如果有效採集培訓計劃

㈠ 誰知道如何進行有效培訓

根據企業的具體情況，採用針對性的對策和措施，才能真正提高培訓的有效性。 HT公司是一家主要從事建築排水工程設計、安裝、咨詢及售後服務的專業性公司。HT公司的培訓情況為:人力資源部主要根據外部市場環境的變化和企業內部員工的績效情況，以調查問卷的方式，結合各部門主管申報的培訓項目或計劃， 在年初制定當年的培訓計劃；由於每年都有大量新員工加入，公司對新員工的培訓投入精力較大，而老員工（尤其是高層管理者）的培訓相對較少；公司的培訓方式基本以「師帶徒」模式和授課方式為主；培訓內容以傳授崗位操作的基本知識和技能為主；培訓時間大多時候安排在周末；培訓課程結束後，除偶爾會對參訓的員工進行考試外，沒有對培訓效果進行實質性評估；在參訓員工選拔上存在「培訓逆論」；與培訓員工相比，公司更傾向於從市場上直接招聘所需人才。仔細分析HT公司培訓工作中主要存在以下問題： 1．培訓理念偏差 HT公司之所以重視技術人員的培訓忽視管理人員的培訓，重視基層人員的培訓忽視高層人員的培訓，重視新員工的培訓忽視老員工的培訓，其主要原因在於：思想觀念滯後，認識上存在誤區。首先，錯誤地認為「高層管理人員一般都是高學歷、有技術，是通過層層鍛煉才選拔上來的，他們經驗豐富，工作又很忙，沒有時間、也沒有必要參加培訓」。其次，錯誤地認為「企業現在發展得很好，效益不錯，在老員工的培訓上花很多精力沒有必要」。第三，在培訓工作中常常會有這樣的困惑：「通過培訓，員工長了本領後跳槽離開公司，搞不好還要跳到競爭對手企業中，企業白花了錢，還不合算；但是不培訓，又擔心影響企業競爭力。」 2．培訓體系不健全 培訓需求分析不足 雖然HT公司已經意識到培訓的必要性，投入大量的人力、物力組織培訓，但參訓員工並「不領情」。究其原因主要是培訓需求分析不足。首先，培訓需求分析的角度不全面。雖然，HT公司在制定培訓計劃或實施培訓項目之前做了一定的需求分析，但是，僅僅依靠戰略層面和任務層面的分析，忽視從人員層面來分析、考察員工的真正需求是不全面、不到位的。其次，培訓需求分析的方法簡單。單純採取問卷調查的方式收集員工的需求是不夠的。讓受訓者參與到培訓需求分析的工作中來是件好事，但是這類開放式的問卷得到的結論有時與組織運作並沒有非常大的關聯性。 培訓活動實施不當 培訓活動的實施主要包括培訓對象的選拔、培訓內容的確定、培訓方式的選擇以及培訓時間的安排等。首先，培訓對象的選拔相對狹窄。HT公司是靠先進的技術發展起來的，公司注重對技術人員的培訓無可厚非，但忽視對管理人員尤其是高層管理人員的培訓，致使管理人員不能及時更新知識、更新觀念，僅僅依靠自身力量很容易造成管理不善。其次，培訓內容比較單一。企業培訓是以提高工作崗位的工作效率和水平，改進工作績效為核心和直接目的，因此，培訓內容的選擇應側重於那些能夠指導工作實踐或是具有可操作性的內容，並關注培訓與實踐的結合。第三，培訓方式的選擇不當。幾乎所有培訓都採用教師一言堂的講座或是手把手的師帶徒傳授技能的方式，這類方式比較單調枯燥，手段也相對落後，無法調動員工的積極性，使培訓成了「陪訓」。第四，培訓時間的安排不合理。由於把培訓都安排在周末或者節假日，員工身在培訓現場心卻「四處飛揚」，甚至產生抵觸心理，必然導致培訓效果不理想。 培訓效果評估不做 培訓效果評估是培訓工作最後的、也是最重要的一個環節。