魚骨圖培訓心得

⑴ 求一篇 電力企業質量管理學學習心得體會

經營企業並非作慈善事業，企業不賺錢是一種罪惡，企業追求的目標是創造利潤。而為達成此目標，非得有高效率的團隊，高品質的產品，低成本的進料。團隊成員需有：A經營企業不是第一，第二就要關閉；B成員要有不畏艱難，不畏縮，不達目標，不罷休之精神。

—、品質管理

外部市場的竟爭不外乎是品質，價格，服務三要項.誰要主宰市場就必需要取得品質，價格，服務的絕對領先。

經歷過一些公司，皆有以下問題，為了達成產值，產量目標，從而投入大批人力，工時，反而造成新進人員低品質，多任務時，低效率。

從品質管理來看：

1. 大量新進員工缺乏品質管制意識。

2. 基層幹部缺乏工作教導實務經驗。

3. 整體忙於目標產值追求，問題盲點即不斷發生。

4. 雖然問題有分析，但是落實度很差，執行力度欠缺（說話一流，文章二流，做事三流）

5. 人的品質待教育，生產製程要改善，產品良率須提升。

內部品質管理

1. 內部品質管理包函三個層面：現品，現場，現人。（即產品的品質，過程的品質和人的品質）。只有高素質的人在最佳過程中，從事研發生產，才可能製造出優良的產品。

2. 產品品質好壞必是決定於生產過程中4MIE（人，機，料，法，環）尤其人的品質是決定產品品質的關鍵。

3. 品質異常處理：要以QC手法（層別法，查檢表，管制圖，散布圖，魚骨圖，直方圖，柏拉圖）依不良因素分析，但最重要的是對矯正對策及預防措施方案之執行，一般工廠不良因素主要是人為管理，物料異常最多，而人為管理疏失往往是產品重工及客訴的最大要因。

4. 對策：以教育訓練提升人的品質，並落實改善品質措施。

A：短期（立即執行）

用QC手法對問題進行探討，認真實施對策，依循PDCA（PLAN，DO，CHECK，ACTION）時時從不同角度考量如何改善。

B：中期（有效訓練措施）

實施班QCC活動（每周兩小時）針對每個崗位一周以來報表反應出來的品質狀況（當然最起碼報表必須是真實的）讓作業員對品質管理提出看法與問題，使其有參與感，進而加重其責任心，品管圈活動中可運用腦力激盪，QC手法，品質改善提案，QCC竟賽等各類管理訓練措施。

C：長期（積極教育訓練）

1. 不定期或按計劃全面實施職前，在職，重點，機會品質教育。

2. 公司舉辦年度品管圈竟賽，品質徵文，征圖，品質標語，並品質演講等意識教育，用來凝聚形成公司全體品質意識，從而提升全員無形中的品質觀念。

3. 落實ISO9000之精神，教導全員ISO是平時的作業規范，而並非是應用一時審查稽核，ISO精神在公司內作橫向及縱向全面展開，則公司全員皆為審查員。

二、生產管理

管理是讓過去的問題不再重演，想出辦法並實行改善；是對將來的問題先作預測。並作出對策方法。萬一發生了問題，要想出如何在最短的時間內，正確並能把問題發生控制在最小范圍內的方法，並立即實行。

生產管理重點是品質高，成本低，交期快，即通常所說的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)無論是ISO精神，還是PDCA或目標管理最重要的是決定好的事一定要遵守。

生產管理要對總體生產力進行管理，總體生產力=品質良率*生產效率*機台架動率*目標達標率*周轉率。

如何提升總體生產力？

1. 實施中，基層幹部實務教育訓練，主要內容工作教導，工作方法，工作改善，工作安全四項基礎訓練，（巡線並立即指導改善是最常用一種方法）

2. 探討效率改善：

A. 製程平衡

B. 源頭管理

C. 突破製程瓶頸（針對製程中的瓶頸，必須能回答以下問題：）

a. 問題點：什幺是當前的瓶頸？
b. 要因：應該要改變什幺事情？
c. 目標：要改變成什幺樣子？
d. 方案：要如何改變？

3. 機台架動率提升採用輪班制etc.

4. 目標達標率的完成是通過節報（每二小時）對生產計劃及時追蹤，修正並實施追加等以達到目標

三、成本（COST）控制

成本是料，工，費三方面支出的總和。

如何控製成本？

1. 材料方面

A. 采購單價：要求廠商降價，尋找新廠商。
B. 技術改善：製程改善，尋找替代新廠商。
C. 損耗管理：人為原因採用記缺點扣薪處分；製程採用要因矯正預防。
D. 呆料預防要求BOM表100%准確，設計變更依實物落實進行。

2. 直接人工

A. 產量提升：追求生產績效。
B. 人員調節：實施人力支持制度。
C. 技術品質：實施人員多能工訓練，QCC改善活動。

3. 製造費用

A. 用人費用：定員定額，加班要因改善對策。
B. 合理利用資源：考慮是否一條流水線人員可以增加（以減少多流水線本身固定耗電，流水線磨損etc費用）。
C. 事務雜費：定額預算制度。
D. 能源費用：教導員工養成隨手關水電的習慣。

結語：

身為公司一名管理人員，要時時以公司經營績效為已任，努力為公司創造利潤，伴隨公司成長而成長!

⑵ 求一篇《質量管理學學習心得體會》 字數3000

相關資料：

如何進行質量管理

質量管理水平上不去，終究是因為實踐中有許多問題沒有想清楚，理論水平不夠，缺乏系統完整的思考，缺乏總結。我希望把我多年的工作實踐進行一些總結，與有興趣的人士探討.

