1. 危險化學品、重大危險源培訓內容。急急急。誰能幫幫我，告訴一下、
危險化學品重大危險源培訓內容：
1、國家相關的法律、法規、條例、標內准和規定；容
2、企業內部相關制度、規程和規定；
3、重大危險源應急預案的文本、演練事故處理知識；
4、重大危險源的識別、評估內容；
5、相關事故的分析和應急器材的配備、保管、使用知識。
2. 什麼是TnPM推進的五個里程碑
五個六」架構是推TnPM的基礎，包括6S活動、6項改善（6I）、六個零活動（6Z）、六大工具（6T）和清除六源（6H）。6S：整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養。6I，即6個Improvement，又稱6項改善，其內容是：——改善影響生產效率和設備效率的環節；——改善影響產品質量和服務質量的細微之處；——改善影響製造、維護成本之處；——改善造成員工疲勞的狀況；——改善造成災害的不安全之處；——改善工作和服務態度。6Z，即6個Zero。又稱六個「零」的活動，其內容是：——追求質量零缺陷：ZeroDefect；——追求材料零庫存：ZeroInventory；——追求零安全事故：ZeroAccident；——追求工作零差錯：ZeroMistake：；——追求設備零故障：ZeroFault；——追求生產零浪費：ZeroWaste.。6T，即6個Tool，又稱6大工具，其內容是：——單點課程OPL體系；——可視化管理；——目標管理；——績效管理；——團隊合作；——項目管理。6H，即清除6個Headstream，6個源頭是：——污染源；——清掃困難源；——故障源；——浪費源；——缺陷源；——事故危險源。
3. 推行TPM活動的步驟有哪些
起步
領導認識，導入培訓，概念開發；
第一步
企業全面調研，認識基準和起點，樹立目標；
具體指標：
P（OEE，TEEP，故障停機時數等）；Q（合格品率，客戶投訴率等）；
C（製造成本，維修成本，設備、備件成本、停機損失等）；
D（按時交貨率，計劃完成率，庫存等）；
S（事故率，事故損失工時數，工傷事故數）；
M（TPM員工參與率，合理化提案數，單點課程製作數等）。
第二步 ：建立組織，成立TPM專職機構
第三步：制定公司TPM目標、推進計劃和實施計劃
推進計劃——框架計劃（主要內容和階段描述）
實施計劃——三個月的時間表
具體目標：PQCDSM按照五階評價體系目標（組織結構健全性；管理流程規范性；員工士氣和素養水平；生產（辦公）現場狀況；設備管理經濟指標（OEE，TEEP，維修費用，備件消耗與庫存，MTBF等））
最終目標：八個零（零故障、零事故、零缺陷、零浪費、零庫存、零投訴、零差錯、零損失）；
第四步 ：TPM啟動會
動員大會：最高領導；
導入培訓：1、請外部專家進行現場指導；
2、到外面去學習參觀；
刊物、看板、電子視板：宣傳部門配合。
第五步：以6S為切入點，開展TPM
6S是基礎；
6S是突破口；
6S同樣要程序、規范管理：確定區域、人員、標准、周期、方法，並有檢查評估方案；6S中必然發現根源性的問題——引入清除六源內容。
第六步：「六源」的解決
TPM的尋找和清除「六源」活動
污染源：來自環境，來自設備；
清掃困難源：需要清掃，難於清掃，源於速、熱、電、位；
故障源：引起故障的設備外部和本身條件；
危險源：存在安全隱患的現場和設備狀況；
缺陷源：引起產品缺陷的設備問題及環境因素；
浪費源：造成物、能、人工浪費的人-機系統因素和生產現場。
六源項目管理
重點解決在6S活動中遇到明顯的「六源」問題，主要是污染源、清掃困難源和故障源，順帶解決6S中發現的安全隱患源、缺陷源和浪費源問題。維修技術人員參加的技術攻關小組是一支活躍的力量，無論在6S的規范和程序化，還是在「六源」的解決，都可以起到帶動作用。
第七步：以規范化為主線，創建樣板機台
規范化要按照動作的邏輯聯系，設計既體現正確操作，對產品質量的關注，又能夠適當維護，還要保證安全的規范體系。機台旁展示目視管理「兩書」工藝操作作業指導書（體現正確執行操作工藝，保證產品質量，保證作業安全）；維護保養規范作業指導書（體現清掃、點檢、保養、潤滑四位一體，加上診斷、維修六步閉環）樣板機台（線段）的選擇：典型性，帶動性。
