情境領導2培訓心得

㈠ 急求教育應注重人格培訓多於知識培訓四辯總結陳詞

啥玩意 不明白

㈡ 情境領導的模型

領導是一個古老的話題，但早期的研究集中在領導特質上，熱衷於探討具備什麼素質才可以當領導。20世紀，隨著管理學的誕生和發展，開始了對領導行為的研究。但是，對領導環境與對象的研究依然薄弱。在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境領導模型做出了新的貢獻。保羅·赫塞（PaulHersey）一生致力於領導力研究。1969年，他同肯。布蘭查德（KenH.Blanchard，也譯為布蘭佳）合著《組織行為學》（：UtilizingHumanResources）一書，提出了情境領導模式。這本書在工商界與學術界反響巨大，已被譯成十幾種語言在世界廣為傳播。藉助這一東風，1975年保羅·赫塞創建了美國領導力研究中心，並正式注冊了情境領導（SituationalLeadershipR）這一商標。所以，人們也把情境領導模型稱為「赫塞－布蘭查德模型」。
赫塞博士曾經兩次來華，2005年6月，他在北京舉辦的全球領導力大師論壇上傳經佈道。他的研究中心曾培訓過一百多個國家的一千多個企業的上千萬名職業經理。保羅·赫塞的《情境領導者》一書是極優秀的通俗讀物。從理論上看，情境領導模型屬於權變理論，在管理實踐中影響巨大。經過數十年的時間考驗，情境領導不僅被作為主要管理工具加以運用，而且在組織行為學中占據了一席之地，這與其通俗易懂並易於操作有關。

㈢ "入司"一詞的理解

入司培訓

新員工培訓包括入司培訓以及入職培訓。
入司培訓的內容有：公司介紹、領導人介紹、發展歷程、企業文化以及企業規章制度等一系列新員工應知內容。
入司培訓的目的：讓新員工更加了解企業，認同企業文化，遵守公司規章制度。
入司培訓的方法：形式不限，可以進行視頻培訓、可以專人講授。
入司培訓是新員工培訓的第一步。它與入職培訓一起構成了企業對新員工的培訓。烽火獵聘提供培訓的內容往往涉及到：
1.企業概況：公司業務范圍、創業歷史、企業現狀以及在行業中的地位、未來前景、經營理念與企業文化、組織機構及各部門的功能設置、人員結構、薪資福利政策、培訓制度等;
2.員工守則：企業規章制度、獎懲條例、行為規范等;
3.財務制度：費用報銷程序及相關手續辦理流程以及辦公設備的申領使用；
4.實地參觀：參觀企業各部門以及工作娛樂等公共場所；
5.上崗培訓：崗位職責、業務知識與技能、業務流程、部門業務周邊關系等。
B.如何操作
而在實際操作的時候，大多數的流程是先介紹新員工認識自己的上下平級同事，實地參觀新的工作環境，給予《員工手冊》及《崗位指導手冊》，然後給予閱讀材料或利用多媒體載體或安排專人講解公司的情況，包括企業概括，各種守則及制度，由部門經理講解部門業務流程、職位職責、工作程序及方法等等。在整個培訓中，了解和認知的部分都得到了重視和體現，然而在幫助員工更好更快進入他的職業新起點、領他上路的這一層面上，很多企業都還沒有得到很好的執行，特別是如何把員工的狀態調整到位。
領導力開發的經典課程《情境領導》理論中，對新員工狀態的分析把握了兩個維度，一個是能力，另一個是意願，這兩者都是個人層面上決定一個人是否能夠在其工作崗位上做出良好，甚至卓越的表現的要素。心態和意願是影響績效的重要因素，非常淺顯的一個例子就是，一個優秀的男廚師，並不一定能扮演好家庭里的「煮男」角色，而許多企業追求70分人才，也在於認為此類人才雖在素質和能力上不是頂尖優秀，但是其在工作上往往因為更有危機感和更積極勤奮，因而能夠做出更為出色的表現，性價比更高。
C.情感鏈接
人的心態非常微妙，是不容易把握的因素，不是單純性的信息傳遞就可以達到調整目的，只能通過創造一種體驗，讓員工去感受和體會。歸屬感是否能夠培養出來，工作使命感和積極性是否能夠建立起來，在員工與新工作發生接觸的前期階段就會決定了。因而新員工與公司、與同事、與自己的工作建立情感鏈接，是新人培訓的一個重要部分。
在公司企業文化及各種規章制度既定的前提下，新人培訓可以通過許多技巧來增強新人對公司和新環境的積極情感：
1.新人與新環境的情感接觸，從他到職報到那一刻開始已經啟動。因此，新人入職第一天，其辦公位置整潔，辦公用品齊備，能夠給予員工一個舒適而親和的環境，使其更快得到自己受接納的感受；
2.一封簡短的Welcomeletter,有專人帶領他認識自己的上司，同事和下屬，能給予新人極為溫暖的感覺，對新環境產生家的歸屬感；如果是新員工集體報到，一個稍加設計的專門接待廳，可以傳遞同樣的信號；
3.入職培訓本身是否設計得全面系統、科學有條理，是影響新員工對公司印象的一個因素，而在執行上，培訓計劃是否清晰簡明並第一時間讓新人了解，整個培訓各個階段各種材料准備是否充分，組織是否效率高，等等，同樣影響新員工對公司的判斷；
4.有關企業的概括及規章制度等，文字材料已經能夠達到介紹的目的，但是如果使用多媒體工具或者安排專人進行講解，不但可以讓員工感受到公司為他們所花費的精力，感覺人性化的關懷，更可側重引導員工去關注希望他們關注的，比如強調公司的各種福利或突出制度中的特色等；
5.培訓的形式和場地等盡可能多樣化和靈活化，有助於建立公司的人性化形象，進一步增進新員工與公司的情感鏈接。
總之，新人培訓的使命實現，功夫不僅在常規說教之間，而是要內延和外伸到新員工入職後與新環境發展的接觸的各個環節，注意好每個小細節，體現更人性的關懷，能夠幫助建立員工對新工作的歸屬感和積極性，為成就卓越表現做好前期工作。