質量管理的其目的和意義何在？

1、要弄清質量管理是做什麼的，首先要明白什麼是質量？質量是包含在產品或服務當中的固有的一種屬性。它包括：產品或服務提供的實用性、經濟性、安全性、可靠性、方便性等。

2、什麼是好的產品質量？

現代質量管理學認為：質量就是滿足顧客的期望的程度。所謂好，就是充分滿足顧客的期望。

3、顧客的期望是什麼？

一般來說，顧客的期望是：快速、物美、價廉、方便（服務）。

4、產品質量由什麼決定的？

產品質量是由過程決定的，它包括：

工作質量：研產銷各階段輸入輸出的正確性；尤其是產品規劃和立項工作的前瞻性和正確性；

設計質量：設計成熟度；標准化通用化覆蓋率，達標率；

部品質量：部品的可靠性，不良率；

工藝質量：製造的工藝水平，直通率；

5、顧客的期望與過程要素之間的關系見下表：

表中的★多少代表關聯度，它越多，關聯度越大。從表格的描述可以看出各個過程要素的重要度。

因此，質量管理的目的是通過組織和流程，確保產品或服務達到內外顧客期望的目標；確保公司以最經濟的成本實現這個目標；確保產品開發、製造和服務的過程是合理和正確的。

其意義在於組織中建立一種保證體系，使產品和服務在可預見的范圍內，滿足內外顧客需求，樹立品牌忠誠度和美譽度，從而實現公司的經營和戰略目標。

研發的質量管理是各階段管理的龍頭，產品質量80%是由設計決定的。因此，做好研發的質量，也就為保證產品的質量打下了堅實的基礎。

質量管理的目標是什麼？

質量管理的目標：多、快、好、省。具體量化指標可以參照標桿或是縱向對比，制定當年的目標。

研發的質量管理目標：「第一次就把事情做對」。量化指標是BOM更改率或更改次數。研發的設計更改次數是很多的，這個目標是一個很大的挑戰；需要思想和流程的變革和創新才能達到。

質量管理重要的准則是行動!所遵循的原則是：流程管理，閉環管理，從一而終。有檢查，有落實，有跟蹤，有反饋，有結果，有始有終。

研發質量管理的特點和難點：

特點：新產品、新技術、新知識、高密度、高強度、高標准；開發人員進度意識遠大於質量意識，爭分奪秒用來形容產品開發過程一點不過。所以，要嚴格貫徹質量流程和標準是很難的，需要不斷優化，不斷摸索新方法來滿足開發任務的需要。

難點：難點是如何預防以及快速高效地發現問題，並解決和跟進問題。經常是問題到後面才發現，結果抱怨DQA工作沒有做好。也有的是盡管前面發現了問題，開發人員也承若解決問題，但沒有落實，也沒有人繼續跟進，造成不了了之，到後面又發現來改正。說到底，這方面是系統運作的問題，如何保證體系運行的效率、效果，這是一個非常的大的問題，需要一個專家組進行規劃和實施。這也是一個戰略層面重點關注的問題，需要高層來解決。

研發的質量管理不能脫離整個質量管理的系統，必須延伸到製造和售後服務。了解產品各階段中存在的設計、工藝、部品方面的問題，為改良設計，優化流程，收集必要的信息。
質量如何進行管理

質量管理沒有完全一樣的組織、流程和方法，根據每個企業的具體情況而定。在介紹管理方法之前，先來看一看三星總裁是如何對待質量的。

「1992年在歐洲，三星現任總裁李健熙路過賣場，四處搜尋三星的產品，最終發現三星的一款微波爐被擺放在毫不起眼的角落裡，無人問津，頂部一片塵土。他回憶說，這件事，對他觸動很大，當時韓國市場還很狹小，世界市場對三星的評價這樣低，企業怎麼發展？隨即，李健熙發表了「新經營理論」，核心就是創建讓人認可的高端品牌。盡管三星在營銷上不遺餘力，但「對三星來說，技術和質量是創建品牌的先決條件，沒有技術也創建不了品牌。」三星中國市場部部長劉然認為。

「李健熙焚毀三星產品抓質量，還有兩個故事。在美國，當三星的產品淪落到地攤上的大路貨後，李健熙下令把三星生產出的一些認為有質量問題的產品，包括電視機、冰箱、微波爐堆到操場上，點火焚燒。三星手機剛開始銷售時，出現了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15萬部手機，將其堆積在工廠前焚毀，價值150億韓元的產品，化為塵煙。自1993年開始轉變管理理念，開始從單純追求數量增長轉變為以質量為導向的管理模式，進行了事業結構、人才培養、產品設計和生產、流程式控制制等各個方面的變革，並度過了1998年亞洲金融危機。」

質量管理的動力和效果來自公司的戰略的要求。具體的方式方法如何？這里介紹一種國際大公司普遍採用的一種管理組織和思路。全面質量管理的最佳實踐——TQM：

研發、采購、製造、客服四大供應鏈部門之間相互作用，形成TQM組織框架。每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。

每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。單元內部，形成二級三級的活動。這是開展質量工作的基石。

TQM：以實現組織的戰略和方針為目標：

建立一二級組織架構；

建立質量體系/制度；

確定質量目標，進行KPI考核；

二級組織架構

QA：體系維護，審計，問題跟進，追蹤，年月周日報表；

QC：執行標准，檢查，測試，記錄；

QE：問題分析，對策，標准維護；

QA、QC、QE可以是三組人員，也可以是兼職，由一組人員擔任，簡稱QA。人人都是QA。

6sigma是很好的方法和工具，對持續改善提出了一套系統的理論和方法，其在業界的推廣是質量管理的重要里程碑。另外，還有ISO9001質量保證體系，也是前人重要的管理實踐的結晶。

研發階段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，並行工程，DOE，田口法等等。實用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，並行工程。

質量管理的效果，衡量其工作的成效，保證質量工作有效性，穩定性，必須要定期評估。

原則：數據為主，全面客觀。

公式：效果=流程質量×執行力

流程質量=公司戰略×組織結構；執行力=人員素質×規章制度

評估的方法：管理評審，季度/月度/周/日報；

工具：QC七大手法。點檢表、魚骨圖、直方圖、分層的點圖、柏拉圖、散點圖、控制圖。

兩個持續改善實踐的案例

「品質提升工程——DQA項目」和「提升DQA過程能力，降低試產BOM更改率」這兩個項目的開展，開創並建立了我們公司研發質量管理的新局面和新秩序。在此之前，研發是沒有規范的質量控制和管理的，問題層出不窮，生產銷售等部門抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生產效率和產品質量無法滿足市場需求。