第八步：樣板示範，全面推廣
在樣板機台（或線段）旁，召開現場發布會。
程序：
1、領導講話鼓勵；
2、機台負責人介紹本機台的規范化文件體系和實際執行情況、效果；
3、參觀示範；
4、參觀人提問、答疑；
5、組織者總結。
第九步：公司預防維護體系的設計與實施
設計：設計適合本企業的預防維護體系；
設計與此防護體系匹配的全部管理程序；
實施：運行並修改完善。
第十步：現場改善、合理化提案活動
現場改善：自己動手，小提案實施；
合理化提案：程序化管理——提案的接收、研究決策、組織實施、評價成果、快速反饋制度；
第十一步：展開「員工未來能力持續成長」活動
1、員工能力分析；
2、員工成長約束、差距、原因分析；
3、員工持續成長計劃;
4、OPL程序化管理——OPL課題的挖掘、組織撰寫、評審修改、組織培訓教學、獎勵體系；
5、輔助實施。
第十二步：建立TPM考核評估體系
OEE ，設備完好率，設備一級保養合格率，員工工作效率，維修費用；
6S評價：依據6S管理評價表分別就整理、整頓、清掃、清潔、素養內的各項具體指標打分，計算總分；
設備保養規范化作業評價：抽檢若干規范化作業點，按照規范化作業指導書要求分項目檢查，得到機台（或線段）總分；
合理化提案，OPL，安全，員工成長狀況評價。
OPL案例：單點課（針對設備部件）
第十三步：自主維修推進，規范的提升，小組自主管理
從設備6S開始，深入挖掘和清除6源，逐步建立規范作業體系，在工作中改善規范，不斷提升規范，朝自主維修和自主管理的高度前進。
導入新階段：入階評審，制訂新目標和新計劃，進入下一循環
1、入階評審，檢驗推進成果；
2、表彰推進模範和明星團隊；
3、檢討教訓和不足；
4、提出新的目標；
5、制訂新的主計劃和實施計劃。
來源：http://www.chinatpm.net/tpm/4756.html
4. tpm管理體系推進的方法有哪些
第一步：企業全面調研，認識基準和起點，樹立目標
具體指標：P(OEE，故障停機時數等);
Q(合格品率，客戶投訴率等);
C(製造成本，維修成本，設備、備件成本、停機損失等);
D(按時交貨率，計劃完成率，庫存等);
S(事故率，事故損失工時數，工傷事故數);
M(TPM員工參與率，合理化提案數，單點課程製作數等)。
第二步：建立組織，成立TPM專職機構
為使TPM順利推進，要成立公司的TPM推進委員會，並建立一個TPM領導小組，負責貫徹、實施公司TPM的推進計劃。
各部門、車間也應成立TPM推進委員會，由部門、車間負責人任推進委員會的負責人。
設置TPM聯絡員，負責傳達上級TPM推進組織的意圖，監督基層TPM的實施，及時上傳下達信息，幫助現場解決TPM開展中遇到的困難和問題。
各部門基層組織、車間、生產線還可以成立臨時性的TPM技術攻關小組，幫助車間創建現行、樣板機台，幫助解決現場六源問題。
基層員工建立起各TPM小組，按照公司計劃和指引落實開展TPM推進的各項活動和任務。
第三步：制定公司TPM目標、推進計劃和實施計劃
TPM的推進計劃又稱為框架計劃或主計劃。所謂的框架計劃即指在企業總體規劃和發展目標下推進TPM的主要階段和主要活動計劃。在制定推進計劃之前，首先要確定TPM的發展目標，TPM的目標要服務企業的遠景和宏觀目標。
除了TPM的主計劃之外，按照目標管理的原則，還應制定TPM的實施計劃，即時間表。TnPM的實施計劃以3個月為一個周期，在時間表中應體現目標(任務)、執行人、檢查人、執行任務和完成目標的時間。計劃模板點擊這里。
第四步：TPM發動
TPM的發動，目標是讓這一活動被全體員工所了解，讓領導的決心和意圖打動每一個人。
TPM發動包括：召開TPM全體員工大會，請企業最高主管領導作動員報告，邀請有關專家或企業熟悉TPM的人對TPM活動的宗旨、意義、內容精髓和主要過程作一介紹，以引起員工對TPM活動的興趣，調動廣大員工參與的熱情。會上還請員工代表發言，表示參與的決心;企業各區域視板的主管要把介紹TPM作為宣傳的主題，把TPM的內容、要點、意義、目標、主要展開步驟、主要方針介紹給員工。宣傳欄要圖文並茂，要結合企業實際，簡單明了、主題突出，分期介紹不同的側面，成為動員大會的回響。
第五步：以6S為切入點，開展TPM
