❶ 如何使培訓更有效果【企業員工培訓】
如何使培訓更有效果？相關專家指出，將心理學與培訓相結合，分析企業員工們對培訓的心理需求，進而設定培訓內容，選擇培訓方式，並保持與受訓員工的經常、有效溝通，這樣才能提高員工參與培訓的積極性，進而讓培訓培訓更有效果。 那麼，如何將心理學與培訓相結合，使培訓更有效果呢?且看如下分享： 首先，作為培訓來講，主要是通過公司的發展戰略，結合員工個人發展需求，進行相關理念、文化、技能技術等方面的教育訓練。 培訓大體上可以分為三個層次，第一層次為公司理念培訓，確立公司生存的目的，也就是說公司存在的理由除了追求利益最大化之外，對社會、個人能夠滿足什麼需求，對待客戶我們採取什麼樣的服務方式。這些是一個企業的生存之本，如果連這些都沒有搞清楚，這個企業的生存就會難以為繼。據相關資料統計，中國企業的平均壽命為7年左右，但在大多數企業開業之初都提出要建成「百年老店」。「百年老店」從何而來，難道只是一個口號嗎?這需要很多系統和體系的支撐。首先需要轉變的是人的心理，投資人的心理，換句話說，投資人為什麼要建立這個企業?可能開辦之初主要是賺錢，滿足自己的生存和生活需要;對於員工來講主要是滿足自己生活的需要，這在心理學上主要體現在人本論取向。 公司步入正軌之後，公司需要對各部門、各崗位人員進行能夠勝任崗位相關知識和技能的培訓，也就是我們通常所說的崗位任職資格培訓。在這一過程中，心理學如何體現，換句話說我們如何利用心理學來指導我們的培訓工作，在開展培訓工作的時候，這時候我們不但要考慮公司的需要，這是主要矛盾，同時我們也要考慮次要矛盾，那就是員工的需求。我們如何通過研究各類群體的心理，來具體安排我們的培訓計劃和課程。比如20-30歲年齡的人群，我們在安排培訓課程時，主要從如何增強其工作能力和增加其工作技能、工作經驗方面進行考慮;30-40歲年齡的人群，我們主要是從如何拓寬其工作思路和增加其工作知識方面進行考慮;40歲後年齡的人群，我們主要是從如何接受新的事物和方法方面即理念方面進行考慮，這是根據人的發展不同年齡階段的思想動態和實際需求方面進行考慮的，這在心理學上主要體現在認知論取向。 其次，我們可以從心理學上的社會文化取向方面來進行考慮。 心理學上的社會文化取向主要是強調人的行為是在各個文化地區的文化傳統及特點的基礎上形成的;考察、分析、推論該環境中行為，必須要考慮這些地區的社會文化特點。這一點具體到企業中，我們可以從企業文化的角度來考慮，社會有大文化，企業有企業文化，企業要明確提倡什麼、禁止什麼、鼓勵什麼、打壓什麼，結合企業所在的行業和地區形成自己的企業文化。對於企業員工來說，我們如何適應企業文化，在企業文化的指引下，開展適應企業戰略發展和企業文化的獨具特色的培訓工作，首先思想要統一。根據心理學研究，只有人們的思想進行了統一，人們的行為才能趨於統一，在體現個性的同時體現共性，才能使人們的凝聚力進一步增強，體現團隊意識。具體的體現是新員工的培訓，新員工培訓的主要內容除了包括規章制度、企業發展簡史、崗位職責，還有很重要的一部分是公司的企業文化，比如聯想集團的「入模子」培訓，華為獨具特色的軍訓。通俗的講，就是要通過「洗腦」使員工能夠順利接受公司的企業文化、工作氛圍和公司理念，使之盡快融入到公司的團隊當中。心理學上有一個對比效應，作為成年人，踏入任何一個新的公司，心理上總難以忘卻上一家公司的優點和缺點，拿新公司的方方面面與之相比較。那麼在新員工培訓中我們要注意如何消除這種對比，只有消除了這種對比，才能使他們的期望值降低，根據幸福論的觀點，這樣他們才能更容易得到滿足，才能使其在工作中對企業的敬業度和忠誠度增強。 第三，在實際培訓工作中，對受訓者的心理狀態我們也要充分了解。 只有認識到他來受訓的目的，我們的工作才能從根本上解決問題，這也是培訓管理工作中的培訓需求調查部分，同時也是作為專業培訓講師應該具備的基本功。除了我們對成年人學習的特點或者說是學習的心態，我們還要對學員的職業、崗位、年齡、文化程度等因素進行了解、分析，這些對於我們准備什麼樣的培訓內容有著基本的指導意義。在培訓過程中，我們還要從學員的表現來具體分析學員當時的心理狀態，我們要避免他們中間發生心理學上的鯰魚效應，否則我們的培訓工作很難開展下去。當然從另一方面講，我們也可以充分利用他們中間發生的這種效應，來促進我們的培訓工作。比如我們可以以一個學員作為標桿和旗幟，來具體說明和闡述培訓給他帶來了什麼利益，比如他的薪資變化、職務變化、績效變化等方面。這時我們不妨給其他學員做一個示範分析，使其以標桿為榜樣積極參加培訓，這樣我們就可以通過以點帶面的方式推動培訓工作，從而使受訓者從「要我學」轉變為「我要學」。這樣我們就可以從心理上讓他們認識、感覺到培訓給他們的工作、生活，甚至是家庭方面帶來的益處，從而扭轉現在一些企業的培訓工作處於被動的局面。 第四，培訓工作特別需要領導的支持，但是培訓工作也有其特殊性，比如其效用的滯後性，這一點是不可避免的。 由於其具有這方面的特性，使得我們培訓管理人員在尋求領導支持的時候就顯得底氣不足，我們如何轉變這一局面?另外，很多企業的領導認為培訓是萬能的，沒有培訓解決不了的問題，這種看法從根本上說是錯誤的。比如由於銷售人員的性格問題導致其業績不好，這方面通過培訓就解決不了。前文談到培訓的三個層次：理念、文化、技能或技巧，那麼我們如何讓我們的培訓產生較為明顯的績效，使領導看得見，進而支持我們的工作，這一點我們要從員工的工作業績中去尋找答案，從客戶滿意度中去尋找答案。我們要拿出具體的數據和事例，並且同沒有培訓前的績效相比，這樣領導才可能對你的工作進行認可。大家都知道培訓不是看你選擇怎樣的課題，你採用什麼形式開展，重要的是培訓之後的效果，培訓到底給企業帶來了什麼，是觀念的創新、管理的變革，還是公司績效的上升，這才是企業領導關注的重點。 培訓工作是人力資源管理工作中重要的一部分，從整個人力資源管理來看，人力資源是做人的工作，人力資源管理就是溝通的過程，培訓同樣是溝通。在工作中如何同別人做好溝通，我們首先要充分了解每個人的需求，也就是他的心理狀態，我們才能採取對症下葯的培訓，才能使培訓起到預想的效果，這樣培訓工作才能體現價值。電話營銷遇到困難啦？試試友商網最新推出的迎客寶吧。一體化的電話營銷解決方案，為你大幅度降低營銷成本，提高銷售成交率。
❷ 怎麼處理培訓後員工跳槽的問題
不少企業的管理者都有這樣一個困惑：企業的發展需要對員工加以培訓，提高員工的素質和工作技能，改善員工的工作績效，不對員工培訓，影響企業效益;但是培訓後，有些員工的工作能力增強了，又不安心本職工作，可能跳槽到更有實力的企業，甚至更可氣的是跳槽到競爭對頭公司。怎麼辦?