㈣ 團隊激勵課程的感悟與收獲

我這里有熊鶴齡沙盤模擬大綱
第一部分：課程導入
1、沙盤介紹：企業沙盤模擬訓練的認識
2、課程認識：為什麼要接受沙盤訓練
3、企業介紹：企業初始狀態設定（統一假定的訓練前提）
4、規則介紹：從道具到工具到角色到操作
5、小試牛刀：沙盤引導年經營模擬操作
1）引導年運行規則說明
2）引導年運行流程說明
3）培訓師帶領學員模擬操作一遍
6、團隊討論：搜集小組成員感到疑惑的問題，培訓老師解答

第二部分：戰略謀劃
1、知識鋪墊：企業戰略管理——從偶然成功走向必然成功的「利器」
2、戰略決策：從概念到願景到使命到戰略到職能到計劃的解讀
1）工具（波士頓矩陣、平衡計分卡、盈虧平衡分析、全成本核算評價）
2）解讀
3、戰略規劃：小組討論、確定——CEO主持
1）制定本團隊的「企業願景」
2）制定本團隊的「企業使命」
3）制定本團隊的「企業戰略」
4）制定本團隊的「職能戰略」
5）制定本團隊的「部門計劃」
4、小組討論：小組討論、確定——CEO主持
1）制定本「企業」6年的戰略規劃
2）可以比照沙盤進行推演練習（預演）
3）方法：如果計劃無法實現，就要調整
5、講師點評：工業經濟時代和知識經濟時代企業戰略管理的異同

第三部分：戰略實施
本部分為沙盤實戰，學員分角色全程操作、體驗、感悟戰略管理的精髓
1、開局布陣：模擬企業第一年戰略實施
1）CEO戰略管理：如何成為一名真正的CEO？
2）沙盤模擬實戰對抗第一年過程體驗
3）小組討論：檢視本年度失誤，調整下一年度經營策略
4）講師點評：如何進行戰略謀局
2、苦心經營：模擬企業第二年戰略實施
1）CFO戰略管理：如何成為一名真正的CFO？
2）沙盤模擬實戰對抗第二年過程體驗
3）小組討論：檢視本年度失誤，調整下一年度經營策略
4）講師點評：如何進行財務戰略管理
3、戰勝危機：模擬企業第三年戰略實施
1）CMO戰略管理：如何成為一名真正的CMO？（營銷∕銷售總監）
2）沙盤模擬實戰對抗第三年過程體驗
3）小組討論：檢視本年度失誤，調整下一年度經營策略
4）講師點評：如何進行營銷戰略管理
4、迎來曙光：模擬企業第四年戰略實施
1）CTO戰略管理：如何成為一名真正的CTO？（技術∕生產總監）
2）沙盤模擬實戰對抗第四年過程體驗
3）小組討論：檢視本年度失誤，調整下一年度經營策略
4）講師點評：如何進行產品開發戰略管理
5、激烈對抗：模擬企業第五年戰略實施
1）CHO戰略管理：如何成為一名真正的CHO？（人力資源∕采購總監）
2）沙盤模擬實戰對抗第五年過程體驗
3）小組討論：檢視本年度失誤，調整下一年度經營策略
4）講師點評：如何進行人力資源戰略管理
6、決戰勝利：模擬企業第六年戰略實施
1）企業戰略管理：如何實現從感性到理性的決策和執行
2）沙盤模擬實戰對抗第六年過程體驗
3）小組討論：如何評價一個企業的戰略管理成果（經營結果）
4）講師點評：如何進行運營戰略管理（C0O）