通過集團和公司的大力推行變革創新，持續改善，追求卓越的理念和文化等活動，我們先後推出了這樣的改善項目。第一個項目是建立DQA的組織和流程，初步規范制度和流程。第二個項目是針對DQA運作中存在的問題進行更進一步的改善，聚焦在改善ECN上，推動流程的細節改善，取得了不錯的成績，ECN由改善前的基礎型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份數據）。這是非常大的一個進步。當然這些成績，不是個人功勞，是整個團隊和公司各方面共同努力的結果。

DQA還是一個新組織，還有許多問題需要改善，比如，人員的素質、組織的執行力、流程的優化等等；還需要拓展到更高層次的管理活動中，比如：體系的維護、項目決策、方法的創新等。這些將隨著整個組織逐步管理規范，逐步完善。

質量管理沒有止盡，不斷探索，不斷改善，滿足顧客期望，提升品牌忠誠度、美譽度，最終為顧客，股東和員工創造價值。

其他相關：

http://www.chsi.com.cn/zkzx/fxzd/200705/20070531/916468.html

僅供參考，請自借鑒

希望對您有幫助

⑶ 銷售這個職業必備的技能有哪些

成為一名合格的銷售人員，首先必須要能放下面子。放下面子要求他必須要有著強烈的自信心。銷售就是達成自己的既定願望。必須要有強烈的企圖心達到成功。銷售人員必須要有足夠的耐力和定力。耐力甚至要超越能力。從事銷售工作並不一定是要你讀了很多書滿腹經綸。迎頭趕上，讓你能夠有足夠的耐力和信心面對失敗。因為銷售，總是會遇到拒絕。今天隨著網路時代的迅速發展，傳統的門店受到了網店的很大沖擊。所以銷售顯得更加重要。你的努力很重要但真誠同樣更重要。所以一定不要試圖投機取巧，要踏踏實實，認真的對待某一個客戶。

⑷ 管理學學習心得體會

如何進行質量管理

質量管理水平上不去，終究是因為實踐中有許多問題沒有想清楚，理論水平不夠，缺乏系統完整的思考，缺乏總結。我希望把我多年的工作實踐進行一些總結，與有興趣的人士探討.

質量管理的其目的和意義何在？

1、要弄清質量管理是做什麼的，首先要明白什麼是質量？質量是包含在產品或服務當中的固有的一種屬性。它包括：產品或服務提供的實用性、經濟性、安全性、可靠性、方便性等。

2、什麼是好的產品質量？

現代質量管理學認為：質量就是滿足顧客的期望的程度。所謂好，就是充分滿足顧客的期望。

3、顧客的期望是什麼？

一般來說，顧客的期望是：快速、物美、價廉、方便（服務）。

4、產品質量由什麼決定的？

產品質量是由過程決定的，它包括：

工作質量：研產銷各階段輸入輸出的正確性；尤其是產品規劃和立項工作的前瞻性和正確性；

設計質量：設計成熟度；標准化通用化覆蓋率，達標率；

部品質量：部品的可靠性，不良率；

工藝質量：製造的工藝水平，直通率；

5、顧客的期望與過程要素之間的關系見下表：

表中的★多少代表關聯度，它越多，關聯度越大。從表格的描述可以看出各個過程要素的重要度。

因此，質量管理的目的是通過組織和流程，確保產品或服務達到內外顧客期望的目標；確保公司以最經濟的成本實現這個目標；確保產品開發、製造和服務的過程是合理和正確的。

其意義在於組織中建立一種保證體系，使產品和服務在可預見的范圍內，滿足內外顧客需求，樹立品牌忠誠度和美譽度，從而實現公司的經營和戰略目標。

研發的質量管理是各階段管理的龍頭，產品質量80%是由設計決定的。因此，做好研發的質量，也就為保證產品的質量打下了堅實的基礎。

質量管理的目標是什麼？

質量管理的目標：多、快、好、省。具體量化指標可以參照標桿或是縱向對比，制定當年的目標。

研發的質量管理目標：「第一次就把事情做對」。量化指標是BOM更改率或更改次數。研發的設計更改次數是很多的，這個目標是一個很大的挑戰；需要思想和流程的變革和創新才能達到。

質量管理重要的准則是行動!所遵循的原則是：流程管理，閉環管理，從一而終。有檢查，有落實，有跟蹤，有反饋，有結果，有始有終。

研發質量管理的特點和難點：

特點：新產品、新技術、新知識、高密度、高強度、高標准；開發人員進度意識遠大於質量意識，爭分奪秒用來形容產品開發過程一點不過。所以，要嚴格貫徹質量流程和標準是很難的，需要不斷優化，不斷摸索新方法來滿足開發任務的需要。

難點：難點是如何預防以及快速高效地發現問題，並解決和跟進問題。經常是問題到後面才發現，結果抱怨DQA工作沒有做好。也有的是盡管前面發現了問題，開發人員也承若解決問題，但沒有落實，也沒有人繼續跟進，造成不了了之，到後面又發現來改正。說到底，這方面是系統運作的問題，如何保證體系運行的效率、效果，這是一個非常的大的問題，需要一個專家組進行規劃和實施。這也是一個戰略層面重點關注的問題，需要高層來解決。

研發的質量管理不能脫離整個質量管理的系統，必須延伸到製造和售後服務。了解產品各階段中存在的設計、工藝、部品方面的問題，為改良設計，優化流程，收集必要的信息。
質量如何進行管理

質量管理沒有完全一樣的組織、流程和方法，根據每個企業的具體情況而定。在介紹管理方法之前，先來看一看三星總裁是如何對待質量的。

「1992年在歐洲，三星現任總裁李健熙路過賣場，四處搜尋三星的產品，最終發現三星的一款微波爐被擺放在毫不起眼的角落裡，無人問津，頂部一片塵土。他回憶說，這件事，對他觸動很大，當時韓國市場還很狹小，世界市場對三星的評價這樣低，企業怎麼發展？隨即，李健熙發表了「新經營理論」，核心就是創建讓人認可的高端品牌。盡管三星在營銷上不遺餘力，但「對三星來說，技術和質量是創建品牌的先決條件，沒有技術也創建不了品牌。」三星中國市場部部長劉然認為。