目前企業普遍採用的一種辦法是要求員工在接受培訓前要簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償企業的培訓損失。這對保護企業的培訓投入起到了一定的作用，但並不能擋住人才流動，競爭對手一旦瞄上了哪個人才，完全可以為他支付培訓補償費。
問題的關鍵並不在於培訓的投入，而是由於人才流失造成的職位空缺一時難以補充合適的人選，給公司業務帶來嚴重的影響。下面結合一些優秀企業的做法介紹一些有效地措施工企業參考：最關鍵的一項就是培訓開發和職業生涯管理相結合。
眾所周知，員工的職業發展離不開企業的發展，員工需要在企業提供的工作和學習機會和環境中提高自己的職業技能，以求得今後的發展。要使人才培訓後不是流動，而是更加穩定，關鍵是把培訓與企業的發展和員工個人的發展相結合，培訓者要從員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點。
在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務的實際，使員工接受培訓後能夠在企業實際應用培訓成果，提供自己的職業技能和自身的市場受雇價值。要幫助員工規劃自己在企業的發展途徑。讓員工感覺到在公司他的前途是看得見摸得著的，而且要實打實地兌現的。
例如，麥當勞有限公司對見習經理有一套4-6個月的基本應用技能培訓，主要採用開放式、參與式討論，培訓不同的行動能力;升到二副時有一套5-6天的基本管理課程培訓，升到一副時有一套中級管理課程培訓;當了三年餐廳經理後，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓;繼續升遷，就擔任營業督導，同時管理幾家店;再上升是營業經理，管一個地區等等。
培訓和晉升總是聯系在一起，既針對個人的具體情況，又體現公司的總體規劃，同時具有挑戰性，使受訓人才與企業緊緊聯系在一起。當然不論是管理培訓，還是技能培訓，始終貫穿其中的是企業文化的培訓。
公司認為企業成功的關鍵因素是企業文化在公司的每個角落的貫穿和執行，無論大學畢業生，還是有經驗的員工，包括高級經理加入公司之後，都要進行為期一周的「入模子」培訓，就是將聯想的企業精神「拷貝」到員工的潛意識中去，將員工的思想行為方式納入到企業文化理念和行為規范中來，通過理念和文化凝聚人才。
❸ 關於丹尼森的七維度的說明的短文
用丹尼森組織文化模型的維度解析
在企業界，流傳著一句俗話「一流企業賣文化，二流企業賣品牌，三流企業賣產品」。企業文化是指企業成員共同形成或接受的價值觀體系，它包括信仰、價值觀和行為准則。企業文化能推動企業提高經營業績，能增強企業凝聚力，能促進企業管理水平的提高，能提高企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。
在企業界，流傳著一句俗話「一流企業賣文化，二流企業賣品牌，三流企業賣產品」。企業文化是指企業成員共同形成或接受的價值觀體系，它包括信仰、價值觀和行為准則。企業文化能推動企業提高經營業績，能增強企業凝聚力，能促進企業管理水平的提高，能提高企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。
丹尼森組織文化模型由瑞士洛桑國際管理學院的教授丹尼爾·丹尼森創建。丹尼森認為理想企業文化的四大特徵：外部適應性、內部整合性、靈活性、穩定性。這四個特徵中，每個各有三個維度。參與性涉及員工的工作能力、主人翁精神和責任感的培養，其三個維度是授權、 團隊導向、能力發展。
一致性用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化，其三個維度是核心價值觀、 配合、協調與整合。適應性主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力，其三個維度是創造變革、客戶至上、組織學習。使命用於判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼於制定系統的戰略行動計劃，其三個維度是願景、戰略導向和意圖、目標。
位於左側的兩個文化特徵注重變化與靈活性。位於右側的兩個文化特徵體現公司保持可預測性及穩定性的能力。位於上部的兩個文化特徵與公司對外部環境的適應性相關。位於下部的兩個文化特徵強調了公司內部系統、組織結構以及流程的整合問題。其中，強調靈活的適應性與關注內部整合的一致性存在矛盾。自上而下的願景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。
利用以上介紹的丹尼森組織文化模型，來分析微軟與聯想公司的企業文化。選擇微軟和聯想作為樣本企業，源於這兩家企業有較多相似之處：都是由計算機科技人員創辦，目前其核心業務都專注於個人電腦，都屬於IT產業，都屬於典型的知識型企業，其員工的素質（所受的教育程度）都較高，都屬於世界500強企業，都是不到50年的年輕企業等等。其最大的區別可能就是微軟是美國人的驕傲，而聯想是中國人的自豪吧。所以，本文作者認為要研究中美兩國的IT企業典型的文化特徵，選擇微軟和聯想作為樣本具有很好的代表性。
在份析之前，先簡介微軟公司。該公司由保羅�6�1艾倫和比爾�6�1蓋茨合夥創建於1975年，產品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。1986年上市後，經營利潤率持續保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產品，約17800名雇員。微軟控制了PC軟體市場中最重要的部分——操作系統的85％。 在以上的介紹可看出，微軟在短短35年中，經歷了翻天覆地的變化，從一個小企業成長為世界500強。其發展如此迅速，有著錯綜復雜的原因，下面就僅從其企業文化的層次上來進行分析。
為了便於理解，作者將微軟文化特徵及其典型案例按照丹尼森組織文化模型的維度進行了整理和歸納，詳見圖1： 丹尼森組織文化模型維度 微軟的企業文化特徵 微軟體現企業文化特徵的典型案例 參與性 授權 崇尚自由，尊重工作個性；員工有權對從事的工作做出任何決定。 工作任意小時；自主選擇和布置辦公室；著裝隨意。