第四部分：課程總結
1、戰略工具回顧：五種（4+管理駕駛艙）
2、課程收獲總結：
1）企業競爭戰略
2）戰略力量體現
3）課程精髓所在
4）戰略把控依據（財務報告分析）
5）現代企業戰略：知識經濟時代的企業戰略把握
3、小組業績匯總：方法、排名
4、小組現場總結：暢談沙盤課程體驗和收獲
5、個人業績評價：方法、評比
6、頒發優勝獎：課程結束
熊鶴齡
1、國家人力資源和社會保障部全國高級人才評薦中心高級咨詢顧問
2、國務院發展研究中心《國家軟實力之企業軟實力標准I版》課題專家組成員
3、北京大學教育文化與品牌戰略研究所戰略發展部副主任
4、北京大學民營經濟研究院、中國人民大學EMBA班特聘教授
一、沙盤課程：
1、《運籌帷幄》——企業戰略管理沙盤模擬訓練
2、《制勝之道》——企業全面經營管理沙盤模擬訓練
3、《王者歸來》——企業經營決策沙盤模擬訓練
4、《決戰商場》——高效執行力沙盤模擬訓練
5、《巔峰對決》——戰略營銷管理沙盤模擬訓練
6、《步步為贏》——區域營銷沙盤模擬訓練
7、《財智之道》——非財務經理的財務管理沙盤模擬訓練
8、《人來財聚》——非人力資源經理的人力資源管理沙盤模擬訓練
9、《合力聚變》——高效團隊與群體決策沙盤模擬訓練
10、《眾志成城》——企業文化建設沙盤模擬訓練
11、《因你而榮》——卓越領導力沙盤模擬訓練
12、《一招鮮吃遍天》——高級項目管理沙盤模擬訓練
13、服務業企業經營決策沙盤模擬訓練課程
14、連鎖業企業經營決策沙盤模擬訓練課程
15、服務業非人力資源經理的人力資源管理沙盤模擬訓練課程
16、連鎖業非人力資源經理的人力資源管理沙盤模擬訓練課程
王大琨沙盤模擬課程大綱
第一部分：管理者經營管理能力與領導力綜述
1、管理者存在的使命與價值？--創業績能力與帶團隊能力
2、管理者的任務與崗位分析—-解讀某個總監的崗位說明書
3、從專業高手到管理者提升中的常見問題？--新主管的易犯的錯誤
4、影響管理者管理效果的原因分析？
5、管理者管理素養模型？--兩個方面的十種關鍵能力
6、經營管理的概念和體系是什麼？
7、公司經營管理的核心要點 ？
8、經營管理與其他學科的關系？
互動：我們企業在經營管理中的特色？
從系統角度分析管理者在企業經營管理的難點？

第二部分：管理者如何提升企業的經營績效？
一、如何明確企業經營的業績目標？
1、 如何確定團隊業績目標？--從企業戰略目標到運用團隊年度目標？
2、 運用管理目標的四個層次？---如何讓戰略在運用的各方面落地？
3、 系統經營目標的「3化」---如何讓經營目標傳遞到團隊每個人員？
研討：我們團隊今年的經營管理業績目標？
二、如何根據企業計劃制定的自己團隊的經營計劃？
1、企業經營計劃的類別包括哪些？
2、誰來組織系統的編制企業的經營計劃？
3、經營計劃的制定過程是怎樣的？
4、如何進行企業經營計劃的協調？
演練：1、我們團隊今年經營計劃編制的回顧與優化。
三、如何對經營執行進行有效監控和調整？
1、經營監控的本質是什麼？要監控哪些內容？
2、如何對進度監控？--里程碑、關鍵路徑、計劃前置
3、如何進行質量監控？--敏感質量點、質量的五個質量把控點
4、如何對成本進行監控？--敏感成本、關鍵成本控制、責任成本落實
5、如何對各類變化進行協調與管控？
研討：我在自己團隊經營執行中成功的控制措施和手段有哪些？
四、如何進行企業經營系統的總結與優化？
1、為什麼大家不願意進行系統的經營總結工作？
2、誰來組織企業的經營管理總結？
3、企業經營管理總結應該包括的內容？--針對經營目標的全面總結
4、企業經營總結的成果如何被應用？--總結的分享、管理體系優化
研討：我們團隊在經營總結方面還可以做哪些工作？
中層、基層管理者定期該總結什麼？