由於公司沒有建立培訓效果評估指標和標准體系，對員工培訓是否達到了預期的目標、培訓計劃是否有效的實施等不作全面的檢查、分析和評估，只是偶爾在培訓後以考試方式檢驗員工對學習內容掌握程度的學習評估，根本無法了解員工參加培訓後的滿意度和培訓的實用性，也無法為下一輪的培訓需求分析提供重要的依據。 3．培訓氛圍沉悶 首先，員工參與性不足。在整個培訓過程中，員工始終處於相對被動的地位，甚至是迫於公司制度上的壓力，沒有真正形成良好的、自覺、自願的學習氣氛。其次，培訓成果的轉化不足。既沒有形成有利於培訓成果轉化的環境特徵，也沒有形成管理者支持、同事支持的良好氛圍。 案例解析： 案例中HT公司的培訓無法取得預期的效果，主要是缺乏建立「有效培訓」的理念。有效培訓是指在將組織目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃地組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工勝任本職工作的人力資源管理活動。有效培訓的建立應從以下幾方面著手： 一、樹立科學的培訓理念 首先，要改變「投資培訓，最大的受益者是員工而非企業」的錯誤觀點，樹立投資員工培訓最大的受益者是企業的正確觀念。其次，培訓的對象應是企業的全體員工，而不是某部分員工，應根據企業戰略規劃「選擇恰當的時機向恰當的人員提供恰當的培訓」。第三，加強員工培訓和直接外聘人才兩者並不矛盾。培訓員工與外聘人才都是為了滿足企業發展的需要，因此，應結合企業的自身特點和崗位需要，理性處理培訓與外聘的關系。第四，員工流失與培訓之間並不存在對應關系。經過培訓之後，事實上大多數員工還是願意留在企業為之服務的。如果出現培訓後大多數員工離開的情況，只能說明企業內部管理出了問題，而不是培訓本身的問題。 二、建立健全的培訓體系 培訓是一個系統工程，缺少任何一個環節或是某一環節出了問題，都難以收到有效的效果，因此，針對HT公司在培訓工作中遇到的問題，應建立健全的培訓體系。即培訓壓力點→培訓需求分析→ 培訓目標設定→ 培訓計劃擬定→培訓活動實施→ 培訓效果評估（其中培訓需求分析分解為組織分析、任務分析、人員分析）。 培訓需求分析 培訓需求分析既是明確培訓目標、制定培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因此，它是建立有效培訓體系的關鍵。作為培訓的首要和必經環節的培訓需求分析是培訓體系中的事前控制階段。按照麥吉和塞耶的觀點，可以從三個層面，即組織/戰略層面、任務層面和人員層面來考察確定培訓的需要。培訓需求分析的方法除問卷調查法外，還有任務分析法、整體性分析法、績效差距分析法等。 培訓活動實施 在完成培訓需求分析的基礎上，應進一步明確培訓目標、制定培訓計劃，並認真加以實施。這對培訓活動的管理和控制對確保培訓活動的順利實施和培訓的有效性起著十分重要的作用。培訓活動實施是培訓體系中的事中控制階段，主要包括培訓對象的確定、培訓方式的選擇、培訓時間的安排、培訓課程的設計和培訓師的選擇等。 培訓效果評估 培訓評估是指在培訓過程中或培訓結束後，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估方法和評估指標，檢查和評定培訓效果的環節。培訓效果評估是培訓體系中的事後控制階段。