團隊導向 團隊合作精神（正直、誠實；對客戶、夥伴和技術滿懷熱情；尊敬他人、以誠相待；勇敢面對挑戰和征服挑戰；自我批評、不斷提高、追求卓越；忠於職守）。 沒有永遠的領導與員工；微軟人的團隊意識非常強：成敗皆為團隊共有；大家互教互學；互相奉獻和支持；遇到困難互相鼓勵，及時溝通；依靠團體智慧；承認並感謝隊友的工作和幫助；甘當配角。
能力發展 鼓勵個人出色表現；激發個人潛能，實現企業潛力。 導師制（至少兩位，可自行決定）；每年為每一位員工量身制定的培訓計劃；人事系統有各種富有彈性的培訓，員工可以自行選擇，而不需要審批；為了使員工與企業一起成長, 微軟擁有獨特的員工培訓體系, 他們通過「職業模式+ 能力/ 技能差距+業務需要」 的模式來決定培訓的內容、時間、對象；企業會對員工的學習需要進行持續的調查, 了解他們對職業發展的需求和職業生涯規劃。 一致性 核心價值觀 激情；技術至上；勤奮工作；創新。 所有員工都有共同個性特點：敏銳、聰明、有激情和富進攻性； 比爾�6�1蓋茨看來，一個成就事業的人，最重要的素質是對工作的激情。
配合 開放的溝通渠道 電子郵件系統；無等級的安排；總經理座談會，肯定個人尊嚴對話；「暢所欲言」「我建議」等形式。 協調與整合 釋放信息 不論你是哪個部門或哪個項目小組，不論你是上級還是下級，都盡可能的將自己的目前工作狀況、項目思路、計劃實施、遇到問題等信息公布出來。 適應性 創造變革 自我批評、不斷提高、追求卓越；創新思維：出錯是好事；永遠在戰場上。 不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機制；微軟對每一個員工灌輸正確對待失敗、尊重失敗的思想，甚至提出「沒有失敗說明工作沒有努力」；微軟離破產只有18個月，永遠只有18個月。
客戶至上 對客戶、夥伴和技術滿懷熱情；注重客戶反饋。 對公司600名資深主管的考核中增加了有關顧客滿意度的指標。
組織學習 學習是自我批評、信息反饋、資源共享。 倡導員工終生學習的理念；學習理念是：70%的學習在工作中獲得，20%的學習從經理、同事那裡獲取，10%的學習從專業培訓中獲得。高層的「休假會」：確定一個主題，盡量討論。遵從「明確需要學習的知識技能, 到執行學習計劃, 再到構想達到下一個目標需要的新的知識技能」模式, 如此循環, 以逐步實現學習的目標。
使命 願景 通過優秀的軟體賦予人們力量——在任何時間、任何地點、通過任何設備可以進行溝通和創造。 比爾-蓋茨：每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。公司通過講故事的方式，將企業的願景傳達給員工。
戰略導向和意圖 制定長期戰略目標；對產品和技術的熱情。 生產具有廣泛用戶和市場前景的軟體產品；數字化管理；使公司變小；效率優先，注重結果；創業家精神；招募業界最優秀的人才。
目標 要在「網路化」和「數字化」的時代，繼續保持它在「個人電腦時代」的第一的地位；開發出能「看、聽、學習」的電腦。 牢記對手是誰，一旦掌握市場，即視自己為對手——每年推出新版本，爭奪市場絕對控制權；每個員工都清楚主要目標是贏取100%市場份額；不斷投入資金到新產品和技術的研發之上。 表1 丹尼森文化模型分析微軟文化資料來源：本文作者根據微軟官方網站及其歷年來對其文化的報道整理出。 從以上表1的分析可以得出微軟企業文化的如下特徵：
第一，強調企業的社會責任，使命充分體現著企業的社會責任和經營意識：只有為社會創造價值的企業，才能最終得到社會的認可，從而得到持久和長遠的發展。
第二，突出「人」的重要性，始終圍繞著「人」為設計的企業文化和戰略理念：無論是企業的願景、客戶至上的理念還是企業構建的授權、團隊、能力發展和學習型組織，都著眼於「人性化」，願景是要為人類創造方便和價值，客戶至上是圍繞客戶價值實現而進行設計，而內部文化建設是要給成員創造提升自我和實現自我價值的機會。圍繞著人類、客戶、員工，從宏觀到微觀，充分體現著對人的尊重和滿足。
第三，著眼未來，強調發展和創新，敢於天下先，爭做第一，永遠處在變革和創新之中，不斷地自我批判和否定，不斷地創造，實現產品和技術的進步，員工的發展，最終實現企業的長足發展。
第四，構建企業文化多維度和多層次平衡發展的系統：企業戰略及目標對願景的支撐之間的平衡；創新與失敗之間的平衡；尊重個性自由發展與團隊協調發展的平衡；團隊協調發展與企業整體發展之間的平衡等等。
第五，其核心價值體系中非常強調激情、創新、技術和學習：IT企業向來以技術立業和發展，只有不斷地在學習中進行創造，才能不斷地進行技術升級和換代，而這其中艱苦的歷程，唯有通過點燃生命的激情方能實現最大的創造性。
第六，在整個企業文化的構建中，注重文化的傳播和傳承：微軟企業文化有著深深的比爾-蓋茨的烙印，在此基礎上不斷地修正和完善，通過講故事、討論、培訓、學習及其企業的激勵機制等措施不斷地傳播給員工，使得整個企業文化的價值體系深入人心。
以上對微軟公司企業文化做了分析，下面按照同樣的思路，對聯想企業文化進行剖析。
首先，介紹聯想，該公司於1984年由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，已發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，在2005年完成對IBM個人電腦事業部的收購。目前總部設在紐約的Purchase，在全球有19000多名員工，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心。
其次，用丹尼森組織文化模型的維度對聯想企業的文化特徵及典型案例進行歸納匯總，詳見表2： 丹尼森組織文化模型維度 聯想的企業文化特徵 聯想體現企業文化特徵的典型案例 參與性 授權 放心授權（扶上馬再送一程） 不會授權，將不會被授權；不會提拔人，將不被提拔；「賽馬中識別好馬」。
團隊導向 鼓勵親情，合作、共享的團隊精神。 鑄造「斯巴達克方陣」——全體員工目標一致，步調協調，令行禁止，為貫徹公司的經營戰略，腳踏實地地共同努力。