TPM推進，最好的突破口是6S活動。6S要真正取得成功，首先要取得最高領導的支持，同時要廣泛發動，讓全體員工徹底了解6S的精髓和重要意義。為使這一工作能夠穩定、持久，要明確目標，建立合理的考核評價體系。
6S活動要循序漸進，首先從3S開始，即做好整理、整頓、清掃，逐漸發展到清潔、安全和素養。在開展中，要制定部門的基準，要有程序和方法，要有規則、督導和評估，要有檢查表等管理方式。6S活動是從形式化→行事化(規范/制度化)→檢查評估化→激勵化→習慣化→品格化的過程。
第六步：源頭改善的解決
重點解決在6S管理活動中遇到明顯的源頭改善問題，主要是污染源、清掃困難源和故障源，順帶解決6S中發現的安全隱患源、缺陷源和浪費源問題。解決源頭改善問題，同樣需要全員的參與，有些項目可以由操作工自行解決，也有的需要立項，由一個小組、團隊協作解決。解決源頭改善問題，可以與員工的合理化提案活動結合起來進行，並採用靈活、短周期的目標管理方式，建立源頭改善公示板，將近期需要解決的源頭改善名稱、解決方法、執行人、完成日期展示出來。
維修技術人員參加的技術攻關小組是一支活躍的力量，無論在6S的規范和程序化，還是在源頭改善的解決，都可以起到帶動作用。
第七步：以規范化為主線，創建樣板機台
樣板機台(線段)的選擇要有典型性、帶動性，一旦這樣的設備維護體系建立起來，對其他設備有突出的啟發和帶動作用。
創建樣板機台時，要詳細分析設備狀況，了解操作工人的技術水平和平時工作勞動強度，設計一套既適合設備狀況又適應操作工人技術水平和勞動強度的設備操作、維護保養規范，把操作、清掃、點檢、保養、質量保證、安全、設備潤滑和小故障的處理融合一起，連貫起來。
第八步：樣板示範，全面推廣
一旦創建樣板機台的工作已經完成，就要准備組織對樣板機台的推廣。企業可組織一個樣板機台推廣示範會，邀請相關車間、班組、生產線的負責人和工人骨幹來觀摩。同時介紹機台規范作業的格式、文件編寫方式、如何執行、如何檢查等。
第九步：企業預防維護檢維修管理體系的設計與實施
設備管理與維修部門開始進行檢維修管理體系的總體設計，包括維修策略的選擇、設備信息的採集、資源配置比例的確定、流程組合維修模式設計以及相關管理流程策劃。這需要上下溝通、反復研究，縝密思考和策劃。詳細資料點擊這里。
第十步：現場改善、合理化提案活動
為了使員工的潛力得到進一步的發揮，就要把TPM與生產現場的持續改善，和員工合理化建議緊密結合起來。在員工合理化建議活動之初，要制定一些鼓勵措施，把員工的積極性引導到關注生產中的問題、故障、效率低下以及各種隱患上來。
第十一步：展開「員工未來能力持續成長」活動
通過員工能力分析，成長約束分析，積極思維的引導自我成長計劃、五維培訓計劃以及單點課程體系的建立，讓員工和企業一同成長。詳細資料點擊這里。
第十二步：建立TPM考核評估體系
考核評估體系是TPM持續進步的關鍵。在生產現場要求員工既要有規范的操作，又要有熟悉規范化的設備維護與維修，既要保證產品質量，又要不出安全事故，同時還要積極提合理化建議，參與到現場持續改善之中，所以企業在推進TPM的過程中就應該根據TPM五階六維中的六維評價內容指標，建立一個綜合而非單項的考核評估體系，不斷檢驗TPM推進效果。詳細的五維指標點擊這里。
第十三步：自主維修推進，規范的提升，小組自主管理
從設備6S開始，深入挖掘和清除6源，逐步建立規范作業體系，在工作中改善規范，不斷提升規范，朝自主維修和自主管理的高度前進。
5. 鋼廠TPM個人建議
TPM是指全員生產性保全活動，TPM工作是為了更好的落實設備工裝維護、管理工作，響應公司TPM小組推進目標，形成全員參與的良好氛圍，切實做好設備、工裝日常保養、維護，減少或防止設備、工裝突發故障發生，保持和恢復設備、工裝精度和性能，提升設備、工裝狀態和管理水平，保持生產順利進行。TPM的八大支柱是：個別改善、自主保全、專業保全、開發管理、品質保全、人才培養、事務改善、環境改善。TPM活動的6S是整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。以6S為切入點，開展TPM活動。6S是TPM活動的基礎，是TPM活動的突破口；6S同樣要程序、規范管理：確定區域、人員、標准、周期、方法，並有檢查評估方案；6S中必然發現根源性的問題——引入清除六源內容。TPM的尋找和清除「六源」活動，「六源」為污染源、浪費源、故障源、缺陷源、事故危險源、清掃困難源。