最具代表性的培訓評估標準是柯克帕特里克的四層次評估模型，即受訓者對培訓是否滿意的反應層次、受訓者對培訓內容掌握程度的學習層次、受訓者運用培訓內容的行為層次）、員工與企業的績效是否得到改善的結果層次。 三、營造融洽的培訓氛圍 1．加強企業文化建設，創建學習型組織 企業文化是企業所擁有的共同價值觀和經營理念。先進的企業文化對員工具有強大的凝聚、規范、導向和激勵作用。企業文化建設是創建學習型組織的保證。學習型組織的核心理念是創新和成長，即知識創新、學習方法創新、企業成長和員工成長；學習型組織的本質特徵就是「善於不斷學習」。「未來惟一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快」。創建學習型組織，就是通過培養企業內部重視學習、善於學習的文化氛圍，使員工在為企業做出奉獻的同時，通過適應性和創造性的學習不斷提升自己的文化素養、行為修養和業務技能，不斷自我超越。創建學習型組織的根本目的就是營造出鼓勵學習的良好氛圍，提升企業的核心競爭能力，達到員工的素質提高和企業效益倍增的雙重效應。 2．建立培訓激勵機制，調動員工參培積極性 培訓的有效性離不開相應的約束和激勵機制。建立和完善相應的推進企業培訓、具有約束和激勵的制度與規范主要解決兩個方面的問題：一是提供動力機制，使企業樹立一種不斷學習和培訓的內在氛圍，變「要我培訓和學習」為「我要培訓和學習」。首先，將培訓機會作為激勵員工的一種手段。當員工獲得培訓機會時，會有一種榮譽感，視培訓是一種獎勵。同時，在培訓機會分配上，堅持「公平競爭，擇優培訓」的原則，確保真正有潛力的人得到機會。其次，把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合，從而強化將培訓轉化為產出的運作機制。二是提供傳導機制。即通過企業內部制度與規范，匯集崗位績效要求、職業發展要求、崗位能力素質要求、自我發展與提升要求等多維度需求，形成系統化培訓需求，調動員工參與培訓的主動性和積極性。 3．注重培訓成果轉化，確保企業培訓效果 培訓成果轉化，就是要學以致用，實現培訓學習的遷移。培訓成果的有效轉化至少需要具備以下幾個條件：首先，培養有利於培訓成果轉化的環境特徵。有利於培訓成果轉化的環境特徵包括以下幾個方面——任務提示：受訓者所從事的工作的特點推動或者提醒受訓者應用在培訓中獲得的新技能和行為；懲罰限制：不能讓受訓者因為運用了在培訓中所學到的新技能和行為而受到公開打擊；外在強化結果：讓受訓者因為運用了在培訓中所學到的新技能和行為而得到外在獎勵；內在強化結果：受訓者因為運用了在培訓中所學到的新技能和行為而得到內在獎勵。其次，管理者的支持是影響培訓成果轉化的最重要的因素。管理者的支持主要表現在：鼓勵或提醒受訓者在工作中運用培訓所學到的內容；給受訓者提供運用培訓中所學到的內容的機會；在受訓者運用從培訓中所學到的內容時，及時給予指導和反饋等。第三，強化員工對培訓成果轉化的支持。這種支持主要表現在：在一起相互討論成果轉化的體驗，分享成功的經驗，吸取失敗的教訓，從而使培訓成果的轉化更有成效；鼓勵或幫助其他同事運用所學到的內容等。 目前，雖然有很多企業已經意識到培訓對企業的重要意義，但是培訓的效果並不理想,培訓成了走過場的「陪訓」。其原因是多方面的，既要認真分析產生的原因，更要根據企業的具體情況，採用針對性的對策和措施，才能真正提高培訓的有效性。

