新產品開發培訓計劃

❶ 一般如何制定給產品新人的培訓計劃

硬技能的概念
硬技能是相對於軟技能而言的。
軟技能是指不以人的工作內容和工作性質為轉移的基本技能，由一系列個人要素的特質組成，軟技能包括的內容很廣，比如社交技能、語言能力、個人品質等等，是內在的、無法量化的。上一期，根據群友意見，並結合產品新人的特徵，著重從知識管理、時間管理和情緒管理三個方面講述如何培養軟技能。
硬技能是指與個人工作內容深度相關的專業知識和專業技能，硬技能包括專業知識、成果輸出、智力水平等，是可見的、可量化的、可客觀比較的。軟技能類似 「情商」，側重於「做人」，而硬技能類似「智商」，側重於「做事」。
本期討論，從產品經理工作中使用最多的工具出發，按照從需求到方案的過程，講述不同階段的工作技能的培養，主要包括工具的使用、成果的輸出以及注意事項等。
需要特別說明的，本期討論先拋出一個面試題目，作為本次討論的案例分析，以達到理論結合實踐，增強理解。該面試題如下：小明面試一家購物社區網站（類似於蘑菇街），在面試中，要求小明給出一套簡潔又清晰的用戶登錄產品設計方案，如果你是小明，你會怎麼做？
需求管理
一般產品的萌芽都來自於需求，有了需求，才會考慮如何滿足需求，才會考慮設計什麼產品提供什麼功能以滿足這些需求，因此需求是產品的起源。（當然現實工作中，有很多產品都不是來自對需求的分析，而是某些人的一句話，姑且認為這也是他們的需求）
1. 需求管理的概念
需求管理，從狹義上來說，是指需求內容管理，主要是進行需求的條目化管理、需求跟蹤等活動；從廣義上來說，是指需求過程管理，需求過程管理就是推動需求的分析篩選以及開發和上線，遍歷整個需求流程。
需求管理是一個復雜且長期的過程，以需求收集、分析、篩選等工作為核心，解決「有什麼」、「做什麼」、「做哪些」的問題。
「有什麼」需求，意味著需求的收集要全面徹底，包括來自用戶的使用反饋、部門成員的開發運營需求、領導的需求等。
「做什麼」需求，意味著需求的分析要公平透徹，每一種需求力求反饋其真實的想法和訴求。
「做多少」需求，意味著需求的篩選要明確堅決，每一種需求做與不做一目瞭然，堅定不隨意變動，且保證需求均是重要的核心需求。
2. 需求管理工具
需求管理，需要針對不同來源的需求，進行統一管理、分析、跟蹤，單純的靠紙筆或大腦遠遠不夠，需要專門的工具，那麼有哪些工具可以用於需求管理呢？
1) Excel
標准化的辦公軟體，操作簡單，易維護，數據處理方便，共享性好。
列出需求的管理維度，比如需求的來源、描述等，同時附上需求的解決進度控制，如需求的解決方案、負責人、進度、時間等。
2) 腦圖（如MindManager）
形象化的操作，便於同類需求的合並，管理維度不宜太多。
用MM列出所有的需求功能點，然後進行需求的合並整理，確定需求功能點後，用Visio畫出主流程。
3) Google Docs
可協作編輯與網上共享，版本管理，實時在線查看，支持導出與上傳。
在線創建表格文檔或上傳，實時更新並同步，共享給相關人員，使用方法類似Excel。
4) 文檔
需求的列舉管理，簡單方便，適用於數量小、變更少的情況。
具體的需求用文檔詳細寫出來，關鍵的點提取成Story，用Excel管理起來，進行需求的評審討論。
需求管理工具還有很多，目的只有一個，對需求進行全面的管理。工具是次要的，只要使用順手即可，關鍵在於如何分析需求。