能力發展 把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中。 不斷地在職培訓，每年花費在培訓上的費用在超過1500萬元；沒有天花板的舞台：發展空間很大；人人都是發動機——最大限度地激發個人潛能，高度自覺地探索規律，未來目標需要創造性的工作。 一致性 核心價值觀 成就客戶，精準求實，誠信負責，創業創新。 辦企業就是辦人；將使全體員工與企業一起發展，使員工由於他們的貢獻能得到社會的尊敬。
配合 平等、信任、欣賞、親情 要求大家多講相互支持；提倡「互為客戶」 的理念要求員工「對內協作, 對外謙和」；發文時是否能做到發文明確，讓對方理解發文的用意，並且易於接受；對於部門之間的合作上，主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率及時。 協調與整合 合作共享 推行矩陣式管理模式, 要求各部門之間互相配合, 資源共享。
適應性 創造變革 立志高遠，技術、組織的漸進創新。 永不滿足，勇於拼搏，不斷地超越自我；要求員工做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰，堅持學習與開拓，在可承受的風險內大膽地嘗試新方法和新事物，持續地改進工作。
客戶至上 客戶至上，誠信為本 客戶體驗、互動參與，協調發展；個性化個人家用電腦市場。
組織學習 創新學習 「縫鞋墊」和「做西服」——
首先要扎扎實實地縫好鞋墊，然後才能做出像樣的西服；新員工的「入模子」培訓；持續不斷地在職培訓；構建員工之間的互動學習氛圍。
使命 願景 向組織和個人提供信息技術、工具和服務，使得人們的工作和生活更加簡便、高效和豐富；幫助員工實現價值和工作生活質量；為投資者創造持久的最大回報。
在研究開發上的投入逐年增加；研發人員在公司人員的比重逐漸提高；產品中自己創新技術的含量不斷提升；公司研發領域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產品技術、應用技術向核心技術領域去滲透；技術將不僅僅為公司產品增值，使其更有特色，同時也將成為公司利潤的直接來源。
目標 確保進入參與業務領域市場前三名；10年內成為全球領先的高科技公司。 並購IBM。 戰略導向和意圖 高科技的聯想；服務的聯想；國際化的聯想。
10年以後，公司＞20%的收入來自於國際市場；公司具有國際化發展的視野和與之相對應的人才、文化等；公司的管理水準達到國際一流。 表2 丹尼森文化模型分析聯想文化資料來源：本文作者根據網路文庫《2010聯想文化報告》及歷年來對其文化的報道整理出。
從以上表2的分析可以得出聯想企業文化的如下特徵：第一，強調社會責任的同時強調對員工和投資者的責任，其使命是三位一體的構建，為組織和個人提供便利，為員工提供實現價值的機會和提高其生活質量，為投資者實現利益。
第二，以人為本的理念，強調企業對員工、對客戶的價值。
第三，強調團隊、合作、協調發展，個人與企業需要協調發展，部門和整體要協調發展，強調規范管理。
第四，強調學習、創新、變革和發展，踏踏實實做人和做事，在此基礎上不斷地學習，不斷地超越和創新。第五，親情管理，典型的「家」文化，企業對員工的家長式責任，考慮員工的發展，為員工創造溫暖的組織氛圍。
用丹尼森組織文化模型維度對微軟和聯想企業文化的分析，可以得出兩者作為世界500強的IT企業，能夠快速地成長和壯大，在企業文化建設中存在很多同質化的因素。
第一，關注「人」，以人為本的文化中心，關注實現客戶價值，實現員工價值，實現投資者價值。
第二，關注創新、發展，尤其是技術和產品的創新和升級。
第三，志向高遠，擁有全球化的視角，爭做先鋒的精神。
第四，擁有強烈的社會責任意識，不斷地為社會創造價值。
盡管在全球化的浪潮中，企業之間相互學習和借鑒，企業文化不斷地有趨同化的趨勢，在由於根植於不同的民族文化，微軟和聯想的文化仍然存在較大的異質性。
第一，從人性化管理的角度：微軟強調釋放個性、給予更多自由，對職工更柔性化的管理；而聯想在尊重職工的基礎上，更多地強調規范化管理。這點正好體現著中美文化的差異，美國文化中更多關注個人，有著英雄式的情結；而中國文化中崇拜集體（組織），更多強調一致性和規范性（無規矩不成方圓）。
第二，從願景或使命的表述上來看，微軟的願景表述簡單而意義集中，突出社會責任；而聯想的願景構建了三個維度，顧及社會責任、員工價值和投資者利益，較為全面而復雜。
第三，從戰略和目標來看，微軟明確提出做行業第一，而聯想提出行業前三和全球領先。
這一點也能從中美文化的差異中找到根源，美國人自信而直率，加之微軟的成功路徑，更鼓舞其第一的誓言；而中國人向來喜歡「韜光養晦」，不喜歡太出頭。第四，從鼓勵創新的具體做法中來看，微軟明確提出對失敗的認可和包容，甚至鼓勵大膽嘗試和有意義的失敗；而聯想強調不斷積累、學習，是一種保守式的創新，漸進式的創新。
企業文化受到民族文化、時代元素、企業使命等等的影響，所以在競爭中，很難在短時期內被復制和模仿，是構建企業核心競爭力的一大元素。正因為此，在構建和學習企業文化時，不能盲目照搬，而要選擇性地借鑒。盡管如此，從以上對微軟和聯想的同質化和異質化的分析中，仍然可以得出如下啟示：
第一，簡單原則，簡單便於傳播和實踐，在建構企業文化時，能把企業的使命、願景或者核心價值觀用一句簡單明了的話表述出來，更能給人深刻的記憶。
第二，競爭原則，在全球化迅速發展的時代，必須擁有強烈的競爭意識，即使已經成為行業的領頭羊，也要不斷與自己競爭，超越自我。
第三，創新原則，唯有不斷創新，企業才能實現持久的發展，創新是企業的靈魂。
第四，第一原則，在任何行業中，唯有做到第一，才能不被兼並，才能擁有很好的融資市場，才能佔領優勢的市場，才能長久地生存下去。
第五，以人為本原則，「人」是企業發展的動力和源泉，實現員工和客戶的價值是企業的義務，唯有履行這項義務，企業才能真正成為一流企業，才能基業長青。
❹ 怎樣使企業培訓更有效