第三部分：管理者如何帶好團隊？
一、如何構建企業經營的組織管控構架？
1、如何解讀企業的組織構架？
2、如何優化團隊經營的流程與操作要點？
3、如何幫助員工認知經營管理中的任務、工作成果與工作特點？
4、三種不同的經營管控模式是什麼？我們企業適合哪種模式？我們團隊的經營模式？
反思：1、我的團隊在經營管控方面還有哪些可以優化的？
二、如何組建團隊和發展團隊？
1、企業團隊合理的人員結構是怎樣的？--團隊角色認知、八個角色
2、如何對團隊人員從職業、角色、性格等方面進行匹配？
3、團隊四個的發展階段的特徵是什麼？--團隊全周期的管理
4、針對不同的發展階段經營管理者的管理要點？
演練：我的團隊如何進行角色優化？
三、如何輔導團隊進行經營能力提升？
1、如何把握團隊的學習方向和需求？--任務導向、問題導向
2、如何讓每個員工認知的經營中的要點？--崗位要點、短板分析
3、如何用教練式方式在經營中輔導員？--教練技術的七步曲
4、如何組織團隊針對經營問題進行學習提升？
研討：如何針對團隊現狀組織一次針對性的團隊培訓？
四、如何在經營中促進團隊的溝通和協調？
1、如何組織團隊會議？--會前、會中、會後的全周期把控
2、如何與不同專業的員工溝通？
3、如何針對員工不同個性進行有效的溝通？--四種不同員工的溝通要點
4、如何規劃和組織團隊的溝通系統？
演練：如何設計與實施與一個員工進行一次績效面談？
五、如何進行經營考核和激勵團隊？
1、如何看待績效管理和考核？--績效管理常見問題分析
2、如何確定團隊和個人的客戶指標？
3、如何對員工進行績效改善？
4、非物質的激勵方法有哪些？--發展激勵、精神激勵
5、如何對團隊進行激勵？--節點、成果、團隊的組合激勵
6、如何針對不同員工進行針對性激勵？--個性、及時、組合
演練：如何針對某個員工進行有效的激勵？

第四部分：管理者如何提升團隊領導力？
1、如何發現員工的專長、幫助員工選擇合適的工作崗位？
2、如何幫助認知員工崗位的任務、工作成果與工作特點？
案例分析：設計總監的崗位分析
3、如何通過提升專業和管理能力來提升個人的能力？
案例分析：成本管理人員的能力提升
4、如何輔導員工制定個人計劃？
5、如何提升員工工作中的溝通技巧？
6、如何加強對員工執行中的指導和監控
7、針對不同員工的個性化激勵
8、情境領導藝術在領導員工中的應用

第五部分、如何解決經營管理中的問題和提升經營管理者的素養？
一、如何解決企業經營系統中的問題？
1、 問題與問題解決「七步法」介紹
2、 我們團隊在經營中急待解決的系統問題是什麼？
3、 如何有效運用問題解決的七步曲解決我們團隊經營管理中的急切問題？
二、如何提升經營管理者的能力？
1、中層管理者現在和未來的運用管理工作挑戰是什麼？--格局、心態、專業、經歷
2、自我分析：我的優勢和劣勢是什麼？--長處發展、迴避短處
3、我重點的學習經營管理提升點是什麼？
4、我的學習方式與路徑有哪些？--六種個性的經營管理者學習方式？
演練：管理者經營管理和領導力的學習提升計劃？
王大琨（IBM特聘專家、中國第3代沙盤模擬領軍人物）
清華大學、北京大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、中山大學、中央財經大學等國內16所頂尖商學院總裁班特聘教授
清華大學管理碩士專業畢業
教學觀點：
1、通過企業案例找到你的標竿；通過授課系統你的知識；
2、通過參與把別人的能力變成你的本領；
3、把教室變成你未來經營的操練場，把課堂的遺憾變成你在決勝商場的階梯。