㈡ 為了有效實施培訓計劃管理,企業應健全哪些配套措施

比如培訓團隊，培訓專員，完善的培訓體系

㈢ 如何有效制定年度培訓計劃

在完成了培訓需求調研之後，就要制定月、季、年培訓計劃。在制定培訓計劃時，除了要參考《需求調研報告》以外，還要參考企業的其他與培訓有關制度和規定。比如有的企業有《培訓制度》，有的企業根據ISO9000的要求制定了標準的《培訓程序》。這些都是制定培訓計劃的依據。
接下來：
1、培訓預算的確定、分配。
在制定培訓計劃時，首先要考慮預算問題。如果企業的培訓預算不能夠支持培訓計劃，培訓計劃制定得再漂亮也沒有意義。
2、培訓類型、方式、級別
根據培訓的內容不同，我們可以將不同培訓項目歸納為不同的培訓類型，同時對於不同的培訓項目，我們可以採取不同的培訓方式。另外根據根據培訓的范圍不同，我們可以將培訓分為公司級培訓和部門級培訓兩類。
3、培訓計劃的制定
3.1、先公司，後部門
在制定培訓計劃時，可以先制定公司級培訓計劃，然後再制定部門級培訓計劃。公司級培訓計劃主要包括崗前管理培訓、崗前技術培訓、質量管理培訓、企業管理培訓等培訓計劃。
3.2、明確各培訓項目信息
培訓項目信息包括培訓月份、培訓類型、培訓名稱、培訓方式、參加人員范圍、重點參加人員、費用預算等。對於重點參加人員，在培訓後要進行考核。
3.3、與部門討論
部門級的培訓計劃要與各部門經理進行討論。在討論中，各部門經理可能會提出增加培訓內容和培訓預算。
3.4、告訴當事人
在培訓需求調研中會發現一些工作能力與崗位要求不相符的員工（主要是"工作態度好，工作技能不符合"的第三區員工），公司除了在培訓計劃中將他們作為"重點培訓參與人員"以外，最好將"工作技能不合格"的信息告訴當事人，讓他們有一種培訓壓力。這樣會使他們更加積極主動的參加培訓。

簡而言之，根據不同的培訓需要（需求調研）、培訓對象（公司整體、部門、管理人員、普通員工）安排不同的培訓方式（交流、內部、外聘、外派、認證）。

㈣ 怎樣建立一個有效的培訓計劃

所謂培訓計劃是按照一定的邏輯順序排列的記錄，它是從組織的戰略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容等的預先系統設定。一個有效的培訓計劃首先要體現四個方面的內容

方法/步驟
計劃要結合企業經營需要
培訓計劃一定要跟公司的經營結合起來，假如單方面滿足群眾的喜好，就成了無本之木。因而，做好培訓計劃首先要了解企業經營的需要。

內容要貼近員工
計劃雖然要滿足企業經營需要，但最終參與培訓的卻是廣大員工，因而閉門造車不可取。

爭取資金支持
對有固定培訓預算的企業，大多根據員工數量或全年銷售額確定一個合適比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%，以5%為上限。對新公司、新部門，或新進人員較多的公司，預算會相對高一些；而平穩且有經驗的公司，可相對低一點。但對多數企業來說，培訓還是一個奢侈的消費，原因就是經費永遠是短缺的。作為培訓主管不能一廂情願地制定計劃，一定要摸清底細，採取要事第一的原則，並善於將培訓模塊組合。下面介紹一套零基預演算法（Zero-Base Budgeting， ZBB）以供參考。

計劃可利用的資源
優秀的企業都有一套非常完整的培訓體系和課程，並且大都有自己的企業大學。根據企業自身的需求，設計出最適合的培訓課程，創造最理想的企業學習氛圍，這為整合企業資源，最大程度地提高培訓效果起到要害作用。完善而有效的培訓一定是內外培訓的結合，所以內訓的地位不可小覷。多數企業也許不能跟世界知名企業相提並論，但是善於挖掘和利用內部資源對企業發展是非常有益的。

http://jingyan..com/article/456c463b8d321b0a583144e2.html

http://wenku..com/link?url=1-_5xm

㈤ 如何加強員工培訓計劃的有效性

1.企業培訓應分層次進行：對於培訓企業應根據的員工具體情況進行，要分層次有針對性，，建議可以分為1、一般員工培訓2、中層主管人員培訓3、高層領導的培訓

2.做好培訓內容的設計：企業在做培訓內容設計時，一定要進行調查和研究，要對所培訓對象進行調查，一定要根據培訓對象需求和現狀來設定培訓內容。

3.正確選擇培訓師或培訓機構：對於培訓師和培訓機構的選擇，也是影響培訓師效果重要因素，其中培訓師的選擇是重中之重。企業在選擇培訓師應全面地、綜合地去分析，老師建議企業在聘請培訓師時應考慮幾個方面的因素：1、培訓師的職業背景。2、培訓師做過那些企業培訓，有那些業績等。3、培訓師專業水平和特長課程。