公司開展TPM自主保全活動展開的五大階段：1）、初期清掃（清掃點檢）2）、發生源、困難處的對策3）、總點檢4）、點檢效率化5）、自主管理。
第一階段：初期清掃
1、初期清掃的目的：①以設備本體為中心的垃圾、塵埃、污染徹底排除。②防止強制劣化。③透過清掃找出潛在缺陷，並予顯現及處置。
2、經由清掃接觸設備的各部位（看、摸），可發現部位的不良點有振動、發熱、松動、症兆。
3、初期清掃的要求：①要將看得見和看不見的地方都清掃干凈；②對清掃工作要進行規范化管理，制定清掃標准，並按標准實施清掃；③長期堅持不懈，把清掃工作當作日常工作的一部分，持續實施。
4、對設備的清掃必需做到操作工人自己動手，且進行全面清掃，維修人員對清掃活動進行技術支持。
5、經常為設備清掃是發現設備微小問題和變化，從而預防大問題、嚴重故障出現的最實用方法；
第二階段：發生源、困難處的對策
1、TPM第二階段的主要內容是發生源及困難部位改善對策。TPM第二階段的目的是：改善垃圾、污垢、污染的發生源，飛散的防止或清掃、加油、點檢的困難處所，以縮短清掃、加油、點檢時間和學習設備改善的思考方法，以提升實質的效果。
2、清掃困難源指需要清掃，難於清掃，源於速、熱、電、位等。
3、故障源指引起故障的設備外部和本身條件。
4、危險源指存在安全隱患的現場和設備狀況。
5、缺陷源指引起產品缺陷的設備問題及環境因素。
6、浪費源指造成物、能、人工浪費的人-機系統因素和生產現場。
7、發生源及困難部位改善對策的作用：使操作員工更加熟悉自己的設備、改善設備的使用性能、一勞永逸，同類污染現象不再發生、培養員工改善的意識和解決問題的能力
8、發生源及困難部位改善對策的推進要點：突破現狀，大家動手；引入競爭，激發創意；維護成果，中層引導。
第三階段：總點檢
1、總點檢:是指對設備操作者在設備的自主保全方面提出更高的要求，要求操作者更深一層學習和掌握設備的結構、性能、運作原理，以求對設備進行更加精細的點檢，消除潛在問題，使設備回復到初始狀態的日常點檢活動。
2、總點檢的作用：1降低設備的故障率；2清除設備的微缺陷；3全面提升員工的自主保全能力。
3、總點檢的重點在於測量設備的劣化程度並採取改進措施，是對「事前預防」中遺漏的問題和結果的「事後控制」活動。主要是通過對操作者開展設備點檢要素的針對性培訓教育，開展專項點檢，提高員工專業能力的活動。
4、設備故障源未納入點檢標准、未進行設備點檢、點檢結果和實際不符視為不能保證設備的點檢效果。
第四階段：點檢效率化
1、點檢效率化是指：操作者經過前四個階段的培訓與實踐,對自己操作的設備性能狀況已有了較深層次的理解,這時員工就有了自己發現問題的能力,從操作者的角度重新審視前階段制定的清掃、總點檢標准，確認點檢項目進行簡單化和優化已經成為可能。在遵守前階段標準的基礎上進行改進，不斷完善、簡化、優化點檢的方法和項目的活動就是點檢效率化。
2、點檢效率化的作用：完善點檢標准、提高點檢工作的效率和精度、減少點檢失誤、提高員工的改善技能、提高員工滿意度，降低設備故障、為員工自主管理打下基礎。
3、點檢效率化的推行的4個方面：1、點檢內容的完善、簡化和優化；2、點檢全面目視管理活動的開展；3、設備故障率的有效管理；4、點檢效率化改善工作的開展。
4、創新目視化：除了規定的各類儀表，液位，管路，各類表格的目視化，員工在點檢過程中，運用自己的經驗，做出能提高點檢效率，提高點檢精度的目視化內容。如：日常點檢項目的目視、故障源納入點檢項目後的目視等。
5、標准優化：點檢標准和點檢表的修改周期是三個月，在檢查過程中，必須依照設備科長判定的《點檢標准修訂意見書》上內容和點檢標准上的內容進行檢查。對修訂的標准因未到修改周期，點檢表上可不體現，但現場必須按標准開展，否按不合格評價。
第五階段：自主管理
1、自主保養管理活動是以製造部門為中心的操作者的活動。通過維持設備的基本條件（清掃、
注油、緊固）、遵守使用條件，根據總點檢來進行劣化的復原，把「培養熟悉設備的工程師」作為目標，通過階段程序展開教育、訓練和實踐的PDCA循環來實現，是操作者按照自己制定的基準來維持管理現場和設備的活動就叫做自主管理。