「李健熙焚毀三星產品抓質量，還有兩個故事。在美國，當三星的產品淪落到地攤上的大路貨後，李健熙下令把三星生產出的一些認為有質量問題的產品，包括電視機、冰箱、微波爐堆到操場上，點火焚燒。三星手機剛開始銷售時，出現了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15萬部手機，將其堆積在工廠前焚毀，價值150億韓元的產品，化為塵煙。自1993年開始轉變管理理念，開始從單純追求數量增長轉變為以質量為導向的管理模式，進行了事業結構、人才培養、產品設計和生產、流程式控制制等各個方面的變革，並度過了1998年亞洲金融危機。」

質量管理的動力和效果來自公司的戰略的要求。具體的方式方法如何？這里介紹一種國際大公司普遍採用的一種管理組織和思路。全面質量管理的最佳實踐——TQM：

研發、采購、製造、客服四大供應鏈部門之間相互作用，形成TQM組織框架。每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。

每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。單元內部，形成二級三級的活動。這是開展質量工作的基石。

TQM：以實現組織的戰略和方針為目標：

建立一二級組織架構；

建立質量體系/制度；

確定質量目標，進行KPI考核；

二級組織架構

QA：體系維護，審計，問題跟進，追蹤，年月周日報表；

QC：執行標准，檢查，測試，記錄；

QE：問題分析，對策，標准維護；

QA、QC、QE可以是三組人員，也可以是兼職，由一組人員擔任，簡稱QA。人人都是QA。

6sigma是很好的方法和工具，對持續改善提出了一套系統的理論和方法，其在業界的推廣是質量管理的重要里程碑。另外，還有ISO9001質量保證體系，也是前人重要的管理實踐的結晶。

研發階段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，並行工程，DOE，田口法等等。實用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，並行工程。

質量管理的效果，衡量其工作的成效，保證質量工作有效性，穩定性，必須要定期評估。

原則：數據為主，全面客觀。

公式：效果=流程質量×執行力

流程質量=公司戰略×組織結構；執行力=人員素質×規章制度

評估的方法：管理評審，季度/月度/周/日報；

工具：QC七大手法。點檢表、魚骨圖、直方圖、分層的點圖、柏拉圖、散點圖、控制圖。

兩個持續改善實踐的案例

「品質提升工程——DQA項目」和「提升DQA過程能力，降低試產BOM更改率」這兩個項目的開展，開創並建立了我們公司研發質量管理的新局面和新秩序。在此之前，研發是沒有規范的質量控制和管理的，問題層出不窮，生產銷售等部門抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生產效率和產品質量無法滿足市場需求。

通過集團和公司的大力推行變革創新，持續改善，追求卓越的理念和文化等活動，我們先後推出了這樣的改善項目。第一個項目是建立DQA的組織和流程，初步規范制度和流程。第二個項目是針對DQA運作中存在的問題進行更進一步的改善，聚焦在改善ECN上，推動流程的細節改善，取得了不錯的成績，ECN由改善前的基礎型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份數據）。這是非常大的一個進步。當然這些成績，不是個人功勞，是整個團隊和公司各方面共同努力的結果。

DQA還是一個新組織，還有許多問題需要改善，比如，人員的素質、組織的執行力、流程的優化等等；還需要拓展到更高層次的管理活動中，比如：體系的維護、項目決策、方法的創新等。這些將隨著整個組織逐步管理規范，逐步完善。

質量管理沒有止盡，不斷探索，不斷改善，滿足顧客期望，提升品牌忠誠度、美譽度，最終為顧客，股東和員工創造價值。

⑸ 江西FMEA培訓心得怎麼寫

江西FMEA培訓心得怎抄么寫？
簡單舉例，可以從下面幾點參考：
在FMEA培訓中,老師通過完整的案例,把QFD、FTA、可靠性、設計框圖、結構功能矩陣、DFMEA、設計驗證、PFMEA等全部串起來了,讓我徹底理清了設計工作完整的工作流程,對我設計技能的提升很有幫助.天行健老師的實戰經驗非常豐富,案例多而且連貫性好、通俗易懂.真正掌握了PFMEA是一個實用的工作方法,而不是簡單學會填表格.通過PFMEA、實驗設計、魚骨圖和防錯的綜合應用,使我們小組成員受益匪淺.以前一直沒有搞清楚DFMEA和PFMEA的聯系和區別,這次聽了享訓老師的DFMEA培訓和PFMEA培訓課,徹底把它們搞清楚了,掌握了實際開展DFMEA和PFMEA的流程、具體方法以及FMEA工作中的常見錯誤,對FMEA的價值有了更進一層的了解.