㈤ 情境領導理論的領導風格

針對上述四種准備度，領導者可以採用四種領導風格：
l告知型領導風格
l推銷型領導風格
l參與型領導風格
l授權型領導風格 l 告知型領導風格：指導性行為多,支持性行為少。
l 推銷型領導風格：指導性行為多,支持性行為多。
l 參與型領導風格：支持性行為多,指導性行為少。
l 授權型領導風格：指導性行為少,支持性行為少。 l 告知型領導風格：領導者對於被領導者給予明確的指導並近距離監督；
l 推銷型領導風格：領導者對於被領導者進行監督、指導、傾聽、鼓勵和允許試錯，並鼓勵對方參與決策；
l 參與型領導風格：領導者鼓勵被領導者自主決策，鼓勵他們按照自己的方式做事情。
l 授權型領導風格：由被領導者自己決策並執行。
領導風格與准備度的對應關系
實證研究表明，當被領導者處於不同的准備度狀態時，他對於領導者領導行為的需求有所不同。准備度與
領導風格的對應關系是：
准備度水平 1：告知式領導風格
准備度水平 2：推銷式領導風格
准備度水平 3：參與式領導風格
准備度水平 4：授權式領導風格 ?每個領導者在日常管理中使用四種領導風格都有其傾向性。不論管理者是否學習過情境領導理論，事實上，他們在日常工作和生活中，都曾經用過四個領導風格中的某幾個風格去影響他人。
所以，領導風格範圍是指領導者個體在日常管理中使用某些領導風格的傾向性。換句話說，領導風格範圍是指領導者在領導力測評中表現出來的對於四種領導風格的使用習慣。中國企業界的多次領導力測試結果表明，在中國的管理者中，只有少部分人曾經用過四種領導風格去影響他人；大多數人平生僅使用過三個領導風格，還有少部分人管理者只用過兩個領導風格。
通過觀察一個領導者的領導風格範圍，可以看出該領導者在試圖影響他人時，自己在改變行為方式時有多少彈性。 情境領導課程由具有大型企業CEO閱歷的張理軍博士親授。張理軍博士多年的管理實戰經驗和管理學、心理學理論修養，使得這門課程更加適應中國學員的需求。本版本的情境領導課程帶給學員的價值是：
1、課程解決了管理者為什麼要向領導者轉型，以及管理者如何向領導者轉型的問題。
2、課程解析了什麼是領導，什麼是領導力，什麼是領導者，為什麼說團隊執行力根源於主管的領導力素養等最基本的問題。如果這些問題不解決，管理者就不理解為什麼領導力課程能夠提升自己的職業價值。
3、課程提供了管理者發揮影響力必須學會使用的十多種影響力工具（其中包括情境領導模型）。
4、幫助管理者認識到不能僅僅依靠手中的職位權力去影響下屬，還必須學會應用人格權力去影響他人；認識到如果管理者沒有運用人格權力的能力，那麼就很可能成為一個失敗的管理者。
5、張理軍博士演繹的情境領導課程，能夠讓學員同時學習管理心理學的相關知識。這是本版本情境領導課程的亮點之一。 1、課程由具有企業家閱歷的講師張理軍博士執教,講師的大企業總裁經歷使效果更有保障。
2、張理軍博士的心理學研究背景使學員能夠從更廣闊的視角（管理心理學、組織行為學）更有保障。
2、情境領導課程配置了30餘個視頻案例，在此之外，張理軍博士又精心選編了部分視頻管理案例，將使學員獲得全新的學習感受；使教學更為生動直觀；
3、學員在視頻案例討論中,張理軍博士將進行一對一的點評,使學員有效解決管理難題和疑惑；
4、 張理軍博士可以在培訓現場針對學員工作中的具體問題提供咨詢，並提供個性化改進建議。
5、角色演練、小組討論、情境分析等教學方式可以確保學員輕松掌握領導與管理的核心技巧。
6、課中的「領導力評估」有助於讓學員對自己的領導風格及權力基礎運用狀況有客觀的認識與了解，有助於其在培訓後找到改進方向。

㈥ 企業管理培訓課程包括哪些

企業管理培訓課程包括;意志培訓、認知培訓、技能培訓、職業培訓等。

1、意志培訓

意志培訓的形式主要是軍訓，其目的是為了培養新人的吃苦耐勞的精神、樸素勤儉的作風和團隊協作的意識。

軍訓的時間長短需要根據企業的實際情況給與確定，但最少一周，最多一個月為宜。時間太少，新員工還沒進入狀態就結束了，時間太長會造成員工的厭煩心理，再說企業的成本也會大幅增加。

4、職業培訓

職業培訓是為了使新員工尤其是剛走出校門的學生完成角色轉換，成為一名職業化的工作人員。其內容主要包括：社交禮儀、人際關系、溝通與談判、科學的工作方法、職業生涯規劃、壓力管理與情緒控制、團隊合作技能等，培訓的方式是集中培訓，講師根據企業實際情況，內外部均可。

企業管理培訓的特點

1、實效性

企業培訓課程主要是通過對員工提供培訓，以便提升員工們的專業技能和專業知識，這也是企業經營者讓員工參加企業培訓的主要目的，因此實效性是優秀的企業培訓課程的最為突出的特點。

2、針對性

每個企業的文化背景以及所需要應對的情況和問題都不盡相同，員工所需要剖析和處理的矛盾或問題也都有著巨大的差異。因此優秀的企業培訓課程需要對他們提供有針對性的培訓內容，讓各個企業的員工能夠針對企業當前面臨的處境進行探析、鑽研，找到處置問題的獨到方法。

3、專業性

優秀的企業培訓課程的第三個特點就是具備專業性，其能夠為參與培訓的員工提供與行業息息相關的知識和技能教育，讓員工在其崗位上就能夠學到與行業直接相關的知識，提高其行業素養，從而帶動這個公司的整體素質，也許也會間接影響客戶的評判，進而給企業贏得更多客戶。

㈦ 比較費德勒的權變理論與赫塞一布蘭査德情境領導理論

述費德勒權變理論
一,權變理論變項
(一)領導型式
1.高LPC-關系導向型
2.低LPC-工作導向型
3.中度LPC-社會獨立型
(二)情境因素
1.領導者與部屬之關系
2.任務結構
3.領導者的職位權力

