㈠ 組織培訓工作年度總結
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例子:2004年培訓工作總結
一、培訓工作情況：
截至2004年12月份為止，人力資源部在人力資源管理、企業管理務實、非財務經理人財務培訓、職業經理人培訓、商務禮儀、新員工培訓等方面，共組織了7個專題的大中型培訓，舉辦培訓14次課培訓共計550人次，無論是從培訓的課程范圍還是培訓的人員規模上都取得了良好的效果（詳見下表）。
項目 2004年度實際 2003年度實際 2004與2003年度對比 2005年度計劃
培訓項目數 8 6 133％ 10
舉辦培訓課程次數 14 10 140％ 16
培訓人次 550 460 119％ 1070
二、培訓工作分析
（一）取得的成績：
1、2004年度的培訓工作與2003年度相比，從培訓項目數、舉辦培訓課程次數、接受訓練的人次等方面，取得了一定的增長。
2、建立制度性培訓體系。以往，集團公司培訓工作缺乏系統性制度，培訓管理幅度和力度很弱，培訓資金無保證，員工培訓意識差，培訓工作開展十分困難。今年人力資源部投入大量精力,在總結了以往集團公司培訓經驗的基礎上，優化培訓管理流程，完善教育培訓制度。重點加強了培訓需求分析和培訓項目審批流程，在多次徵求各單位意見後，在今年年底，制定的《員工教育培訓制度》（試行稿）經總經理辦公會通過後，下發各單位、各部門學習。近期，還設計完成了相關配套表格，初步建立起了一套完整的制度性培訓體系。預計通過明年的全面執行，會全面提升集團公司培訓工作的制度化管理。
3、改進新員工培訓課程。新進員工培訓課程進行了調整後，加大培訓中《心態篇》的授課比重，通過集團公司主要領導親自授課及會後組織的交流，學員們不但建立起了良好的職業心態，也對企業的發展更具信心，通過培訓效果調查，學員們的培訓滿意度及企業忠誠度大幅提升，截至本年年末，新員工僅自主離職2人，離職率9％，遠遠低於往年同期水平。
4、加強了培訓針對性。由上表可以看出，2004與2003相比培訓課程多出了40％而培訓人次僅僅提升了19％。這主要是因為2003年我們的培訓主要是內訓為主，沒有藉助外部培訓講師的力量，而我們自身的培訓講師隊伍又沒有建立，所以課程設計捉襟見肘，為了解決滿足廣大職工的培訓需求，只好在課程設計上求「廣」，一開班就是近百人的大班，從而大大降低了課程的專業型，讓大部分員工感覺培訓過「空」與自己實際工作脫節，降低職工的培訓滿意度。2004年我們開始嘗試聘請外部講師，還積極與各類培訓專業機構進行了接觸，在課程設計、培訓合作等方面加強溝通，培訓課程設計求「專」求「精「，強化針對性，職工的培訓滿意度得到大幅提高。
（二）存在的困難:
1、 培訓工作執行力弱，工作開展困難。
集團公司培訓基礎薄弱，員工自主學習意識不強，培訓工作開展柔性有餘，其中一部分指定授課講師、安排人員培訓、後勤保障等工作在依靠員一級人員自主多方溝通，缺乏制度的有力支持，因而培訓課程的實施過程受到影響較大，很難形成系統性和連續性培訓。
2、 講師資源匱乏、講師能力欠缺、內部資源不足
由於缺乏相關的培養和訓練，集團公司內部講師資源匱乏，講師能力良莠不齊，雖然公司內雖然也有很多專業人才和行業專家，但是卻並不適合做講師，譬如：在新員工培訓課程中進行電腦方面培訓時，我們邀請辦公室機房管理員做培訓，可是培訓效果並不理想。
內部資源不足，缺乏一些必要設備。譬如：2004年我們邀請了很多優秀的講師來我公司內訓，取得了不錯的培訓效果，也支出了一定費用，但由於沒有攝像器材，無法進行影音留存，基於培訓場地、規模等限制，無法滿足更多人員的培訓需求。