⑹ 管理手記 人力資源經理是怎麼思考和解決問題的

《管理手記：人力資源經理是怎麼思考和解決問題的》全書內容涉及績效薪酬．招聘培訓、組織管理等等42個人力資源課題，作者結合企業人力資源實務，解說人力資源管理方法，全面解析人力資源工作中碰到的主要問題，洋細記錄了人力資源經理在不同管理場景下遇到問題、解決問題的心路歷程。 目錄 第1章績效薪酬 1.1薪酬調研 1.2如何設計薪酬審批許可權 1.3關於績效考核流程設計的粗淺看法 1.4外聘人員的績效考核 1.5調薪，調薪 1.6評估績效激勵制度 1.7如何設計寬頻薪酬體系 1.8績效懇談方法略述 1.9績效考核實例 1.10使用魚骨圖分析法做部門績效考核指標分解 1.11行政部門考核方案設計 第2章招聘培訓 2.1有關人力行政崗位面試的一些問題 2.2一個簡單的入職管理制度 2.3一個總監崗位的設計 2.4紅寶書編寫法則 2.5崗位勝任度的判斷 2.6從簡單開始 2.7如何進行崗位價值評估 2.8招聘需求分析心得 2.9構建招聘專員的勝任力模型 2.10規范招聘工作需要注意的一些問題 2.11工作處處有挑戰，培訓實在不容易 2.12初中生教學指南——基層員工培訓 2.13一些測評工具的使用心得 第3章組織管理 3.1Fightingor No Fighting——人力資源規劃的跟蹤執行 3.2如何構建部門 3.3道德和領導 3.4客服部的管理與考核 3.5團隊領導者的特性 3.6所謂的辦公室政治 3.7中層幹部離職原因分析 3.8中層管理幹部的職責 3.9有關帕金森定律的一次實踐 第4章其他 4.1送人玫瑰，手留余香——和下屬一起成長 4.2管理你的第一印象 4.3關於人力資源六大模塊的思考 4.4聽——溝通的關鍵 4.5分紅，分紅 4.6給HRM的一些小小建議 4.7人事表單的設計思路 4.8有關產假和年假的一些規定 4.9Frenemy——亦敵亦友 ·收起全部<< 前言 有關這本書的屬性，有以下幾點，是可以肯定的： 首先，這不是一本有關成功學的書，讀這本書，不會讓你種下成功的種 子，也不會有新的生命在你心田萌芽。 其次，這不是勵志類書籍。讀這本書不能令你從苦海中崛起，也不能 給 你在逆境中持續奮斗的勇氣與決心。 第三，書中提及的案例，來自不同公司(包括我工作至今服務過的四 家 公司以及我朋友開的公司或者任職的公司），不要混為一談，以免閱讀過 程 中疑竇叢生。 第四，本書最主要的用途不是教給大家解決問題的方法，而是思考問題 的角度，本著求取問題答案的初衷來閱讀本書，多半會失望。 最後，也是最重要的，所有這些案例都發生在資本型或者扁平管理結 構 的組織里，這意味著，那些在金字塔型或等級森嚴的組織內服務的同行，閱 讀本書不大可能有所收獲，當然，打發時間除外。 那麼這本書的屬性是什麼呢？ 簡單地說，這是一本針對人力資源實務工作中會遇到的一些問題，也 是 我個人的解決思路和方法，僅供遇到過或者極有可能會遇到此類問題的同行 參考，因為是親身體驗且逐一的實施過，所以實用性相對會強一些，它主 要 的目標讀者群是有兩年以上從業經歷的人力資源熟手、主管或經理，剛剛 踏 入人力資源領域的新人不太可能有機會遇到書中所提及的案例，而總監或者 高級經理級別的同行對案例所涉及的那些問題要如何解決已經駕輕就熟， 沒 有必要再浪費時間閱讀本書，除非是本著博聞的精神，想看一看同樣的問 題 別的同行會如何面對。有關本書的屬性介紹如上。坦率地說，寫本書的過程是很愉快的，而 假 使你閱讀本書的過程也是愉快的，則作者就更愉快了。 最後，考慮到這本書的目標讀者群中的很多人在1～2年內將會遇到自 我 突破的問題，說得直白一點就是要麼晉升、要麼從此平淡、要麼辭職尋求更 好的發展的問題，這個問題要如何解決？我擬用以下這幾句話提供一個簡 明 扼要的建議：我規劃每一段人生，每一個細微的腳步。我用自己的方式， 竭 盡所能，做該做的一切，洞悉世事，不求赦免。如是，遺憾就算有，也應該 不多，也不值一提。 著者 2011年10月 精彩書摘 所以說，和學校的關系是需要時常更新的，並且每年都應該嘗試開發多個學校資源。 那該如何開發學校資源？我在這方面也沒有特別好的方法，只能是多聯系幾所學校，多提需求，有時候登門拜訪也是不錯的選擇。每所學校的就業辦其實對企業的HR都是持歡迎態度的，畢竟他們解決了學生的就業問題，而就業問題會影響學校的招生情況，招生情況則會影響學校的聲譽和效益，鏈條就是這么形成的。時間方面，我個人覺得，從每年的9月份開始，就應該有意識地和學校相關領導或老師保持聯系了，不少學校在學生最後一學年的課程設計，上課時間基本都會控制在當年的11月份之前，有些乾脆在三年級的時候已經把四年級的課程都安排上完了，四年級的學生專職負責找見習單位，大家都有經驗，第一撥找到工作的，一般都是年級里比較拔尖的人（也許是能力方面，也許是知識方面，總有一項，是別人所不能及的），招募到這些人，來年的骨幹就有著落了。但這並非是說，不是第一撥找到見習單位的人就不是好苗子，可以這么說，從頭年的9月份開始，到第二年的5月份之前，只要肯用心，都是可以找到值得培養的人才的。現在的學生思維越來越發散，不是每個人都有就業的緊迫感，我就在5月份的時候就遇到一個女生，各項資質都非常好，是學校里top10的優秀畢業生，問她到現在才開始找工作的原因是什麼，是不是因為考研？她回答不是，她說花了三個月的時間去做了一件事，這件事是我想了很多年但是至今也沒做成的事：她去了新疆，從南疆走到北疆。她說，這是她計劃了很久的畢業旅行，如果不做的話，工作以後就再也沒有機會了。我十分歡喜的把她收下了，她現在是公司的部門骨幹，主管培養對象。 就招聘而言，我很樂意為招聘主管提供這樣一個建議：列一個專門的招聘渠道備忘錄，將各大院校就業辦和老師的聯系方式，郵箱逐一記錄下來，並把它作為部門內部的重要資源共享給招聘專員，這有助於開拓人力資源。 網路招聘。