二,理論架構
(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作導向的領導的領導者即能兼顧與部屬關系和工作的要求,而比關系導向的領導者更具效能.
(二)在中度有利情境(中度控制情境)下強調增進彼此關系的關系導向領導,要比工作導向領導更占優勢,而其領導效能也較高.
(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作導向的領導者效能較佳. 赫塞一布蘭査德情境領導模型理論 領導是一個古老的話題，但早期的研究集中在領導特質上，熱衷於探討具備什麼素質才可以當領導。20世紀，隨著治理學的誕生和發展，開始了對領導行為的研究。但是，對領導環境與對象的研究依然薄弱。在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境領導模型做出了新的貢獻。保羅·赫塞（Paul Hersey）一生致力於領導力研究。1969年，他同肯·布蘭查德（Ken H. Blanchard，也譯為布蘭佳）合著《組織行為學》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一書，提出了情境領導模式。這本書在工商界與學術界反響巨大，已被譯成十幾種語言在世界廣為傳播。藉助這一東風，1975年保羅·赫塞創建了美國領導力研究中心，並正式注冊了情境領導（Situational Leadership R）這一商標。所以，人們也把情境領導模型稱為「赫塞－布蘭查德模型」。赫塞曾經兩次來華，2005年6月，還在北京舉辦的全球領導力大師論壇上傳經佈道。據說，在他的研究中心裡，培訓過一百多個國家的一千多個企業的上千萬名職業經理。布蘭查德是他創辦的布蘭查德咨詢培訓公司的董事長兼「首席精神官」，他的公司不斷推出一本本的快餐式治理讀物。暢銷書《誰動了我的乳酪》的作者約翰遜，就是布蘭查德的合作者之一。作為治理咨詢業的成功人士，赫塞和布蘭查德二人攪動的不是理論深水區，而是實業領域的感官神經。假如說，赫塞尚比較側重於理論性探討，那麼，他的合作者布蘭查德則是一位世界聞名的治理暢銷書作家，他善於用傳神的故事介紹治理學知識，擁有將繁瑣的文章變得通俗易懂的訣竅，其最有名的普及讀物莫過於《一分鍾經理》（The One Minute Manager）。這本小冊子影響了無數經理人的領導風格。當然，赫塞也不是乾巴巴的學究，否則，他的領導力研究中心就得關門。赫塞的《情境領導者》一書，也是極優秀的通俗讀物。可以說，作為聞名治理咨詢師，他們二人的貢獻，主要在治理實踐方面。從理論上看，情境領導模型來自於權變理論，並無太多學術上的創新，但在治理實踐中影響巨大。經過數十年的時間考驗，情境領導不但被作為主要治理培訓手段加以運用，而且在組織行為學中占據了一席之地，這或許和其通俗易懂並易於操作有關。情境領導模型的基本內容情境領導理論認為，領導者的行為要與被領導者的預備程度相適應，才能取得有效的領導效果，也就是說領導風格不是一成不變的，而要根據環境及員工的變化而改變。情境領導模式與治理方格模式類似，都是脫胎於斯托格第爾的領導方式雙因素理論，而且情境領導模式與雙因素理論的四象限表述更為接近。其分析模型如下圖所示（圖中的領導者行為與被領導者狀態垂直對應）。這一模型的運用分三步：第一步是識別對員工的任務和要求；第二步是了解並判定員工的預備程度；第三步是選擇適宜的領導風格。識別對員工的任務和要求。這是進行被領導者預備度研究的前提，因為預備度與工作有關，由於被要求完成的工作任務不同，員工的預備度往往也會處於不同的水平。為了更准確地評估被領導者的預備度，一個有效的方法就是對工作進行細分。比如一位實驗室的研究人員，對實驗控制方面可能非常有經驗，但在撰寫實驗報告方面卻力不從心，顯然在這兩個工作上，該研究人員的預備度是不一樣的，領導者應予以不同的工作支持。診斷被領導者的預備度。預備度是指被領導者完成某項特定工作所表現出來的能力和意願水平。其中能力是指表現出來的知識、經驗與技能，意願是指表現出來的信心、承諾與動機。根據員工能力與意願的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的預備度水平。預備度一（R1）：無能力，無意願並無信心。預備度二（R2）：無能力，但有意願或有信心。預備度三（R3）：有能力，但無意願或無信心。預備度四（R4）：有能力，且有意願並有信心。關於這四種預備度，可以根據實際情況來判定。比如，一個對工作並無愛好的新員工，他的工作動機只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的練習和技能，從心理上也沒有去做好工作的愛好與動機，他就處在預備度一的水平上。而一個對工作有愛好的新員工，在技能和練習上雖然不足，但卻有做好工作的意願和信心，他則處在預備度二的水平上。一個升職無望的老油條，由於多年磨煉，工作知識和技能無可挑剔，但沒有做好工作的動力和願望，漫不經心，他就處在預備度三的水平上。而一個經驗豐富、技術精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨幹，則能力、意願和信心齊備，他則處在預備度四的水平上。對於這四種不同的員工，領導行為顯然是不能一樣的。情境領導理論的重點，在於與員工狀況相吻合，所以，進行員工預備度的判定，是這一模式的要害。必須注重，判定員工的預備度，依據是「表現」而不是「潛質」。表現來自於行為，不是言論和思想。赫塞非凡強調對「表現」一詞的理解，即根據被領導者的行為來判定其預備度，是「表現」出來的能力和意願，而不是潛力或是口頭上的「雄心壯志」。如此看來，諸葛亮用馬謖就是吃了這個虧。兩千年前孔老夫子也強調看人要「聽其言觀其行」，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會在實踐中鑄成大錯。在後來的治理培訓實踐中，赫塞還提出，這一模型強調了員工的意願與能力因素，但還有不足，應當把員工的個性模式也添加進來，使判定更為准確。