三、改進措施
（一）有利條件
1、 集團公司改制後，改制企業的機構、人員做完調整後，改制企業員工的綜合素質和工作技能的提高，以及企業文化的再建，必然是下一階段的工作重點，培訓工作的任務必將增加，良好的培訓效果和質量也會越來越得到公司領導的重視。
2、 《職工教育培訓制度》業已下發，集體公司教育培訓體系正在初步建立，培訓工作有了制度的指導和約束，將大大的有利於以後工作的展開。
（二）具體措施
一、 作好培訓基礎工作
《職工教育培訓制度》雖已下發，在具體執行過程中一定還會遇到各種困難，還需要我們的不斷總結和及時調整。在具體工作流程上還需要進一步理順，在管理制度上還需要多方面補充。還要進一步加強培訓資料的收集和培訓器材的配置，加強相關工作人員的專業素質培訓。
二、建立培訓資源網路，進一步豐富企業培訓資源。
集團公司業務的廣泛性也決定了集團公司各單位各部門培訓需求的廣泛性。為了較好的滿足廣大幹部職工的培訓需求，選擇合適的培訓課程，培訓講師，配置合適的培訓資源，我們必須要取得大量及時、准確的培訓信息，擴大培訓業務聯系，建立起自己有效的培訓資源網路。特別是要積極與比較強勢的專業機構保持好戰略性的合作夥伴關系，及時掌握前沿的動態信息，並橫向了解到業界相關的熱門需求，調整思路，並就某些具體項目達成合作協議。
三、重點建立一支富有實踐經驗，熟悉現實情形的內部講師團隊
培訓需求的多元性和企業內培訓資源的有限性的矛盾，已經越來越突出。建立一支富有實踐經驗，熟悉現實情形的內部講師團隊就變的越來越重要了。培養起自己的內部講師團隊，首先大大節約了集團公司有限的培訓經費，其次，為集團公司培養了一批各個領域內的專家，再次，也可以在廣大職工中樹立起學習的榜樣，培養廣大員工的自主學習意思。以往的實踐表明，聽過公司內部領導講課的員工都能覺出，企業高級主管對企業經營認識之深刻、解釋之透徹更容易讓大家接受和理解，應該積極倡導高級主管都為集團培訓工作做出良好的表率。在具體措施上，重點加強對管理人員各項培訓的同時，也從制度上明確、選拔優秀管理人員作為企業內部講師。並建立起一套企業內部講師的日常管理、激勵、考核制度。
㈡ 《組織能力的楊三角》讀後感
如何做好戰略人力資源管理？
——《組織能力的楊三角》讀後感
人力資源管理最新研究前沿，就是如何使得人力資源和公司戰略統合起來，使得人力資源為戰略做貢獻。
我經常想到一個比喻，企業就是一輛在高速公路上行駛的轎車，如果我們按照120公里/小時的速度前進，轎車能夠平穩行駛；但如果我們按照240公里/小時的速度前進，則只有20%的轎車能夠承載如此快的速度而不出問題。作為企業經營者，每個人都希望按照240公里/小時、甚至更快的速度行駛。最終轎車能以多快的速度行駛：一是取決於企業家自己所確定的目標，二是取決於轎車本身的能力。
企業是由三部分構成的：人、財、物。財、物是死的，需要由人來運籌。所以，企業能力的核心是人的能力，以及對人的組織和管理。這是戰略人力資源管理理論的核心，也是本書所闡述的重點。
本書的中心論點關注兩個方面的內容：第一，根據公司戰略的要求，如何分階段地去建設公司的人才儲備、能力結構、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根據公司戰略的變化，調整公司人力資源的構成。
難度在於，公司戰略可以根據公司內外部經營的情況隨時調整，當然更多的是根據外部環境的變化進行調整，但公司內部能力的建設卻沒有戰略調整的速度快。誰能快速調整自己的組織能力跟隨戰略的變化，誰就能贏得競爭的勝利。楊國安教授給出了經營業績的公式：
經營業績 = 戰略 * 組織能力