4.做好培訓計劃：做什麼都要有一個詳細計劃，對於企業培訓工作，也是如此，也要有這樣一個培訓計劃。一些比較大的公司一般都有自己的培訓計劃。

5.培訓後要做的工作：企業做培訓的最關鍵是培訓後的事情，企業在作完培訓後一定要評估培訓的效果，考核一下是否達到了企業預期的目標。企業對培訓工作的評估一般應從四個方面進行：1、對培訓對象的評估。2、對培訓師的評估。3、對培訓部門的評估。4、對培訓後的效益進行評估。此段內容引入中國培訓網有關提高員工培訓有效性的內容，希望能給樓主參考。

㈥ 如何讓年度培訓計劃有效

做好年度培訓計劃建議： 一、 重視培訓年度計劃， 明確培訓重點目標 企業要想做好切實可行又能夠為企業帶來明顯效益的培訓計劃， 必須從根本上重視培訓計劃， 不能將培訓看成可有可無的事情。 一個好的培訓計劃絕不會只是一些培訓課程的組合， 一個差勁的培訓計劃往往只會浪費大量的資源， 卻得不到任何效果。 只有從思想上重視培訓計劃， 明確培訓重點目標， 才能夠正確對待培訓計劃， 也才能夠制定出有效的培訓計劃。 二、 系統分析培訓需求， 有的放矢切入實際 企業整體的培訓需求可以從五個方面來進行分析： 企業發展戰略、 年度工作計劃、 企業文化、 行業特性和企業發展階段。 部門培訓需求主要是徵求各部門主管的需求， 由其根據部門的工作目標來提出自己的需求。 員工個體培訓需求則可以通過發放培訓需求調查問卷的形式來完成， 並由部門主管來判斷是否符合企業的需求。 這樣培訓滿足的不僅是企業的培訓需求， 還滿足了部門及員工的培訓需求。 三、 建立培訓課程目錄， 制定課程開發計劃 培訓需求分析完成後， 下一步就是為實現這些需求而安排培訓課程。 從需求的頻率來分， 培訓課程可分為常規課程和隨機課程兩類。 對於常規課程， 培訓管理者應該分門別類建立完整的課程目錄， 加強對課程的管理， 並保證課程的延續和持續改善。 根據課程目錄制定年度培訓課程開發計劃， 通過確定問題， 與企業領導層討論就需要解決的問題達成共識， 進行自我分析， 確定可行的方案， 並分析選擇的標准等方法， 從而使培訓更系統、 更完善。 四、 推行培訓案例徵集， 有效性、 吸引力倍增 實際工作中發生的案例是最好的材料， 把工作案例提交給培訓師， 由培訓師根據案例來組織課程， 培訓不可能不再具有針對性。 結合員工實際工作中的案例， 培訓時不再拿世界知名的企業說事， 培訓對員工的吸引力增強了， 也讓員工感覺講師講的就是自己身邊真實的狀況， 可以隨時隨地就用得著。 企業應建立培訓案例徵集制度， 由各部門管理者和員工收集整理提交工作中遇到的典型案例。 同時， 企業的培訓管理者本身也要經常到各部門了解工作的情況， 收集對培訓有用的案例。 五、 制定崗位技能表， 系統分析員工的培訓需求 實現培訓的系統性， 必須系統分析每個崗位所應具備的知識與技能， 制定崗位技能表及培訓訓練活動的具體實施方案， 細化各項學習內容和考核目標， 根據員工缺乏的技能再來組織培訓。 這是一項復雜的系統工作， 不是一個部門， 也不是短時間內所能完成的工作， 但企業要真正地提高員工的素質， 培訓真正地要提升水平， 使培訓更系統， 這是必不可少的一環。 當這項工作完成之後， 許多問題就迎刃而解， 培訓工作也變得更有效、 更系統。 六、 推行教練體系， 全面提高培訓效果 培訓效果是培訓管理者最頭痛的問題。 在企業內部建立一支講師隊伍， 或者把內部培訓師訓練成一支講師隊伍， 針對一些重要的課程與技能， 針對一些重點的員工， 採取培訓加講師的方式， 則能極大的提高培訓效果。 總之， 要想做好企業培訓決非易事， 選擇一至三個年度工作重點， 作為突破口是明智的選擇。 這也是企業在進行新一年度培訓計劃時所應採取的策略， 從而提供最好、 最滿意、 最有用的服務給企業受訓群體。 本回答由科學教育分類達人 顧鳳祥推薦

