我們也是隨著積累慢慢地成長，承擔責任。—潘樟良(人力資源部負責人)
萬科HR經理眼中的80後：
80後最大的一個特點是，他們特別懂得展示自己。我經常會碰到一些萬科沒有發任何筆試通知或面試通知，卻自己找上門爭取機會的80後。有的甚至通過各種各樣的手段打聽到我住在哪個房間，然後直接敲門跟我說：「我只需要你給我十分鍾時間，否則我覺得對不起自己，也許萬科也錯失了一個好的人才。」
80後有一些很特別的地方，但這是需要大家彼此適應的，不應有先入為主的觀念。實際上他們的創意無窮無盡、信息渠道很寬很廣、求知慾望非常強烈，他們愛憎分明，不會特別圓滑世故。而且當你給了80後足夠的信任與輔導教育後，他們的責任感與使命感會比我們前幾代的人更加強烈。多看看他們的優點，你會發現跟他們相處會變得很容易。
80後們往往不相信聽到的東西，他們更願意相信看到和感受到的東西，所以我覺得很關鍵的是帶他們的人是不是以身作則，是不是做得很好，真的讓他們心服口服。
80後並不是真的只顧自己，只要把道理說清楚了，他們都很通情達理。
楊彥(萬科集團人力資源總經理，被新動力稱為「校長」)
70後與80後的管理暗戰
80後基本上進入了心智比較簡單的一代，他們想問題不願很復雜、做事比較憑感覺、對說服性與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，這個文化特徵為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式提供了機會。
從一定程度上來說，80後員工進入了一個注重交流的時代，一個追求相對民主與開放的管理文化的時代。
80後最不能認同70後對他們應對挑戰的評價。就像他們認識到自己眼高手低一樣，他們認為「迎接挑戰」是80後必不可少的標簽。
⑻ 萬科的人員培訓計劃
打電話找王石即可。其他公司，給胡寶森打電話。也可以；