這個公式深刻揭示了經營管理的難度和內涵。為什麼是乘的關系，不是加的關系？如果組織能力等於零，戰略即使再強，經營結果也是零。這個公式給我們的啟發是：我們必須平衡發展公司的戰略能力和組織能力，讓這兩方面都強。
其實這個公式還略顯粗糙和簡單，戰略和組織能力並非獨立的兩個事物，而是彼此關聯。按基於能力的戰略的觀點，組織能力的建設本身就是戰略的一部分。按戰略內生性的觀點，組織能力建設的過程也有助於公司發現新的戰略機會。比如，比亞迪擅長的電池生產能力，讓王傳福發現自己可以進入電動汽車行業。因為比亞迪的組織能力是他有一大批進行生產線、生產工藝開發的工程師，這些工程師為比亞迪設計了全球獨一無二的電池生產線，使得比亞迪的生產過程成本只有日本公司的1/10。而電池的成本，50%是原材料成本，50%是生產線折舊的資金成本，而比亞迪依靠低廉的生產線折舊，就可以迅速打敗日本企業，在短短的5年內成為全球電池大王。而今天電動汽車生產也面臨同樣的問題。比亞迪能進入電動汽車領域，戰略實施、戰略選擇的關鍵是比亞迪已經具備的組織能力：即擁有大量的能低成本建造生產線的工程師。
除了上述對組織能力引人入勝的闡述之外，本文還提出了「核心員工能力」這個概念。核心員工能力是指針對公司全體員工，圍繞公司的戰略和文化，影響到組織能力的相關行為和素質。例如：客戶導向、團隊合作、速度、靈活性等。
這個提法很新穎，雖然關於核心價值觀的提法由來已久，但如何把價值觀轉變成員工行為，卻是在實踐當中很難的一件事情。楊國安在這里提出的觀點重要之處不是「核心員工能力」這個概念，而是他清晰地指出核心員工能力的識別、培訓、培養是建設組織能力的關鍵所在。這一點是最重要的！我們都知道組織能力培養難，但難在哪裡？如何突破這個難點？楊教授一語幫我們點破這個薄薄的迷障，讓我們一下子抓住事物的本質。
這個觀點背後的理論依據是「群體動力學」。我們知道，「群體心理一致」時會產生非常強大的爆發力，會把群體中的個體的潛力完全發揮出來。在那種集體催眠的狀態下，即使最柔弱的人都會變成「暴民」。人類歷史上無數大革命的經驗一次一次驗證了這個基本理論。群體心理學也是管理學最新的研究前沿。
實際上，這是一本長者所寫的書：內容淺顯易懂，又滿了諄諄教誨。比如，作者特別提到規劃人才培養時，要注意平衡企業發展和人才培養的速度：
如果企業發展速度持續超過人才發展速度，員工的能力始終跟不上，就會造成管理混亂或者喪失商機；反之，如果超前培養人才，人才有更高的眼界和能力，卻在目前的企業找不到用武之地，他就有可能流向更能讓他發揮能力的企業，這樣，企業就等於是為別人做嫁衣。
這本書其實要講的內容很簡單，作者並沒有把這本書作為一個學術性的圖書來寫作，作者寫作的目的是為中國的企業家提供一種工具。所以，書中舉了大量的實例，給出了很多實用性的經驗建議。從字里行間也能夠看出作者不時迸發出的「實業救國」的吶喊和熱情。這些吶喊既是作者的心聲，也是正在苦苦探求崛起之路的中國企業家的心聲，讓雙方彼此產生心的共鳴。這大約也是這本書廣受企業家和EMBA學員歡迎的一個原因。
中國的企業家也正在經歷轉型，從關注市場營銷、到關注經營戰略、再到對人才、企業文化和組織能力的關注，楊教授這本書的出現適逢其時。對人充滿深切關懷的企業家才是真正優秀的企業家，對人充滿深切關懷的企業才能成就基業長青的事業。東方傳統文化一直注重對「人」的關懷，這和西方文化重於「理性」、對「器」的關懷是完全不同的。相信21世紀管理學對「人」的回歸，東方應該能孕育出自己獨特的管理思想和管理手段。《組織能力的楊三角》這本書是楊國安教授的一種嘗試，日本稻盛和夫的《活法》也是另一個成功的嘗試。21世紀管理學上，乃至整個人類文明的突破，必然來自於東方文化的孕育，對此，我深信不疑。