3. 需求管理分析
統計與分析需求時，一般考慮哪些維度呢？
1) 來源
需求主要來源於用戶，用戶的反饋建議、問題投訴等，可以通過與用戶溝通、反饋意見平台、微博搜索等渠道獲得用戶的反饋，然後提取成用戶需求。
需求的來源還有市場、運營、開發和領導等，這些需求都來自於公司內部。
2) 需求描述
對需求的詳細描述，遇到什麼問題，想要達到什麼效果等。
3) 隸屬模塊
劃分需求所屬的功能模塊，以便對需求進行模塊化管理，具體模塊內部具體分析，比如登錄/注冊模塊，分享模塊，購物流程模塊等。
4) 處理方案
針對此需求，有什麼可能的處理方案，是增加功能，還是改進流程等
5) 優先順序
對需求的評估，此需求是否緊急需求，優先順序是高是低，意味著何時去解決需求，一般先解決優先順序高的需求。
6) 處理進度
目前此需求是還在討論中，還是已經確定方案，是正在開發，還是已經上線。每一個需求的優先順序無論高低，都需要有一個進度跟蹤，以便做好需求的整體管理。
7) 其他維度
還有其他維度，比如需求採集時間、部門、負責人等，視具體工作而定。
4. 需求管理的案例分析
拿上面說的面試題來分析，需求的一部分來自用戶反饋，比如用戶說，這個登錄太麻煩了，我不想注冊，能不能給我接入微博賬號登錄，於是你收獲一條用戶需求：接入微博等第三方賬號登錄。此需求來源於用戶，隸屬於登錄/注冊模塊，可以通過調用微博等第三方賬號API完成，優先順序中等。接下來就是具體的需求解決了。
1) 登錄的設計
具體要設計登錄功能，首先，列出大的分類，也可以叫做提綱，登錄的功能分析（Why）、登錄的方式（Where）、登錄的流程（What），然後按照每個分類進行思維導圖細化。
登錄的功能分析，此登錄功能根據用戶可以分為兩部分，已有賬號的用戶登錄和沒有賬號的用戶登錄，提供哪些功能讓他們登錄呢，比如提供注冊功能和直接登錄功能等。
登錄的方式分析，直接登錄還是接入第三方賬號登錄，用戶登錄與管理員登錄入口是否一致等。
登錄的流程，什麼時候提供登錄，登錄出錯怎麼辦，驗證和授權的流程等。
2) 需求優先順序的評定
需求優先順序的評定一般在需求評審時確定，確定需求點後，需求評審時，技術、運營等會給出專業的評估，比如實現時間等，砍掉部分需求後，留下來就是需要接下來解決的。
如之前的面試題，蘑菇街的登錄功能的需求處理流程應該是，收集所有的需求->需求評審->確定優先順序排序->提出處理方案->跟進處理進度。
需求管理的工具其實不重要，重要的是收集需求的廣度、需求優先順序評定、需求的處理方案以及推動需求的解決。
你是否通過各個渠道收集到了需求（領導的、用戶的、部門內部的）；你是否分析的清楚哪個需求應該立馬解決，哪個需求可以往後放，哪個需求是虛假需求；需求的具體處理方案是什麼？需求的解決進度管理（類似項目管理）等。
思維導圖
分析清楚需求後，滿足哪些需求就確定了，梳理這些需求，提供哪些功能就需要詳細梳理，於是，通常情況下，就會使用思維導圖，細化需求的滿足。
1. 思維導圖的概念
你所理解的思維導圖是什麼？ 思維導圖可以用來做什麼呢？
先來群友們的想法，思維導圖是用來分塊管理細化思想的；MM是功能點的初步梳理；思維導圖管理的是發散思維，也是為自己梳理需求，功能的約束；是理清自己想法的一種工具。它可以用來理清需求，知道需求怎麼做，怎麼實現；可以用來管理需求，讓需求和流程清晰化；引導思維，梳理需求，進行形式擴散式的梳理。