不同的人有不同的個性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重於直觀，有人偏重於數據。員工個性模式這一維度，會影響到領導人溝通方式的選擇。選擇合適的領導風格。在預備度研究之後，接下來的任務就是確定領導風格。現實生活中存在各種各樣的領導風格，領導者通過不同側重和不同量級的工作行為和關系行為影響員工，表現出不同的領導風格。工作行為是指導性的，就是告訴被領導者應該做什麼，在哪做，如何做，以及在什麼時間內完成，這是一種上對下的單向行為。而關系行為是一種雙向或多向的行為，強調溝通與傾聽，讓被領導者參與討論，很少直接命令。工作行為與關系行為的組合，構成一個關於領導風格的二維模型，示意圖中的X軸顯示的是工作行為，由低到高；Y軸顯示的是關系行為，也是由低到高。通過高低組合，可以把領導風格簡化為四種模式：第一種是高工作低關系（S1）；第二種是高工作高關系（S2）；第三種是低工作高關系（S3）；第四種是低工作低關系（S4）。人們心裡通常會預設一個最佳的領導風格，但是事實上不可能找到一種萬能式的最好的領導風格。在這一點上，情境領導理論與治理方格理論有著重大差別。赫塞他們認為，不同的情景對應不同的領導風格。領導風格只能在某種情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他們把四種不同的預備度水平與四種領導風格聯系起來，以幫助領導者選擇高效的行為模式。平的員工對工作完全沒有預備，所以，領導者需要明確地告訴他們做什麼，哪裡做，什麼時候做及怎麼做。這一階段不應給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會使被領導者產生誤解，認為領導者容忍或接受不佳表現，甚至會鼓勵不佳表現。而被領導者由於對工作不熟悉，技能不足，既不把握竅門，又提不出創見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負擔。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領導者對工作指令的理解為目的。這一階段最佳的領導風格就是高工作低關系行為。因為領導者需要做出具體的指示，所以又稱為「告知式」，接近於通常所說的命令式。 風格二（S2）：推銷式。對於處於R2水平的員工，他們雖然缺乏必要的知識與技能，但具有工作的意願和學習的動機，由於能力的不足，領導者要進行較多的工作指導。而且該階段的被領導者自我狀態很好，有積極參與決策的願望或對工作布滿信心，具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領導者必須要給他們以支持或鼓勵，否則會讓他們產生挫折感，認為得不到信任。這一階段要採用高工作高關系行為的領導風格，領導者要通過向被領導者解釋決策的原因，試圖讓被領導者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作「推銷式」。由於領導者要有全面的指令或指導，又稱為「教練式」。風格三（S3）：參與式。處於R3 水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心和動機。他們不需要大量的有關工作的指導和指示，但需要領導者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。這一階段的領導風格是低工作高關系行為，領導者對具體任務可以放手，但要強化溝通和激勵，通過鼓勵員工參與決策激發其工作意願，建立信心。這種方式強調部下的參與，所以稱之為「參與式」。風格四（S4）：授權式。達到R4水平的員工有足夠的能力、意願和信心。對於這樣的員工，領導基本上可以放手，無為而治。在工作實踐中，這樣的員工具有的知識和技能可能遠勝過領導者，他們不需要什麼指導或指令，並且他們有信心並主動地完成工作，也不需要過多的鼓勵與溝通。領導者對他們要做的，主要是對其工作結果進行合適的評價。這種領導風格是低工作低關系行為。由於領導者對這類員工要給予充分的信任，決策權與執行權都會下移，所以稱為「授權式」。情境領導模型的靈活應用任何模型，都會簡化現實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領導模型也是如此，它把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的預備度，二是領導人的工作行為，三是領導人的關系行為。但事情往往沒有這么簡單。准確使用情境領導模型，需要注重幾個有待靈活把握並深入理解的問題。領導的有效性問題。領導的有效性取決於領導者、被領導者、老闆、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構成了錯綜復雜的領導活動情景。每一種因素都是至關重要而且相互影響的，每一種因素都是變數而不是常量。但是，領導者不可能控制組織內的所有因素。赫塞和布蘭查德認為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領導者與被領導者之間的關系。赫塞給領導下的定義是：「領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。」按照這一定義，領導力即影響力，假如領導者不能產生影響，被領導者不打算服從領導者，那麼其他因素就變得沒有意義了。所以，領導的有效性主要是通過對被領導者的影響程度來實現的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領導活動的分析框架，使領導情景單一化並程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領導者好比是高明的攝影師，而簡化的領導情景模型卻似乎是易於操作的傻瓜照相機，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領導情景模型更適用於理論功底不足的經理。