相關專家指出，將心理學與培訓相結合，分析企業員工們對培訓的心理需求，進而設定培訓內容，選擇培訓方式，並保持與受訓員工的經常、有效溝通，這樣才能提高員工參與培訓的積極性，進而讓培訓培訓更有效果。 那麼，如何將心理學與培訓相結合，使培訓更有效果呢?且看如下分享： 首先，作為培訓來講，主要是通過公司的發展戰略，結合員工個人發展需求，進行相關理念、文化、技能技術等方面的教育訓練。 培訓大體上可以分為三個層次，第一層次為公司理念培訓，確立公司生存的目的，也就是說公司存在的理由除了追求利益最大化之外，對社會、個人能夠滿足什麼需求，對待客戶我們採取什麼樣的服務方式。這些是一個企業的生存之本，如果連這些都沒有搞清楚，這個企業的生存就會難以為繼。據相關資料統計，中國企業的平均壽命為7年左右，但在大多數企業開業之初都提出要建成「百年老店」。「百年老店」從何而來，難道只是一個口號嗎?這需要很多系統和體系的支撐。首先需要轉變的是人的心理，投資人的心理，換句話說，投資人為什麼要建立這個企業?可能開辦之初主要是賺錢，滿足自己的生存和生活需要;對於員工來講主要是滿足自己生活的需要，這在心理學上主要體現在人本論取向。 公司步入正軌之後，公司需要對各部門、各崗位人員進行能夠勝任崗位相關知識和技能的培訓，也就是我們通常所說的崗位任職資格培訓。在這一過程中，心理學如何體現，換句話說我們如何利用心理學來指導我們的培訓工作，在開展培訓工作的時候，這時候我們不但要考慮公司的需要，這是主要矛盾，同時我們也要考慮次要矛盾，那就是員工的需求。我們如何通過研究各類群體的心理，來具體安排我們的培訓計劃和課程。比如20-30歲年齡的人群，我們在安排培訓課程時，主要從如何增強其工作能力和增加其工作技能、工作經驗方面進行考慮;30-40歲年齡的人群，我們主要是從如何拓寬其工作思路和增加其工作知識方面進行考慮;40歲後年齡的人群，我們主要是從如何接受新的事物和方法方面即理念方面進行考慮，這是根據人的發展不同年齡階段的思想動態和實際需求方面進行考慮的，這在心理學上主要體現在認知論取向。 其次，我們可以從心理學上的社會文化取向方面來進行考慮。 心理學上的社會文化取向主要是強調人的行為是在各個文化地區的文化傳統及特點的基礎上形成的;考察、分析、推論該環境中行為，必須要考慮這些地區的社會文化特點。這一點具體到企業中，我們可以從企業文化的角度來考慮，社會有大文化，企業有企業文化，企業要明確提倡什麼、禁止什麼、鼓勵什麼、打壓什麼，結合企業所在的行業和地區形成自己的企業文化。對於企業員工來說，我們如何適應企業文化，在企業文化的指引下，開展適應企業戰略發展和企業文化的獨具特色的培訓工作，首先思想要統一。根據心理學研究，只有人們的思想進行了統一，人們的行為才能趨於統一，在體現個性的同時體現共性，才能使人們的凝聚力進一步增強，體現團隊意識。具體的體現是新員工的培訓，新員工培訓的主要內容除了包括規章制度、企業發展簡史、崗位職責，還有很重要的一部分是公司的企業文化，比如聯想集團的「入模子」培訓，華為獨具特色的軍訓。通俗的講，就是要通過「洗腦」使員工能夠順利接受公司的企業文化、工作氛圍和公司理念，使之盡快融入到公司的團隊當中。心理學上有一個對比效應，作為成年人，踏入任何一個新的公司，心理上總難以忘卻上一家公司的優點和缺點，拿新公司的方方面面與之相比較。那麼在新員工培訓中我們要注意如何消除這種對比，只有消除了這種對比，才能使他們的期望值降低，根據幸福論的觀點，這樣他們才能更容易得到滿足，才能使其在工作中對企業的敬業度和忠誠度增強。 第三，在實際培訓工作中，對受訓者的心理狀態我們也要充分了解。 只有認識到他來受訓的目的，我們的工作才能從根本上解決問題，這也是培訓管理工作中的培訓需求調查部分，同時也是作為專業培訓講師應該具備的基本功。除了我們對成年人學習的特點或者說是學習的心態，我們還要對學員的職業、崗位、年齡、文化程度等因素進行了解、分析，這些對於我們准備什麼樣的培訓內容有著基本的指導意義。在培訓過程中，我們還要從學員的表現來具體分析學員當時的心理狀態，我們要避免他們中間發生心理學上的鯰魚效應，否則我們的培訓工作很難開展下去。當然從另一方面講，我們也可以充分利用他們中間發生的這種效應，來促進我們的培訓工作。比如我們可以以一個學員作為標桿和旗幟，來具體說明和闡述培訓給他帶來了什麼利益，比如他的薪資變化、職務變化、績效變化等方面。這時我們不妨給其他學員做一個示範分析，使其以標桿為榜樣積極參加培訓，這樣我們就可以通過以點帶面的方式推動培訓工作，從而使受訓者從「要我學」轉變為「我要學」。這樣我們就可以從心理上讓他們認識、感覺到培訓給他們的工作、生活，甚至是家庭方面帶來的益處，從而扭轉現在一些企業的培訓工作處於被動的局面。 第四，培訓工作特別需要領導的支持，但是培訓工作也有其特殊性，比如其效用的滯後性，這一點是不可避免的。 由於其具有這方面的特性，使得我們培訓管理人員在尋求領導支持的時候就顯得底氣不足，我們如何轉變這一局面?另外，很多企業的領導認為培訓是萬能的，沒有培訓解決不了的問題，這種看法從根本上說是錯誤的。比如由於銷售人員的性格問題導致其業績不好，這方面通過培訓就解決不了。前文談到培訓的三個層次：理念、文化、技能或技巧，那麼我們如何讓我們的培訓產生較為明顯的績效，使領導看得見，進而支持我們的工作，這一點我們要從員工的工作業績中去尋找答案，從客戶滿意度中去尋找答案。我們要拿出具體的數據和事例，並且同沒有培訓前的績效相比，這樣領導才可能對你的工作進行認可。大家都知道培訓不是看你選擇怎樣的課題，你採用什麼形式開展，重要的是培訓之後的效果，培訓到底給企業帶來了什麼，是觀念的創新、管理的變革，還是公司績效的上升，這才是企業領導關注的重點。 培訓工作是人力資源管理工作中重要的一部分，從整個人力資源管理來看，人力資源是做人的工作，人力資源管理就是溝通的過程，培訓同樣是溝通。在工作中如何同別人做好溝通，我們首先要充分了解每個人的需求，也就是他的心理狀態，我們才能採取對症下葯的培訓，才能使培訓起到預想的效果，這樣培訓工作才能體現價值。電話營銷遇到困難啦？試試友商網最新推出的迎客寶吧。一體化的電話營銷解決方案，為你大幅度降低營銷成本，提高銷售成交率。
❺ 聯想是怎樣培養員工對企業的感情
當企業推行多元化戰略，尤其是通過並購實現多元化經營時，它們往往面臨著相似的管理窘境：一方面，新業務導致員工人數劇增，企業面臨新員工培養和管理的壓力；另一方面，新並入企業已有既有文化，雙方難以順利磨合。即便對於有著30年發展歷史的聯想控股而言，當選擇走上多元化戰略之路時，也面臨同樣的困擾，不過聯想控股並沒有去嘗試或者創造一種新的方法，而是讓「入模子」這一在企業內實行了20年的文化培訓工具，煥發出新能量。所謂「入模子」，就是通過企業文化培訓，促進公司員工的價值觀以及行為方式的統一。事實證明，通過尋求共同價值觀，有助於解決本文開頭提到的難題。