㈦ 如何制定年度培訓計劃

年度培訓計劃是每年度企業制定的員工培訓計劃。年度培訓計劃書主要考慮以下幾個方面的內容：培訓需求調查、年度培訓計劃的制訂、年度培訓計劃的組織實施、培訓總結、培訓效果評估等。
培訓計劃制定的七大原則

原則一：培訓計劃必須首先從公司經營出發，「好看」更要「有用」；
原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持；
原則三： 培訓計劃的制定必須要進行培訓需求調查；
原則四：在計劃制定過程中，應考慮設計不同的學習方式來適應員工的需要和個體差異；
原則五：盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓計劃，尤其是學員培訓時間上的承諾；
原則六：提高培訓效率要採取一些積極性的措施；
原則七：注重培訓細節。
總的來說，年度培訓計劃的創建難度並不是很大，只要遵循科學的方法體系，一個有效而且人人滿意的計劃就可順利完成，並將為今後的圓滿實施提供堅實的基礎。
年度培訓計劃的制訂基本策略

整體上來說是自上而下，自下而上，自上而下的形成過程。
年度培訓計劃制訂作為一個小工程，其啟動必然是自上而下來的。總部培訓管理部門必須承擔這個責任。
首先，各部門或下屬機構根據自身需求情況制訂初步的部門級年度培訓計劃，這個計劃體現員工需求和部門需求兩個層次。主要手段有員工訪談調查、直線經理考核及改進意見採集等。
同時，總部培訓部門必須明確分析研究組織層面的需求，作為年度培訓計劃的方向。具體手段是根據總部人力資源策略衍生出的培訓規劃進行培訓運作計劃分解，此時注意排除個人意見干擾。
然後，總部培訓部門綜合所有年度培訓計劃，並對各部分進行評價論證與協調，最後得出公司年度培訓計劃。
最後，各個部門或機構根據公司通過的年度培訓計劃，對本部門或機構的年度培訓計劃做修改，並提交總部培訓管理部門進行備案。

㈧ 如何進行有效的培訓

第一:培訓應該具有針對性，不可大而全；
第二:培訓應該有一個合版理的培訓計劃或者權培訓方案；
第三:應尋找合適合理的培訓機構或者內部機構相關人員進行計劃或方案的嚴密實施:
第四:針對培訓過程中出現的新問題進行培訓計劃或者方案的小修訂:
第五:培訓結束，對參訓人員進行培訓調查:
第六:總結培訓情況，拿出下次培訓意向方向。

㈨ 如何有效的做好培訓工作

1.要做好企業人員培訓，企業管理者要清楚的了解企業發展的方向和目標，依據企業目標和結合實際情況，來制定人員培訓內容的方向 ，這是一個大方向，具體在實踐過程，是依括不同部門人員崗位來分配培訓資源，有條件地提升和補足企業內部各環節的平衡和人員能力優勢加強。

2.企業培訓要根據需求，制定培訓的內容，為了使培訓更貼合實際，擬定不同環境下的工作場景，然後進行模擬操作，使用培訓人員快速掌握需要的知識內容，並推動思路擴展。

3.在培訓過程中，要使更多人認為培訓的內容具有可行性，能讓人在實際情況下，能進行引用或應用起來的技能，不能一味追求理論的完美化，如果只是空談，那培訓起到的作用力很低，必須讓人感覺，學習培訓內容和在培訓過程中，深切體會到培訓內容將為以後工作生活帶來極大的效用，並會在一定程度上改變我們想法和解決問題的能力。