人員發展與領導風格調整。情境領導模型提供了一種幫助領導者確定恰當領導方式的方法，但是並非能取得一勞永逸的效果。即使把領導情景簡化為單一的員工預備度，員工本身也處於不斷變化之中。領導者應該對員工的潛力有積極的假設，並幫助他們成長，而且隨著員工預備度的改變，應該隨之改變領導風格。對此，赫塞和布蘭查德在後續研究中進行了一定的修正。他們提出，領導人應通過對工作行為和關系行為的微調，來推動員工預備度的提升。對處於R1、R2預備度水平的員工，領導者要通過兩個步驟來促使他們成長和發展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監督；然後觀察員工的情況，假如他們的表現達到了領導人的預期，第二步就要增加關系行為的數量 （見示意圖左圖）。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領導人的工作行為減少後，員工對此反應良好，才能進一步增加關系行為。在這里，領導人的關系行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當然要在有令人滿足的表現之後才給予。對處於R3、R4預備度水平的員工，領導行為微調的方向不同。隨著人們的成長，需求會發生變化，當然就需要不同的激勵方法。對低預備度水平的員工來說，增加關系行為是一種獎勵；而對於高預備度水平的員工來說，讓他們獨立承擔責任的信任才是獎勵。假如領導人對高預備度員工強化關系行為，反而有可能被認為是對其不放心。所以，促進高預備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領導人的工作行為，第二步則是根據員工表現來減少領導人的關系行為（見示意圖右圖）。在這里，高預備度員工同低預備度員工的需求恰恰相反，關系行為的減少可視為一種獎勵。情境領導模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。假如員工的預備度下滑，那麼，領導行為就得按照上述微調過程逆向調整。這種細小的風格改變，能使領導者更輕易讓員工接受，並且促使他們中止下滑，回到原有水平。假如缺乏這種及時干預的微調，就有可能使問題積累到嚴重程度，迫使領導人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫於情勢壓力，領導風格從授權式S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉變到事必躬親。領導行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領導效果。情境領導模型的地位和局限情境領導理論是對行為科學的具體運用。赫塞自己認為，對他產生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學家卡爾·羅吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學家，但在實踐運用上，他們有自己獨到的貢獻。尤其是在對員工的重視程度上，他們超過了其他所有治理學家。布蘭查德曾經對此很形象地指出，在他們眼裡，領導人和治理者，應當是職業競技場上的拉拉隊長，而不是居高臨下的裁判員。這一形容，說明了他們的特色所在。赫塞曾經強調，情境領導並不是一種理論，而是一種模型。所以，治理學家羅賓斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境領導模型具有一種直覺上的感染力，它強調下屬的重要性，主張領導人可以在一定程度上彌補下屬能力和動機方面的缺陷，這是具有邏輯基礎的。然而，這個模型有著內在的模糊性和不一致性，所以，盡管該模型在直覺上具有親和力，而且能夠流行於廣大實際工作者中，但其效果卻不見得可靠。90年代後期，美國關島大學的弗爾南德斯（C. F. Fernandez）和聖母大學的韋奇奧（R. P. Vecchio），伊利諾伊大學的格里夫（C. L. Graeff），分別以《情境領導理論的再熟悉》（Situational Leadership Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境領導理論的發展：批判性回顧》（Evolution of Situational Leadership Theory： A Critical Review）為標題，對情境領導理論進行了質疑和批評。 但在實踐領域，赫塞和布蘭查德的成就是輝煌的。尤其是在普及治理知識方面，他們二人不愧為大師。在演講、咨詢等工作中，赫塞曾自豪地宣稱，他在這個領域已經工作了五十多年，飛行過1400萬英里，到過全球137個國家和地區。布蘭查德的治理普及讀物，迄今在世界上的影響力在治理類圖書中居於首屈一指的地位。而且他們的語言、比喻和文風，影響了眾多的經理人員。例如，布蘭查德的著作《共好：激活公司的每個人—從老闆到員工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海狸的路徑（The Way of the Beaver）和大雁的天賦（The Gift of the Goose），形象地描繪了領導人如何激勵部下。所謂松鼠的精神，是指要像松鼠儲藏食物那樣，尋求工作價值和目標定位；所謂海狸的路徑，是指要像海狸那樣，明確工作方法，實現自我控制，培養能力，迎接挑戰；所謂大雁的天賦，就是在行進中追求合作，互相鼓勵，始終喝彩，共勖共勉。這樣，最終就能取得成功。他還把愛因斯坦的聞名物理方程式E= MC2借用過來，以表達他提出的團隊積極性來源。他認為，工作的積極性來自於任務（使命）、物質激勵（利）、精神鼓勵（名）的乘積。即熱忱（enthusiasm）=任務（mission）×現金（cash）×喝彩（congratulations）。正因為有E= MC2這樣的通俗化表述，他們獲得了現實世界的承認和追隨。