聯想於1984年由柳傳志創建。如今，聯想控股的業務逐漸從電腦、數碼產品擴展到投資、地產、醫療服務和農業等領域，旗下的成員公司（聯想控股主要控股的企業，聯想控股與成員公司不是母公司與子公司的關系，而是戰略合作關系，聯想控股在不同的成員企業股權比例不同——作者注）包含聯想集團、君聯資本、神州租車等10多家，員工總人數也從當初的11人猛增至如今的近6萬人。2013年，聯想控股營業額高達2440億元。2014年，神州租車在香港成功上市，同時自2012年創立的農業與食品品牌「佳沃」開始為市場熟知。
聯想控股的多元化經營之所以能取得如此成績，離不開它對企業文化的重視以及在文化培訓上的有效做法。「企業沒有文化基礎是難以長遠發展的，一個團隊究竟該誰負責，出了問題究竟是什麼原因造成的，要回答這些問題並不難，但是在探求答案的過程中不同企業反映出的價值觀和方法各有不同，得出的結論也會不一樣，這從一個側面說明了文化統一的重要性。」聯想控股人力資源部總經理兼聯想管理學院執行院長高強說。早在20世紀90年代，柳傳志就明確了文化建設對企業發展的重要性，並成立管理學院進行「入模子」等文化培訓項目的開發。在柳傳志看來，所謂企業文化，就是一群人學會在一起怎麼合作做成事。
然而，企業文化如果不能與員工的具體工作相結合，無異於空談。30年來，聯想的文化一直是非常具體和實在的，也通過與戰略和業務的緊密結合而深入人心，其中，「入模子」培訓在新員工融入層面發揮了重要作用。
2010年，聯想控股提出多元化戰略，要用購建並行的方式打造一些新的資產，使公司實現跨越式增長。在新的戰略中，聯想管理學院承擔了向新的成員企業輸出聯想文化要求和管理經驗的重任，「入模子」再次成為完成這一重要使命的有力武器。為此，聯想管理學院對「入模子」做了進一步改良和創新。在控股層面，「入模子」繼續成為新員工加入聯想的「必修課」，讓受訓員工快速了解聯想文化的核心內容。另一方面，針對新成立和新並購的企業，「入模子」用「文化+戰略」相結合的方式，成為解決成員企業問題的抓手，用效果說話，將成員企業與控股公司用文化紐帶連接起來。
從培訓後，受訓員工對「入模子」項目的反饋來看，他們的確對公司的企業文化有了更為精準的認識，並能將培訓中掌握的價值觀與方法論應用於實際工作中。他們的工作效率得以提高，並能夠藉助復盤，反思自己在工作中的經驗和教訓。
如同任何創新一樣，管理創新未必是創立一種全新的管理模式，配合企業戰略讓已有的管理工具發揮新的功能，亦是一種高效而低成本的創新。讓「入模子」的功能從新員工培訓拓展到新企業融入，從而助力多元化戰略經營，聯想控股的做法值得借鑒。
經過4年的發展，控股公司層面的「入模子」項目已取得良好的成果。不少學員在事後的培訓反饋中表示，自己對聯想的企業文化有了真切的認識，在培訓中學到的管理三要素、價值觀與方法論也讓自己在日常工作中受益不少。聯想控股財務部的金朝就說，「入模子」帶給他的是全方位的震撼，他在老一代的聯想人身上，看到了求實、進取的聯想核心價值觀的自然流露，看到了以身作則將聯想文化代代相傳，看到了聯想成功的基因。君聯資本的楊雲霞則表示：「『入模子』對於我的投資業務有幫助，去武漢看項目，對方企業創始人要我談談柳總是如何做到今天的。自己能夠就文化和管理侃侃而談，贏得對方團隊的認可。此外，通過『入模子』也認識了一批新朋友。」
然而，並非每個人都願意接受這種方式，尤其是追求個性的年輕員工，往往容易把這種培訓看成「洗腦」。這同樣也是聯想管理學院面臨的挑戰。在高強看來，「入模子」包含兩個核心——選擇和塑造。「模子」是一個雙向選擇，聯想把模子擺在這里，告訴員工聯想的做法和經驗，員工可以選擇接受，也可以選擇離開。但這種塑造也是雙向的。「我們的模子是可以改的，新進來的員工也在塑造聯想。」不過，改模子的前提是先入模子。
定製化「入模子」的收效更多是反映在可以拿來即用的方法論層面。最近剛剛被收購的農業類企業T公司員工王國成就說，他現在每天堅持把工作完成再走，「入模子」之後他的精神面貌和心態都有變化。印象深刻的案例是在操作「M」項目時，他每天晚上結束後開會復盤，總結得失，最終保證了項目的順利完成，取得了預想的成果。
經過30年風雨，當年和聯想同期創立的很多企業如今已經不存在了，對企業文化的重視或許正是聯想能不斷發展壯大的秘訣之一。更為重要的是，它與時俱進，配合企業戰略調整培訓內容，以及「模子」本身，讓企業文化在不同時期服務於企業的既定戰略，讓「文化」持續發揮著它的功用。忽視企業文化建設並不會立即能看到由此造成的惡果，但重視企業文化一定是企業基業長青的秘訣。
❻ 管理者如何獲取回饋信息
體驗法
體驗法認為，人的知識不可能憑空產生，從源頭上都來自於周圍的自然和社會環境，人通過與自然和社會的直接交互能獲得大量的信息、知識和靈感。
譬如，人從鳥類飛翔中得到啟發，發明了各種飛行器;人從螞蟻和大雁的行為方式中得到啟發，更能深刻體會團隊工作的要領;人從雪花的分形結構中得到智慧，提出建立分形的企業組織結構……人只有用心去融入、觀察、聆聽、感受和領悟自然，才能悟出更多的知識和智慧。人離自然越近，就越能獲得知識。人類歷史發展到今天，現代科技和管理已經非常先進，但我們為什麼依然還發現古人很多經典著作（如《易經》、《道德經》等）非常有價值，現代人的思想和理論很難超越它們？我認為，古人所處的社會環境比現在要簡單得多，沒有現代社會這樣的物慾橫流和浮躁心態，他們能靜下心來，用心地感悟自然，從自然中領悟出真道（即自然的本象和法則）。譬如，《易經》中64卦的所有卦象實際上都是來自於人對自然的觀察，《道德經》中以柔克剛的思想最先也是人們對「滴水穿石」這種現象的觀察。除自然外，人的知識還來自於對社會環境的體驗。一個孩子生下來，生活在不同的國家，其體驗和領悟的知識是不同的。一個大學生畢業後，工作在不同的組織、部門和崗位、與不同的人交往共事、工作生活上經歷不同的事情，得到的體驗和知識都將是不同的。
體驗法的核心觀點是:人要豐富自己的知識，先要豐富自己的體驗。要點如下:
1.適當變換環境,用心觀察環境。人獲得靈感和領悟有時需要新的外界刺激。人們常說:「熟悉的地方沒有風景。」新的環境給予的刺激會激發人的靈感。讓自己有在各地工作生活或旅行的經歷，體會各種自然和人文景觀、文化、風土人情、生活方式,會極大豐富一個人的體驗,從而獲得新的知識。除了適當變換環境外,人還應該用心觀察環境,從各種現象中思考和學習。有人說:「好文章祗此人情物理，名將相無非孝子賢孫。」人對自然和社會接觸和體驗得越多，就越能體會各種「人情物理」(知識)，做出好文章,豐富知識,成就人生和事業。
2.適當嘗試不同的工作。嘗試不同的工作有多種方式，包括:更換工作組織的類型、在同一個組織中進行工作輪換（日本企業經常這樣）和地點輪換（跨國公司培養有潛力的管理者時常用的方法）。
3.適當嘗試新的做法。即使一個人在同樣的組織和崗位上工作，也可以嘗試用不同的工作方式。一個領導也要敢於突破舊框框，嘗試新做法。中國領導人進行改革開放，都是「摸著石頭過河」，先慢慢做實驗，從中總結知識和經驗，然後不斷推廣。
4.適當嘗試與不同特點的人打交道。人們經常只是喜歡與自己合得來的、自己能管得了的、自己的朋友打交道。其實，人應該嘗試與上述情況相反的人打交道，積累不同的經驗,這樣可以豐富人的經歷、知識和經驗,今後處理類似問題會更為有效。
5.適當嘗試挫折。人們經常只願意經歷成功，不願體會挫折和失敗。其實適當地體驗失敗對一個人是非常重要的經驗。在一些不是至關重要的場合，不要過於追求成功，可以做適當的冒險，嘗試一點失敗，可以觀察周圍的反映，積累人生的經驗。
6.適當嘗試預測。預測某些正在進展的重大事件的未來結果，到時候通過將自己的預測與實際的結果進行比較，可以檢驗和發展人的知識和智慧。
總之，體驗法的核心就是要盡可能地豐富一個人多方位的體驗，從而豐富知識和智慧。在管理教育中，很多參與活動和場景的安排，實際也是在給學生模擬各種體驗。
交流法
交流法認為，人的很多知識來自於別人的教導、分享和指點。盡管人的知識在很大程度上來自於正規教育，但除此之外，人的知識還來自於非正式的渠道。一個真正善於向他人學習的人是那些善於尋找任何機會、向任何值得學習的人學習的有心人。
在人們的正規教育基本相同或沒有本質差別的情況下，人與人之間成功的差別在很大程度上來自於非正式渠道的學習。一些成功的政界領導人、企業家和學者，都曾有受到智慧之人「指點」或「點撥」的經歷。通過這些非正式渠道的學習，人們可以豐富自己的知識，特別是得到名家指點並與之交流，更可以大大開闊自己的視野，使知識得以融會貫通。
交流法的核心觀點是:要豐富自己的知識，就要豐富自己的人際學習網路。要點如下:
1.規劃自己獲取知識的人際網路。一個人首先要根據自己所需要獲取的知識，尋找並確定具有這些知識和經驗的人，建立自己知識來源的人際網路。這種人際網路可以包括外部同行、內部員工、合作者、服務對象（如客戶）、社會各界人士、朋友等。在建立獲取知識的人際網路時，還要學會評估這種網路的有效性:一是效能effectiveness（即網路中確實包括具有自己所需知識的人），二是效率efficiency（選擇那些本身擁有很好的獲取知識網路的人進入自己的網路中，就可以通過這個人高效地獲得更多的知識網路）。
2.建立從別人那裡獲取知識和指點的雙贏條件。建立了有效的獲取知識網路，還必須思考一個重要問題:其中的人憑什麼願意與你交流，傳授知識給你？你需要與對方建立雙贏的關系。盡管不同的情況下人們會有不同的建立雙贏關系的條件，但在非正式渠道的學習中，知識的相互交流分享也是非常重要的回報方式。
3.具備從別人那裡獲取知識和指點的良好心態。要從別人那裡獲取知識,人還必須具備四種良好的心態:虛心、誠心、童心、用心。第一，虛心。中國人常說「山外有山」，老子《道德經》的第66章上說:「江海之所以能為百穀王者，以其善下之也，是以能為百穀王。」Argyris在《哈佛商業評論》上的文章「如何教聰明的人更好地學習」中指出,聰明人由於有太多的自我防衛心態，所以不願意接受別人的教導。一個人只有真正具有自己知識不夠的心態,才能更好地學習;第二，誠心。一個人只有發自內心地表現出真誠，才會獲得有識之士的指點。歷史上很多成功人士，由於自己的真誠都獲得過有識之士的指點;第三，童心。《易經》中「蒙卦」專門是論述人的學習的,其第六五爻為「童蒙,吉」。意思是說:人保持一種童心(即開放和好奇心)對其學習是非常重要的。成年人學習新知識困難的原因之一就是在其意識中沉澱的教條、框框和偏見;第四，用心。只有用心，才能在與人交流的過程中抓住每一片知識。
4.掌握交流的技巧。要學會與對方深度匯談（Dialogue），使自己進入對方所言談的環境和境界，要真正站在對方的角度看待和分析其經驗和教訓，才能真正理解並獲得知識，也要學會引導對方理解自己關注的問題和環境，使其能夠對你「對症下葯」。深度匯談式的交流過程應該是情感氣氛良好的、合作的、開放的，只有這樣才能產生碰撞和火花。人在交流過程中還要注意根據人的特點不同，採用不同的編碼表達方式，盡量用故事、案例等方式作為「知識載體」，這樣才能更好地表達和傳遞知識。
解讀法
解讀法認為，人類大量的知識記載在各種媒介（如文獻、書籍、平面媒體如雜志報紙、立體媒體如電視，以及網站等）中。這些媒介是對各種自然和社會現象、事件和規律等知識的記錄，是人獲取知識的重要來源。
國內一些優秀的企業家認真研讀中國的古書，從中領悟前人的智慧，為己所用。還有些企業家很善於從權威的雜志和網站中動態地把握最新的信息、知識和走向，以使企業的管理和決策緊跟時代的脈搏。
解讀法的核心觀點是:要豐富自己的知識，就要豐富自己獲取知識的媒介。要點如下:
1.建立自己知識來源的媒介。人要根據自己所需要獲取的知識，規劃和建立自己知識來源的媒介。此時同樣需要自己擴大視野，或求助於名家的指點，規劃自己獲取所需知識的全面而高效率的最佳媒介。譬如，企業家的媒介可以是:中國的古書（如《周易》和《論語》等）、經典的商業和管理著作、知名和有特色的國內外商業期刊、平面和立體媒體、網站等。