2、自主點檢的目的是重新檢討清掃、加油點檢基準整理自主保全基準。為確實做到自主保全基準的維護管理,設備提升自主點檢作業的效率化與目視管理、防止措施等。
3、自主維護需要（1）強化初期清掃，鞏固後再開始後續活動；（2）開展班組互檢和評比，車間抽檢相結合；（3）簡化工作流程和表格，減少形式化；（4）激勵措施，調動一線員工的積極性；（5）加強培訓，提高員工技能；（6）採取可視化的手段，減輕工作量；（7）開展示範線和樣板機台活動。
（3）目視管理
1、利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的目的一種管理方法稱為目視化管理。
2、目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺信息以及感知信息來組織現場生產活動，以達到提高勞動生產率的一種管理方式。目視管理是看得見的管理，即能夠讓員工用眼看出工作的進展狀況是否正常，並迅速地做出判斷和決策。
3、可視化管理的作用：使管理更加透明；讓管理更加簡明；使潛在的問題亮明。
4、應用目視化管理技術的目的是引導操作者正確行為，預防失誤操作。
5、目視化管理的好處：識別標識和地點、生產狀態、標准作業流程、業績信息、改變與改善。
6、看板管理的六大好處：明確管理狀況，營造有形及無形的壓力，有利於工作的推進、營造競爭的氣氛、營造現場活力的強有力手段、展示改善的過程，讓大家都能學到好的方法及技巧、展改善成績，讓參與者有成就感、自豪感、樹立良好的企業形象。
7、開展全員可視化管理活動需要1）、設定目標、明確目的；2）、建立開展的組織、推選負責人；3）、要有計劃，全面考慮和設計對象；4）、確定可視化管理的項目；5）、研究展開的方法和表現的形式；6）、按計劃，組織可視化活動的實施；7）、實施效果的追蹤、改進和提高。
8、可視化管理工具有顏色、標簽、標牌、實物、看板、圖表、照片、電子媒體、燈箱等。
9、安全色分別是：紅色：表示禁止、停止藍色：表示指令綠色：表示提示黃色：表示警告
10、水蒸氣管道的顏色應為大紅色
11、空氣管道的顏色應為灰色
12、氮氣氣瓶應為黑色
6. 化工推行TNPM帶來的好處的稿件
2004年6月，重慶煙草工業公司重慶分廠正式引入「全面規范化生產維護」機制（簡稱「TNPM」），對企業生產經營產生了重大的推動作用：下半年，該廠設備有效作業率達到87.67%，比上半年增長了近兩個百分點；制絲線故障停機率0.7，達到了歷史最好水平，設備完好率也保持在100%；主要物耗不平明顯下降，在下半年出現了單箱耗葉36.15kg，單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平；生產成本費用的降低，為全年企業各項成本費用節約了1000多萬元。
在一個有著60多年歷史的生產企業中固有的工作習慣和思維模式，在代代相傳的經驗或教訓里被釘牢在人們的心中，如同陽光、空氣般自然而不被重視。「江山易改、本性難移」已被人們當成了「定律」，重慶煙草工業有限責任公司重慶分廠運用現代化的「全面規范化生產維護」管理模式正在進行著一場顛覆這一「定律」的變革。
TNPM即「全面規范化生產維護」，是指以設備綜合效率和完全有效生產率為目標，以全系統的預防維修系統為載體，以員工的行為規范為過程，全體人員參與為基礎的生產和設備維護、保養維修體制。這種管理模式源自上世紀70年代的日本TNPM即「全面生產維護」管理模式。它包括全員參與、5S活動、合理化建議、清除六源、單點課程、維修體系建設等多個部分。2003年9至10月，工業公司重慶分廠多批設備管理人員先後參加了TNPM培訓。企業領導敏銳地意識到這套管理模式將是改進企業管理、轉變職工觀念認識，全面提升工作質量的有效手段。同年10月，動力車間首先試點推行5S管理活動，在較短的時間內實現了生產現場和辦公環境的明顯改善。試點的成功更加堅定了企業領導層全面推開TNPM的信心。