很多公司都開辟有網路招聘，除了和那些全國性的網站（兩個非常有名也時常打擂台的全國性網站，大家都知道，我就不說了），也可以考慮和地區官方人才網站合作，實際上，在選擇合作的人才網站的時候，HRM心裡要有數，要分析這家網站的定位和通常情況下登記網站的都是些什麼人，也就是說網站的受眾是什麼，如果你想要的是專業性較強的雇員，就不合適與雲集了大量勞動密集型企業以及技工類人才的網站合作，為了讓你入會他們會說很多聽起來很美妙的話，比如說費用便宜服務周到流量大而且和主要行業協會都有合作關系等等，這些都不能成為你決定是否與之合作的理由，要使花出去的每一分錢都收到應有的價值，你必須要小心的投資，謹慎的分析，當然，如果人力部門的預算資金充足，遍地撒網也是一個不錯的方法就是了。 …… 人力資源經理是怎麼思考和解決問題 11 5、定期化與制度化的原則。 績效考評是一個連續性的管理過程，因而必須定期化、長期化。發現員工的潛能，發現組織中存在的問題，從而實現對組織的有效管理。 （二）員工績效考評體系建立的程序 1、制定績效考核標准。 做好績效考評工作，首先要制定合理的績效考評標准，這種標准應得到考評者和被考評者的共同認可，標準的內容必須准確化、具體化、和定量化。 2、評定績效。 將員工的實際工作業績與工作期望進行對比和衡量，然後依照對比的結果來評定員工的工作績效。績效考核指標可以分為許多不同的類別。如業績考核指標和行為考核指標。 3、績效考評反饋。 對於績效考評的結果，做為公司應及時予以反饋，一是績效考評意見認可，是考評者將書面的考評意見反饋給被考評者，由被考評者予以同意認可，並簽名蓋章；二是績效考評面談。通過考評者與被考評者間的談話，將考評意見反饋給被考評者，徵求被考評者的看法，對不明確或不理解的地方做出解釋，共同探討最佳的改進方案。 4、考評結果的運用。 績效考評的一個重要任務，是分析績效形成的原因，把握其內 12 在規律，尋找提高績效的方法，從而使工作得以改進。 （三）員工績效考評體系建立的方法與內容 1、目標管理法。 目標管理法是目前較為流行的一種績效管理方法。管理學大師彼得·德魯克在《管理實踐》中首先提出了目標管理。衡量一個員工是否合格，關鍵要看他對於企業目標的貢獻如何，目標管理是根據被考評人完成工作目標的情況進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人與被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標准達成一致。在時間期限結束時，考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標准來進行。例如，對於各葯店管理，公司制定明確的銷售目標、利潤目標、費用指標等。 2、排列法。 排列法是根據某一維度進行考評，例如，在葯店管理中，每月都要進行銷售完成率的排名；利潤完成率的排名；銷售增長率的排名；培訓考試成績的排名。 3、等級評估法。 是績效考評中常用的一種方法。根據工作分析，將被考評崗位的內容劃分為相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊需要達到的工作標准。同時將標准分為幾個等級選項，如在中層人員的考評是常常用劃分為「優秀、稱職、基本稱職、不稱職」四種等級，對於葯店要根據銷售額劃分「1、2、3、4、5」等葯店等級。 13 4、多維考評法（360度考評法）。 多維考評法是近幾年在國內外較受青睞的績效考評方法。據美國一份調查表明，目前美國有超過10%的企業使用多維考評法，更多的企業使用了多維考評的某些方面。從全球范圍來看，《財富》雜志評出的前1000家企業中，90%以上企業應用了多維考評系統，多維考評的內容分為： ①上級考評。上級是被考評者的直接上級，通常也是績效考評中最主要的考評者。這是最常用的方法，也是傳統的考評制度的核心。例如，我們對於企業基層人員的考評採取分層考評的方式，每月要進行的是中心區經理對葯店店長、葯店店長對營業員的考評。 上級考評的優點：考評與加薪、獎懲相結合；有機會與下屬更好地溝通；了解下屬想法，發現下屬潛力。 上級考評的缺點：上司掌握獎懲權，考評下屬時有威脅感，心裡負擔重；上司的考評常變為單向溝通。 ②同級考評。同級是與被考評者朝夕相處的人，觀察最深入，了解最透徹，最熟悉被考評者的技能、方法、和成果。例如，我們每季度都要求各部門對日常工作及工作計劃完成情況互相打分考評。 同級考評的優點：反映問題真實、全面；公平競爭可以提高整體績效。 同級考評的缺點：易出現「輪流坐莊」；個人感情好或不好導致脫離實際；利益競爭。 14 ③下級考評。下級考評對企業民主作風的培養、企業員工凝聚力的提高起著重要作用。例如，我們每委度都進行營業員對店長、店長對各職能部門的不記名打分考評。 下級考評的優點：幫助上級發揮管理才能；權力制衡。 下級考評的缺點：上、下級工作顧慮；反映問題片面； ④自我考評。自我考評是本人對自己工作表現進行反省和評價。管理人員一般每半年進行一次員工的自我考評。 自我考評的優點：壓力小；有參與感；有利於自我開發；有建設性。 自我考評的缺點：估計自己過高或過低；受系統化影響。 ⑤客戶或專家考評。管理層向客戶或專家調查、聽取意見。由於不受內部利益機制左右，因此具有真實性和公正性。 （四）員工績效考評的反饋 考評結果的反饋是績效考評中的最後一個環節。如果不將考評結果反饋給被考評者，考評將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓作用，考評結果的表示方法： （1）文字表達法。文字表達是用文字描述的形式反映考評結果的方法。 （2）圖線表示法。通過建立直角坐標系，利用已知數據，描繪出圖線來表示考評結果的方式。 （3）數字表示法。直接利用考評結果的分值對被考評者的績效進行描述。 15 四、結束語 績效考評作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經越來越被很多企業所接受，許多企業在建立績效考評體系方面可謂是不遺餘力，還有很多企業聘請專業咨詢機構建立和優化員工績效考評系統，然而，客觀地說，並不是每家企業都可以實現預期效果，只有把組織的目標視為績效考評的基本出發點，把員工的職責履行情況做為績效考評的主要依據，管理者直接參與考評，並通過多維量化的方式進行考評，而且要不斷加以完善，企業的績效考評體系才有可能達到預期效