讓我們來做個拆詞游戲，「思」是想法，你所要實現的效果和目的，「維」是維度，從哪些維度入手，「導」是疏導，是邏輯的貫通與引導，也是導出，「圖」是圖形，以圖形的形式呈現出來。因此，思維導圖可以理解為以圖形化的形式從多個維度展現你所要實現的想法。
2. 思維導圖的工具
理解了思維導圖的概念，那麼我們一般使用什麼工具來繪制思維導圖呢？
繪制思維導圖的工具有很多，比如Mindmanager、mindmapper、FreeMind等，其中使用人數最多的當屬Mindmanager，也是產品經理中使用最普遍的工具。
你就把MM這個軟體，當做一個隨便的玩意就行了。將自己的所有想到的都扔進去，開始寫。寫完了就開始分組，把類似的或者近似的放一起。然後最終的時候就出現了一個思維導圖。一般主要是在會議上快速整理匯總。你就當做是一堆貼紙，每張寫一句話，然後開始到處貼，貼完了開始整理，整理完了，然後開始插在不同的板子上，然後開始連線。
總結來看就是，窮盡寫想法->對想法分組合並->各分組關系判斷排序->根據隸屬和層次關系繪圖。寫想法和分組的過程要遵循MECE原則，即「完全窮盡、相互獨立「原則，各分組之間互不重疊，且所有可能的分組都已列舉出來了。
最方便的思維導圖工具，應該是紙筆了，在紙上按照上面的流程梳理，可塗可改，相當於紙上版的Mindmanager。
3. 思維導圖的案例分析
還是回到蘑菇街的登錄上來，蘑菇街登錄的思維導圖要如何來畫？一個登錄功能，你需要考慮的維度有哪些？
其中一種考慮維度是這樣的：
1)用戶角色（用戶、商戶）；
2)登錄環境（是否注冊，即有無帳號和是否初次登錄）；
3)附加條件（是否需要驗證，如驗證碼，手機簡訊等）；
4)界面設計（首頁登錄還是單獨設計登錄頁面，以及提示信息）；
以上從功能模塊的角度出發，設計一個登錄功能。
另有一種處理角度是這樣的，它從用戶的角度出發，針對不同類型的用戶進行具體的分析。
兩者分析問題的角度不同，但都可以滿足「需求的解決」。登錄這個功能比較小，但是其中要考慮的問題挺多，簡單說幾個，比如輸入模式（中英文輸入狀態）、驗證碼的使用策略、輸入反饋機制等，還有很多很多需要考慮的。產品重在思維，越細越好，無限細化 就越接近完美。
分析問題的角度決定了你的圖形形狀，但是最終目的是需求的解決和功能的實現，理論上，每一個角度都不是錯的。但一定存在一個最優的角度，最簡單明了的分析清楚問題，解決需求和實現功能。
流程圖
思維導圖讓我們理順了如何去滿足需求，應該有哪些功能，但是這些功能點，還只是孤立的點而已，要把他們串起來，應用到具體的用戶使用中，才最好，研究用戶的操作流程，就顯得很有必要。
1. 流程圖的概念
如何理解流程圖呢？如何建立流程圖呢？
還是先來看看群友的理解吧，流程圖就是控制器，是模擬用戶流程的邏輯關系；是指從開始到結束所有的環節之間的邏輯和順序；需求是點，思維導圖將點集結成塊，流程圖把塊連成線；我們應該根據用戶角色的操作過程來建流程圖，包括後台的動作。流程圖就是把每個功能點上操作流程表述清楚，包括前台和後台的連接性，以及用戶和網站的關聯性。比如：用戶登錄時在輸入用戶名的時候就要先判斷是否注冊用戶
流程圖是利用特定的圖形符號和說明，模擬用戶實際操作的場景，建立的圖形，它揭示了整個流程中的邏輯關系嗎，真正的講產品功能串聯了起來。