經過半年的精心准備，2004年6月21日，該廠召開TNPM推進動員大會。廠長樊宣剛作了動員報告後，TNPM專家李葆文教授給全廠級領導、全體中層管理人員、設備技術人員、操作及維修人員近230人進行了為期兩天的TNPM專題知識講座。2004年7月15日，該廠相繼成立了TNPM推進領導小組、TNPM推進辦公室及基層TNPM推進小組，明確了相關職責和2004年主要開展的全員參與、5S活動等各項工作。這一系列舉措當時並沒有真正在大多數職工思想上引起太大的反響，因為很多重要工作通常都經過這樣的步驟。但是，不久以後，一則簡短的通知卻引起了全廠職工的震動——全員參與活動從2004年8月正式啟動，廠領導、管理人員、後勤及非生產人員到全員參與工作區域參與設備維護與保養，工作區域全部在生產現場，每人每月至少一次，每次不得少於兩小時，並且有專門的表格供機台操作工給每個人打分和簡評。重慶煙草工業公司重慶分廠TNPM全面推行拉開了帷幕。
7. 錢塘江前稱叫什麼
錢塘江
錢塘江古名浙江，以其「壯觀天下無」的涌潮和海上長城——錢塘江海塘聞名古今中外。60年代以來，在與錢江潮搏鬥中，治江與圍塗相結合，大幅度縮窄穩定了河口段游盪不定的江道，圍塗百餘萬畝，被譽為世界強潮河口治理的創舉。河姆渡及良渚文化遺址的發掘證實，古代的河口濱海地帶是越文化發源地，也是華夏文化搖籃之一。流域地跨浙、皖、贛、閩、滬五省(市)。河口區北為太湖平原，南為蕭紹寧平原，東臨舟山漁場，處於長江三角洲南翼的滬、杭、甬金三角地帶。這三個城市1999年的總產值都分別超過1000億元。
一、地理概況
水 系 錢塘江有南、北兩源：北源新安江，河流長；南源蘭江，集水面積大。兩源在建德市梅城鎮匯合後稱富春江；富春江電站以下進入受潮汐影響的河口區，至蕭山市聞堰附近納入浦陽江後，為徑流與潮流勢相互作用、沖淤多變的河口段；澉浦以下為河口灣，習稱杭州灣，在上海市蘆潮港閘與寧波市外游山聯線的斷面上注入東海。從北源源頭至入海口門，全長668km，流域面積55558km2，其中浙江省境48080km2。
流域水豐沙少，豐枯不均 錢塘江流域氣溫適中，雨量充沛，是典型的亞熱帶濕潤氣候。多年平均徑流440.8億m3，3～6月或4～7月為豐水期，水量佔全年的55～60%；潮區界實測最大洪峰流量29000m3/s，最小日平均流量15.4m3/s，洪枯比達2000；新安江等大、中型水庫建成後，經過調節，洪枯比小於50。干、支流含沙量0.1～0.5kg/m3，杭州閘口以上年輸沙量659萬t。
河口潮強流急、涌潮洶涌、河床寬淺、沖淤多變 錢塘江河口是典型的喇叭狀強潮河口，杭州灣灣口寬100km，向內急劇收縮，澉浦寬20km，海寧鹽官寬11km，杭州閘口寬僅1km。外海來沙豐富，隨漲潮流帶入口內，在乍浦與聞堰間堆積成龐大的縱向沙坎。急劇收縮的河寬與隆起的沙坎，使潮能集中，潮波變形劇烈，形成涌潮，並在河口段形成游盪型的河道。
錢塘江流域圖
錢塘江河口段平面及縱剖面圖
河口段下界澉浦，最大潮差8.93m，為我國河口之最；實測最大漲、落潮沿水深平均流速分別為4.43、3.71m/s。在尖山下游附近形成涌潮，上溯至海寧十堡～鹽官一帶最高，瞬間暴漲的潮頭高1～3m，遇塘岸突出或丁壩阻擋時，可壅高10m，翻越塘頂；潮頭向上遊行進速度5～7m/s，實測最大點流速12m/s，對海塘、丁壩的破壞力極大。涌潮之雄偉與多姿多態，堪稱世界之最。
錢塘江涌潮有「天下奇觀」的美譽，這是觀潮勝地海寧市鹽官鎮的一線潮
海寧八堡附近，常有東、南兩股潮交會，形成「交叉潮」的獨特景觀
涌潮遇海塘曲折或突出處，可激涌高達十餘米；
遇長丁壩阻擋時，還會反射形成「回頭潮」
一塊4.6m×3.3m×0.8m，重達30t的壩面砼被涌潮
掀起，沖離原地7～8m，豎靠在海塘邊
河口段河床質由細粉砂組成，極少粘性，易沖易淤，江寬水淺，主槽擺動頻繁迅速，灘岸漲坍無常，河床沖淤劇烈。17世紀中葉之前，江道走南大門時，鹽官江面寬30餘km，1759年後，穩定走北大門迄今，但主槽仍經常在一二十公里范圍內擺動；1953年觀測到沿數公里灘岸一天蝕退245m的記錄，世界罕見。澉浦斷面尋常潮時，每次漲、落潮進出水量32億m3，進出沙量約2000萬t，有時凈進，有時凈出，大沖大淤，澉浦至倉前72km河道，平均河底分段沖淤厚度1.4～4.2m。
歷史上災害頻繁；水土資源豐富，開發潛力大 由於水量豐枯不均，河口潮強流急，洪、澇、旱、潮災害頻發。據史載統計，建國前千餘年中，平均2.7年中有一年發生洪澇災害，3.4年中有一年旱災，7.3年中有一年潮災。