⑺ 關於交際問題

不怎麼愛說話也不是很嚴重的事情，生活上也有很多這樣的人，所以你不必太介意。交際可以為你生活工作會帶來便利，不必刻意去交際，由心而發。例如在路上，在學校或者單位碰見同事，打聲招呼就行，平時放假休息，可以約幾個好友釣釣魚、唱唱K。交際不一定要說得天花亂墜，用微笑和行動也可以的。你和別人交往的時候，不要總想著自己交際不行這樣的毛病，交談時總是拘束自己的行為，總是在意自己的話題和別人的眼光，那樣在別人眼中，你就會表現的不自然。和陌生人聊天的時候，首先要放鬆，其次可以切近身邊的事物談起，例如可以問一下最近工作忙不忙，交流一下平時的消遣，推薦一些好的音樂和書本。說一下熱點事件或者有趣的事情，女士就稱贊一下衣著或者年輕，男士可以聊聊精神面貌。很多很多，喜歡聊什麼就聊什麼。反正聊天就是兩個人或者更多人的互動，這個話題反映不熱烈，可以換個話題。同時，在聊天的時候，肢體語言也可以充當你的第二語言。聊天時，你可以表現出感興趣的肢體語言，例如坐著時，身體稍微往說話者方向前傾，臉帶笑容，這樣給說話者一個信息，你喜歡他說的話題。相反，如果一個人往椅背靠，遠離對方，雙手抱胸，表示不認同或者不感興趣。但是肢體語言沒必要學到一舉一動都要猜透對方心思或者表現自己，這樣你會辛苦和不自然。社交方面的書市場上也有得買，如果覺得有需要，可以適當看看。

⑻ 問題發現與改善及8D應用培訓心得

上周劉總給我們部門進行了8D的培訓及實際案例的應用分享，雖然以前接觸過8D但只是停留在知道，了解的階段，這次培訓和應用，讓我們深入探討了8D的每個步驟及解決思考問題的思路，獲益良多。
8D是原始是由Ford 公司，全球化品質管制及改善的特殊必備方法，之後已成為QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。目前8D成為一個固定而有共識的標准化問題解決步驟。用8D就是為了解決問題，那麼了解問題，全面真實的描述問題就是解決問題的重中之重。問題是什麼，問題就是實際與理想之間的差距，把問題視作冰山，一層一層深挖就能找到問題的根本所在，也就是真因。只有找到了真因，才能制定對策和措施從根本上解決問題。8D首先發現問題，然後就是真正的第一步建立小組，不就是找幾個人幫忙嗎？其實不是這么簡單，小組需要有組長，然後組員應該是原創問題眾多相關部門的人員，只要是相關的都應該讓大家參與進來，讓組員都有問題的歸屬感，有了歸屬感才與對待問題的使命感和責任感。組長，組員，記錄員，促進員都各司其職才能讓小組順利的進行。第二個步驟就是介紹問題，這個步驟是解決問題的關鍵因素，可以用5W2H的方法來徹底的描述，這里就需要小組的組員們集思廣益，盡可能全面真實的反應，只要能找到數據或圖表、照片都應該採用空間。第三步根據這些描述和分析，結合頭腦風暴、腦力激盪、5W2H、5M1E、魚骨圖等方法來確定和核實根原因。有時候真因並不只是一個，有兩個或者是兩個原因碰撞後產生。第四部就是採取短期糾正措施並驗證所採取措施的有效性。這只是為了避免損失擴大而採取的臨時性措施。第五步採取長期(永久)糾正措施，採用PCA計劃、做、檢查、驗證。在這當中一定要有擔當者，對策的完成期限，對策的效果確認。在實際工作中我認為制定對策時必須要有完成期限，如果沒有制定完成期限或沒有擔當者去跟蹤催促，很多事情就會時斷時續，最後容易不了了之。而且期限一定要是明確具體的日期，這樣也便於擔當者跟進。第六步驗證所採取措施(ICA和PCA)的有效性，多用一些圖表或者數據來體現，這樣有利於和之前的作對比。第七步，為了預防再次發生採取措施，並使之標准化、流程化。通常情況下都會制定文件、規范等使之標准化，在制定文件的時候各個部門通常都是依照有利於自己本部門的方向來制定，那麼所有部門都是這樣來制定文件和規范的話就會導致一些中間地帶的問題暴露出來而且部門都說自己是按照文件執行都沒有錯誤。我覺得在制定規范和文件的時候應該多以大局以公司的大利益來考慮來編制，然後由高層決策者迅速最後去審核和簽訂。最後一步就是恭賀小組，承認做出的成績並給予一定的獎勵騰飛，這樣下一次大家又會積極的參與進來。以上是我經過這次培訓後的一些心得體會。