2.採用合適的解讀方法。讀書的根本問題是要真正理解原作者表達思想和知識的文字編碼方式，站在作者的角度來理解其要表達的含義。譬如，很多人即使藉助白話解釋也不容易真正看懂《周易》或《論語》，主要原因是不了解古人的表達方式（即文字編碼方式）。古人表達時慣於採用比喻和精煉的方式（如成語），如「拔苗助長」、「狐假虎威」、「即鹿無虞」等。其實每個成語都是一個故事（用西方或現代話講就是「案例」）。如果不懂這些成語的來龍去脈，就無法解讀古書。我認為解讀古書有八個要點:了解古人文字表達中的典故，弄清通假字在當時的含義，了解作者寫作此書的背景和方式，聯想現實世界以及自己掌握的有關知識來理解作者的觀點，用建設性而不是完美的態度來看待著作的觀點，給自己創造一個心靜的環境來以靜養智慧，隨時記下自己的知識和理解，分析選取其中對現實工作和生活有價值的觀點並列出具體的應用方法。
反思法
反思法認為，人的很多知識是基於對過去所發生的、經歷的、了解的事情或案例以及已有的知識，進行回顧、分析、總結、歸納和反思而得到的。
孔子說:「溫故而知新」。人們常說:「前事不忘，後事之師」。人是通過不斷地嘗試、摔倒，然後回顧、糾正，最後學會了騎自行車。人類很多重大的發明和突破，都是來自於對以前試驗成敗的總結和反思。很多企業家的英明決策常來自於對以前錯誤決策的總結和反思。「失敗乃成功之母」。然而,從過去發生的事情中學習決非易事,這表現在:對很多人而言,成功的事件不易重復,而同樣的錯誤卻一犯再犯。
反思法的核心觀點是:要豐富自己的知識，就要建立科學的反思習慣和方法。要點如下:
1.要形成總結和反思的習慣。一個人不能只顧一個勁地往前走，應該在適當的時候停下來，給自己總結和反思的時間。古人特別強調「反躬自省」、「一日三省吾身」。每個人可以根據自身的情況選擇適當的時機進行總結和反思。中國共產黨在歷史上特別重視進行階段性的批評和自我批評，從而使中國革命能從勝利走向勝利。美國軍隊已經將「事後評估法」（AAR:After Action Review）作為軍隊每次完成任務後必做的一件事來進行反思和學習。Kleiner等提出了一種「學習歷史法」(Learning History)來幫助公司人員從歷史和發生的案例事件中學習反思。
2.反思前要重視記錄和收集信息。人必須先有體驗或進行調查研究，才能獲得反思的原材料。因此，要養成重視記錄經歷和感受的習慣，如記日記、寫案例。除了正常的記錄外，還要注意有意識地進行收集和調查。毛澤東指出「沒有調查就沒有發言權」，這里可引申為「沒有調查就沒有反思」。有時一個項目完成時間太長，以及人們需要很長時間才能看到其運行結果時，反思也是難以進行的。因此，人們只有通過認真的記錄和收集信息，才能很好地反思。
3.反思時要採用全面的信息。只是收集了信息還不行，反思過程還必須使用全面和真實的信息，才可能得出正確的知識。否則，反思過程得出的將是錯誤的知識。譬如，美國在1984年發射「挑戰者」號太空梭時發生爆炸，就是由於反思時只是採用了以往所有發射的一部分數據，從而得出了「發射環境溫度與密封圈損壞無關」的錯誤知識，因而造成歷史慘劇。但在現實中，採用全面的真實的信息並不容易，「以偏概全」、「自我防衛」、「領導權威」、「面子和情感因素」等都是障礙。
4.要有理性、冷靜、中正、客觀的反思態度。有了全面的信息，還必須有客觀和建設性的解讀才能獲得知識。解讀就是對這些信息進行歸因的過程，得出之所以會這樣或那樣的原因和機理。知覺的選擇性（片面）、知覺的恆常性（思維定勢或思維偏見）、知覺防衛、自我服務傾向、暈輪效應、先入效應、近因效應等都是需要避免的。譬如:有人做事成功了就歸功於自己，失敗了就歸罪於外。還有人當通過反思過程得出與自己已有的傳統知識不一樣的結論時，不敢打破傳統的認識框框，突破不了傳統的「心智模式」（Mental Model），尤其當人們經歷失敗後進行反思時更是不敢面對現實。總之，反思過程的正確態度必須是:理性、冷靜、中正、客觀。
5.要運用正確的思維方法得出結論。除了傳統邏輯學中的求同法和存異法、現代數理統計分析和數據挖掘方法外,系統思考(System Thinking)方法在分析尋找事物之間的因果關系和本質機理方面是非常有用的。系統思考法能幫助人們站在一個包含了更多因素的大系統內來思考問題，而且考慮時間延遲性，因而使人們能看清整個系統的動力學特徵，從而更好地發現各種事件間的因果關系，得出正確結論。
6.形象地表述反思得出的知識。要善於將總結和反思所得的知識、經驗和教訓用簡明、形象和生動的語言來表達，以利於今後應用。譬如，鄧小平在改革開放初期提出「不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓」、「兩手抓，兩手都要硬」、「摸著石頭過河」、「發展才是硬道理」等口號。國內外一些成功的企業家也特別善於總結反思提出自己的管理理論。譬如，韋爾奇總結出「無邊界管理」，柳傳志總結出「搭班子、定戰略、帶隊伍」、「拐大彎理論」和「入模子培訓」等。
7.溝通分享。一個人要善於將總結反思出的知識與人分享進行傳播，以發揮作用，還可以從別人那裡得到反饋意見，從而不斷改進。
8.敢於將總結反思得到的知識應用於實踐並不斷改進。要敢於應用和實踐自己提出的知識，舉一反三，在實踐中不斷總結分析，改進和完善。譬如，毛澤東思想是經過多次的革命實踐總結出來的，鄧小平理論是經過多年的改革開放實踐總結出來的。一種知識和理論只有通過不斷實踐才能得以檢驗、深化和完善。
❼ 有密爾克衛管培生嗎，聯系一下！
管培生作為公司的人才儲備，是公司重點培養的後備力量，將由公司高回層管理人員親自帶教，歷答經兩年（分四個階段）的學習培訓和輪崗機會，表現優異者將優先參加」員工入模子培訓「、」子衿課程「培訓和書院旁聽的機會。公司會根據兩年培養期的表現進行定崗，表現優異者可以定崗為經理後備。同時，我們的管培生待遇優厚，歡迎各界有志之士加入我們的管培生隊伍。
❽ 聯想管理學院成立的目的是什麼使用什麼培訓方法
聯想管理學院由聯想集團創建的，聯想管理學院的領導人是柳傳志。基於聯想公司的內核心價值觀「服容務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新」，聯想管理學院以企業文化作為戰略性培訓的核心內容，有效增強員工認同感和使命承諾感。新員工入模子培訓，1年兩期的聯想經理培訓，聯想高級幹部研討班，外地平台新員工培訓，員工的在職學歷培訓和海外短期培訓等多層次全方位的培訓方式，已經成為聯想公司留住人才和發展人才的有效手段。
❾ 如何最快融入新的工作環境
進入新的環境,在努力做好本職工作的同時先觀察周圍的人,了解別人的喜惡,了解公司的文化,慢慢的你也就融入了新的工作環境.