4.做企業培訓，要有可預見的培訓成效，根據培訓內容設定，將存在的問題，以及對問題的定量分析，提供一套有效的解決方案或技能，為企業培訓出一批能有效解決現狀問題的人員，快速解決企業瓶頸。

5.在完成整個培訓過程後，要對培訓效果進行評估，具體評估可以根據培訓者個人感受，評估培訓對人個的作用，也可以評估學習人員掌握程度，了解人員培訓的學習和應用效果，以及培訓後期跟蹤回訪，調查培訓內容對企業創造的效益和作用情況，是否在某種程度上滿足了企業管理的需求，以更後期可以調整培訓的方向，為進一步增加企業人員能力，助力企業競爭力持續發展。

資料拓展

企業培訓是指企業或針對企業開展的一種提高人員素質、能力、工作績效和對組織的貢獻，而實施的有計劃、有系統的培養和訓練活動。目標就在於使得員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發揮出最大的潛力，提高個人和組織的業績，推動組織和個人的不斷進步，實現組織和個人的雙重發展。

企業培訓是推動企業不斷發展的重要手段之一，企業培訓市場上常見的培訓形式包括企業內訓、各類EMBA研修及CEO必讀12篇領導力提升等。

㈩ 一個有效的企業培訓計劃步驟是怎樣的

在做培訓之前就計較培訓的效果，培訓就成了工資，是人工成本。但如果把培訓當成一種福利，從需求出發，以此作為對員工的獎勵，目的是謀求組織和個人相對長遠的發展和貢獻，培訓工作就會生動和靈活很多。
而一個有效的企業培訓計劃步驟應該是怎樣的呢?
首先，培訓工作是一個體系性的工作，每一類培訓都是有目的的，知道需求才能有的放矢的供給。所以，培訓工作應該結合企業發展戰略，根據現有員工的實際情況，進行工作分析和需求面談，你想看到什麼你就引導什麼。
你不想看到什麼你就迴避什麼，一定不是明令禁止。因為禁止或反對需要用語言表達出來，有時候就是在潛移默化的引導員工去往這個方向想。
其次，培訓的准備工作包括：培訓方案的針對性、培訓通知的及時准確性、培訓時間安排的合理性、培訓內容的生動系統性、培訓講師的專業技巧性、培訓課件的新穎性等。
只有這些工作都安排合理了，一環扣一環，才有可能得到成功的培訓效果。
第三，培訓的效果分析又是最難的，難，是因為很多指標都是定性的，而沒有辦法進行量化，沒有辦法在短期內就看到明顯的效果。培訓是為了達到一個統一的規范和要求而計劃、組織並實施的一系列活動和行為。培訓是管理的一種手段，而不是一種結果。
事實上，培訓又是一個水滴石穿的過程，是積累的過程。無論是技能培訓還是態度培訓，都不會通過一次培訓而改變的，因為工作中每個人展現出來的都是一些習以為常的性格和習慣，它的改變需要不斷的磨合和修正。
第四，每一次培訓的結束都是下一次培訓的開始，需要不斷的總結和修訂。整個培訓工作都需要以非常認真態度和專業的方法去對待，一個環節出現問題很難在另一個環節予以補充和完善，因為每一場培訓都是「現場直播」，它的亮點和瑕疵都會很直觀的擺在員工的面前。
所以，培訓效果的評估是很復雜的管理活動，因此，培訓評估並沒有一個放之四海而皆準的固定模式。企業需要視不同情況，選擇合適的方法，才能得到真實、客觀的評估結果。一般可以多種方法聯合使用。企業在操作中，可以採用一些常用的工具，如問卷調查、座談會、面談、觀察等，取得相關數據。取得數據後，再將兩組或多組不同的數據進行分析比較。