⑼ 魚骨頭的方式寫總結

首先感謝公司及公司領導給了我這樣一個外出學習的機會，這是我第二次接觸健峰（第一次是在公司參加內審培訓），每次對我來說都有不同的收獲。本次學習是12月10日下午啟程去餘姚，13日培訓結束歸來，三天三夜的緊張學習讓我受益匪淺。通過培訓，學到了從未學到的管理技能，讓我真正了解到班組長的作用，對自己應該怎麼樣做好一名基層管理人員有了很深的認識，明確了以後工作努力的方向，下面想談談個人的心得體會。
首先進入建峰培訓城，我們看到的是穿著各種制服的工作人員與學員，從制服上我們就可以很清楚的區分出人員的職責，這是一種企業凝聚力的體現。而在我們廠往往穿工作服的都是車間生產工作人員，管理人員以及辦公室人員等一線人員都不穿工作服。也許他們覺得穿工作服只是為了工作中安全、防塵、標識等。其實，穿公司統一定製的工作服還有如下作用：
1．樹立企業形象：企業和人一樣，都有一個氣質和形象問題，制服能產生整體、統一的美。我們觀看國慶閱兵式的時候，其實就是一種對整齊與統一的欣賞。可見，企業形象首先是員工的形象統一一致！統一的工裝也可以讓人覺得可以信賴。
2．提高企業凝聚力：人是最活躍的企業資源，也是唯一一種會自我調控生產效率的資源。一個企業只有萬眾一心，才能將企業的效用發揮得淋漓盡致。因此，要想提高企業效益，首先要提高員工的凝聚力。當企業的員工為自己的企業而驕傲，感到企業在關心自己的利益的時候，自然而然就會加強對企業的向心力。
3．規范自己行為：當我們穿上工作服就表示自己上崗了，所有與工作無關的事情就要放下，生活中的煩惱和不愉快也要忘記，要全身心地投入到工作中來。這無疑能起到規范自己行為，增強紀律觀念的作用。
第1天的課程是在周昌琴老師的教導下完成的。老師教導我們要成為一名優秀的幹部應該具有：
1．工作的知識：A .要有與自己職務相關的專業知識，只有擁有與自己職務相關的專業知識你才有可能去解決一些專業的問題。B.良好的質量意識，只有擁有良好的質量意識才不會產生大量的廢品，提高生產效率，節約浪費，防止殘次品流入市場造成客戶投訴降低公司信譽。
2．改善的技巧：A要學會使用魚骨圖、5W1H（是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何
人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進行思考）。B.防呆化的思維.C.要有創新思維.D.學會用數據分析，數據經過統計、分析、比較之後可以得到清晰明確的結果。
3．溝通的技巧：班組長是上級與一線員工的主要橋梁，起著承上啟下的重要作用，是生產現場的第一指揮者及組織者，應該具有善於溝通的能力。而溝通在於多聽、多問、少說。溝通過程中，需承認對方有利之處，多聽方能知道對方的想法；其次，要以對方為重，讓對方有重要感，多問來解決你的疑惑，獲取他的需求；再者，需設身處地的多想少說，學會換位思考。從而，使雙方在平衡的程度上達成共識，滿足彼此雙方的自我需求。通常，人都是著重於自己的需求，而忽略了對方的需求，從而無法將溝通順利的完成，導致老問題惡化，新問題涌現。
4．教導的技巧;你在說的時候員工聽到了、聽完整了，但是這到員工知道將會打一個折扣，再到員工做到再打一個折扣，於此老師為我們示範了一個折紙的例子。因此在教導的時候我們要注意，最好能親自示範一次，製作操作規程，經常檢查看有無出錯。
在日常的工作中我們應將上級下達的各項任務指標要根據實際情況進行具體的量化和分配，充分發揮全班組人員的團隊精神，產生〝1+1〞＞2的效應，最終做到按質、按量、如期、安全的完成任務。
第2.3天則是由吳釗新老師教導我們如何進行現場務實管理。對於管理可以理解為管事理人，對於死的事物我們可以對其進行定位，比如說車間生產線上的機器、物料、模具等我們可以用黃色油漆線來確定其位置。對於人員我們可以制定出規章制度、部門職責，然後再制定出崗位職責與職位說明書，通過標准化的操作流程來進行人員管理。理人則是要了解員工因才適用，在處理員工問題中我們應該對其進行教導、引導、溝通、關心、關愛，在處理過程中避免情緒化造成沖突。
現場管理追求三高一低：高效率、高質量、高安全、低成本。對於工作，老師講了2個最具代表性的方法：SDCA（標准化）和PDCA（合理化），前者注重於改善後者注重於維持。兩者主要就是S標准和P計劃的區別，後幾步都是一樣的。PDCA在我們公司已經強調了很多次，但真正做到的還是很少。
現場5S管理，『整理整頓清掃清潔素養』，以前一直對這些詞字面上的意思了解，但是對它們最終代表的含義，想要達到的目的，認識不夠，只是想的不就是打掃現場嘛，這有什麼，不用的東西扔掉，設備地面打掃打掃，重視程度不夠。經過這次學習知道，5S是管理車間的基礎：整理現空間；整頓省時間；清掃去亂源；清潔來改善；素養成習慣；這樣安全就會有保障。我們公司推行5S的時間已經不短了，效果是值得肯定的。但是還是處於比
較基礎的階段。
現場管理的學習是對自己以前了解的概念，進行一次詳細的補充，也是自己真正的理解了它們的含義與作用，對自己在生產管理中有很大的啟發，在推行中與公司的現狀，還有員工的認知程度還有差距，但是這種理念，我會慢慢帶給公司員工的，學到的管理方法，我也會一點點運用的，最終可以提高自己的管理方法，促進班組的建設。不看不知道，一看嚇一跳，越比較越能發現我們自己的差距，越學越發現自己懂得少，特別是現代化管理的方法、工具的運用，自己也只是了解，到自己熟練地運用，還需要很大的努力。
接下來要做的是：
1、必須100%完成上級下達的各項任務。 ○
2、現場5S使用4Q表來持續改善。整理有Q1：到底要不要？Q2：到底要幾個？這樣○
可以來消除不要的物品節省出空間。整頓則是Q3：到底擺哪裡？Q4：到底怎麼擺？如此一來對工具、設備進行定位我們可以節省出尋找物品的時間。因此車間以前所劃分的區域需要進行重新劃分。
3、對於生產上的例如地暖車間的廢次品率高、聚烯烴車間噸產量耗電嚴重超標等生○
產異常運用5W1H找出真因。地暖車間廢次品之所以居高不下到底是工藝、設備、還是原料問題，然後把這些問題慢慢細分去確定什麼是真因，然後針對真因使用SDCA（標准化）和PDCA（合理化）去改善解決問題。對於噸產耗電則是去確認噸產耗電之所以高其實是我們實際產量比理論產量低，而造成這的原因有可能是我們換模時間過長、廢次品率高還是我們主機速度低。通過數據統計、分析、比較之後可以得到清晰明確的結果，從而確定出真因再進一步實施改善。
4、對於生產現場一些不合理的操作，例如換模過程，管材包裝過程我們要合理運用○
IE思路，對整個生產步驟進行細化，刪除一些不是必要的工作來節約時間。將一些工序合並在一起消除重復現象，以期取得較大的效果。改變工作程序使工作的先後順序重新組合以達到改善工作的目的。通過刪除、合並、重排之後，在對工序進一步更深入的分析研究，使現行方法盡量的簡化，來最大限度的縮短作業時間，提高工作效率。最後制定出新的作業流程，實行標准化作業。
5、我們現場物料亂堆、亂放、混亂，需要的材料不知到哪去找，不需要的一大堆。○
因此我們需要對物料進行仔細盤點整理分門別類，在地面上劃分區域，牆上貼上指示牌，引導員工按照規定堆放從而避免下次出錯。對於一些不需要的物料，未拆封的我們可以退回給倉庫，還有一些無用的物料則作報廢處理。
6、在生產中