全流域多年平均水資源總量444億m3，水力資源理論蘊藏量282.44萬kW，可開發量211.65萬kW；金衢盆地3500km2，分布大片低丘紅壤土地；河口有灘塗969萬km2；杭州灣北岸0.5-3.5萬噸級泊位岸線49.5km等巨大自然資源，是進一步增加陸域面積，開發水能，發展農業、港口和臨江濱海工業的基礎條件；此外，還有眾多的自然和人文景觀可供開發旅遊業。到1998年底，錢塘江流域中屬浙江省境內的人口1769萬人，工農業年產值達2450萬元，人均1.38萬元。
河口區經濟繁榮，備受歷代主政者重視 河口南、北兩大平原，土地肥沃，交通便捷，漢唐以來，就是經濟發達，國家財賦聚斂之地。明代大學士丘浚稱：「韓愈謂賦出天下，而江南居十九。以今觀之，浙東、西又居江南十九，而蘇、松、常、嘉、湖五府又居兩浙十九也。」但兩岸平原地勢低窪，一般比錢塘江高潮位低2-4m，歷史上洪、潮災害頻繁，故沿岸均建有海塘，以資防護。據史載，海塘決口後，咸潮遠侵湖州、嘉善、吳江、松江等地。故漢唐以來即先後大力興築兩岸防海大堤，明清時期建成規模宏偉、構築精巧的魚鱗大石塘，被譽為我國古代三項偉大工程之一，與長城、運河齊名，部分石塘至今仍屹立在防潮第一線。
清末（1908年）改軍隊編制的錢塘江專管機構為地方編制，成立浙江海塘工程總局，為今錢塘江管理局的前身。近代著名水利專家如李儀祉、茅以升、汪胡楨、吳又新等人，均先後參與或主持過錢塘江海塘建設工作。中華人民共和國成立(以下簡稱建國)以後，錢塘江的水利建設更受到從中央到地方的高度重視。累計建成大、中、小型水庫2200餘座，總庫容280餘億m3，水電站裝機176.5萬kW，河口圍塗造地150餘萬畝(含上海市境內20餘萬畝)。
為使錢塘江河口的治理開發建立在科學務實的基礎上,在原水利部副部長錢正英和嚴愷院士的推動下,1957年就成立了錢塘江河口研究站,是今浙江省河口海岸研究所(亦為國際泥沙研究培訓中心的杭州河口海岸實驗研究基地)的前身。浙江省人大常委會於1997年12月31日通過《浙江省錢塘江管理條例》,進一步加強對錢塘江建設、開發和管理的力度。
周恩來總理視察新安江水電站工地(1959年)(引自《新安江水電站志》)
全國政協副主席錢正英、浙江省副省長劉錫榮等視察錢塘江海塘(1996年)
全國政協副主席錢正英、水利部副部長嚴克強、總工程師朱爾明和嚴愷、竇國仁院士等著名專家學者，應浙江省邀請，共商錢塘江河口整治和標准海塘建設大計(1997年)
浙江省人大常委會討論通過並頒布施行的
《浙江省錢塘江管理條例》
二、建國前的水利設施
錢塘江流域是華夏文化的發源地之一。隨著人類生產、生活活動的發展，水利建設也有悠久的歷史。如古杭州灣南岸的河姆渡文化遺址中，距今7000年前已栽培水稻；距今約5700年前的第二文化層發掘出有木構水井。傳說中的大禹治水最後到達剡地(今嵊州市)，疏鑿了溪，故有「自大禹疏鑿了溪，人方宅土」之說。建國前的基本水利設施有防洪堤、引水堰壩、蓄水湖泊和海塘。
防洪堤 遠如唐萬歲登封元年(696)，富陽縣城邊就築有春江堤防洪。此後，各臨江城鎮多築有類似防洪堤；有的則與城牆相結合。為保護大面積耕地，有些河道的干、支流沿線也築有防洪堤。如浦陽江兩岸，諸暨縣在明代就有防洪堤228km。但堤防均較單薄，也不成系統，防洪能力很低。
引水堰壩 為灌溉農田，早在東漢建武三年(公元27年)就有白沙溪上的築堰引水墾田工程，經陸續增建後，共達三十六堰。此後，各干、支流上均興建有堰壩，數量甚巨。其中灌溉面積達萬畝的就有呂
8. 解決企業難題TnPM應遵循怎樣的推進方式和套路
（1）問題的提出
通過TnPM培訓和咨詢，到底要能給企業帶來什麼？企業如何才能選擇到符合預期咨詢服務質量的合作夥伴？
任何咨詢服務當然是要解決企業面臨的困惑和問題，作為以設備人機系統精細化管理為主線的管理體系，TnPM當然致力於解決企業現場和設備管理方面（領域）面臨的困惑和問題。關鍵是：企業需要提供咨詢服務的合作夥伴以什麼樣方式和套路來幫助企業解決這方面問題？
（2）體系對應的理念
從工作性質和業務關注點來說，企業管理人員最希望提供咨詢服務的合作夥伴所提供的是直接拿來就可用的方法、方案、制度和模板，越在這方面能夠滿足企業需求的咨詢人員就越受歡迎。如果咨詢服務僅實現上述功能還遠遠不夠，企業還需要評估咨詢公司是否還能從更深層面幫助企業理清思路，在解決表面問題的同時，是否也盡可能就企業存在的深層次問題給出答案和思路，即"治標也要治本"。
因此，在TnPM推進輔導過程中，企業需要判斷提供咨詢服務的合作夥伴，其實施項目的目標和套路是否非常清楚，是否能夠通過"導入理念，傳授方法，建立機制"，來解決企業現場和設備管理的實際問題。
（3）具體解決問題的方法
1）導入理念
通過TnPM推進，就是要把全員、規范、持續改進、管理閉環的理念導入並成為大家普遍接受並身體力行的信條。"將規范滲透到毛細血管，把精細傳遞到神經末梢"、"時時規范、事事規范"、"規范一切、一切規范"等等，通過各類喜聞樂見、行之有效的普及和宣貫方式（培訓、會議、現場參訪、成果交流、海報標語、徵文比賽、知識競賽），使TnPM理念為企業員工所熟悉和認可。這個過程說起來簡單，但做起來卻不是那麼容易，關鍵還要是各級管理者能深刻認識到這方面工作的關鍵性和必要性，並長期堅持不懈地努力去普及和獲得大多數人的認同。作為提供咨詢服務的合作方，則要時刻注意企業各級人員在接受和踐行TnPM理念方面的符合度，隨時提醒企業要加強這方面的工作部署。
2）傳授方法
通過TnPM推進和各模塊的設計，就是要導入一些針對性強，簡單實用的工具方法來解決企業的實際問題。這其實是方法論方面的話題。這個過程隨著TnPM現場四要素、自主維護、檢維修體系優化和全員改善活動等，逐步普及和傳授像6S活動、發現和清除六源活動、可視化定置化、看板管理、OPL、OPS、自主維護基準書、樣板機台、維修策略、維修規范編制、六項改善、TnPM贏在班組等具體的工具、活動和方法、手段。基層管理人員和一線員工，掌握這些方法工具越多，越容易在遇到實際問題時開動腦筋，積極想辦法解決或者做得更好。
一般來說，這些方法的導入，本身也會經歷"生搬硬套"、"局部創新"到"活學活用"三個階段。每個階段，都有每個階段的目的和要求、也都有相應的評判標准和依據。負責TnPM推進的管理人員，則要隨時根據各模塊的推進時間和節奏，不斷明確要求，引導各單位正確掌握和應用這些工具和方法，從"簡單模仿"早日走進"活學活用"階段。
3）建立機制
通過TnPM推進，關鍵還要形成閉環管理機制，要建立管理辦法，引導具體工作的有效和長效開展，特別是有無定期的檢查和自我提升機制。這時候，TnPM咨詢人員，既要知道相關的管理機制建立的要點和要素是怎樣的，也要知道企業在實踐與執行環節還有哪些薄弱點，以便及時提醒企業進行加強和完善。
4）解決問題的效果
"理念、方法論和機制"的套路，不僅提供TnPM咨詢服務的合作夥伴要非常清楚，還要幫企業把內部的骨幹團隊培養起來，讓他們也深刻理解和認識到TnPM推進的過程，就是導入理念、傳授方法和建立機制的過程，TnPM推進的終極歸宿，就是去解決好企業面臨的困惑和實際問題的。不與企業實際問題相關聯，就是形式主義和兩張皮，變成了為了推進TnPM而推進，是沒有任何意義的。
5）解決問題的案例
以OPL活動為例，企業首先要清楚導入OPL的目的是為了充分分享一線員工智慧，因此就要不斷導入"分享共贏"、"兩人交換蘋果，各得一個蘋果；兩人交換思想，各得兩個思想"等理念，只有這些理念得到了員工真心認同，OPL活動才可能形成長期開展的群眾基礎。
第二個問題就是方法論的應用：在OPL導入早期，只要大家能夠按照規定的格式和模板填寫，並基本會用這種方式來分享經驗和智慧就可以了；在OPL導入中期，就要鼓勵各單位結合實際情況有所變化來體現針對性，比如增加一些欄目或者降低某方面的要求等等；在OPL導入後期，其唯一的評判標准則變為全員經驗和智慧分享的氛圍是否濃厚、人均參與力度和參與效果如何等等，OPL形式方面則更鼓勵活性化了。
第三個問題就是建立長效機制，通過有效的激勵方式把員工參與OPL分享的熱情固化下來，一般可以通過評先進和晉升機制設計來實現。
9. 為什麼只做6S還不夠，還需要做清除六源6H
6S是基於現場進行整理、整頓、清潔、清掃等工作，而對於看不到的死角和源頭需要徹底的治理，就需要進行清除六源，把事故危險源、故障源、缺陷源、清掃困難源、浪費源、污染源從源頭上予以消除。讓現場更整潔、更安全、排除隱患。