2. 流程圖的工具
流程圖的工具，一般使用Visio來繪制，Axure也可以。
無論使用什麼工具，都需要遵守流程圖的繪制規范。比如，圓角矩形表示「開始」和「結束」，矩形表示行動方案，菱形表示問題判斷或判定環節，平行四邊形表示輸入/輸出，箭頭表示工作流方向。
流程圖的繪制需要注意的是：
1) 繪制之前，要清楚流程的起始狀態，從何時開始，到何時結束
2) 先把主流程走通，然後在此基礎上，不斷完善附加信息和狀態判斷
3) 一個節點只做一件事，一個節點完結了，再考慮下一節點
4) 流程不能斷掉，所有流程最好形成閉環
5) 所有條件要考慮到，邏輯要嚴謹，考慮各種異常情況的輸出
3. 流程圖的案例分析
如之前的面試題，就拿密碼輸入錯誤這種情況來說，其他暫不考慮。該如何去繪制流程圖呢？
密碼輸入錯誤的流程可以分為三個子流程：
1)訪問-某節點選擇登陸-進入登陸頁-輸入各項-判斷-通過-跳回之前頁面
2)訪問-某節點登陸-進入登陸頁-輸入各項-不通過-用戶名不存在-提示注冊新會員 或者 找回用戶名-跳至郵箱-激活成功-跳回原頁面
3)訪問-某節點登陸-進入登陸頁-輸入各項-不通過-密碼不正確-找回密碼-郵箱激活-重新登陸-跳回原頁面
密碼判斷通過作為主流程，是首先需要想清楚的，在此基礎上，在想密碼判斷出錯的情況，密碼判斷不通過時，提示用戶不存在或密碼錯誤，提供用戶注冊和密碼找回的解決方案。
原型圖
了解了需要實現的功能點，並通過再現用戶使用流程，將功能串起來了，接下來就是通過原型把這些展現出來,因此，產品原型的呈現就是接下來要做的事兒了。
1. 原型圖的概念
如何理解原型圖呢？
還是先來看看群友的想法吧，產品原型可以粗略的描述出網站頁面的構想；原型是界面交互的初稿；產品原型作為產品的素描圖，包含了所有的功能點和邏輯跳轉；產品原型可以理解為產品的一個框架設計。
原型是在梳理清楚產品的主要功能和操作流程後，將產品功能和流程從想法階段到輸出階段的過程，產品原型描述了產品的功能構想和交互邏輯，是產品的低保真形態的呈現。
2. 原型圖的工具
繪制原型圖的工具也有很多，比如Axure，是產品經理使用最普遍的原型設計工具，類似的還有Balsamiq Mockups，騰訊UDC專門開發了UIDesigner，用於iso平台上APP的原型設計。
如果是輕量級的設計，Mockups就夠了。但如果要做一個產品高保真的交互原型，Axure RP應該是產品經理或交互設計師的首選。
原型的類型可以分為三種：圖紙（在紙上畫）、點陣圖（繪圖工具）和可執行文件（互動式），需要包括兩部分內容：線框圖和交互。
原型設計時，需要注意的是：
1) 原型設計前的准備工作至關重要，考慮清楚畫什麼，比用什麼畫和怎麼畫更重要
2) 原型設計中對細節要全面把握，不能有所遺漏，比如將常態、非常態、空態分別表現出來給設計和開發
3) 思想表達清楚，要有必要的文字說明
4) 所有模塊或頁面的關系明確，哪些模塊強化，哪些模塊弱化，分清主次
5) 原型設計的流程一般是先畫草圖，然後用模擬做交互細節
6) 原型設計的工具，PPT、Axure都只是工具而已，重點是呈現你的想法，讓別人明白你的想法
3. 原型圖的案例分析
還是從之前的面試題說起，具體的原型線框圖就不詳細說了，這里只考慮密碼錯誤的情況，應該在交互邏輯上考慮清楚呢？
1） 錯誤提示方式：如何提示用戶密碼錯誤，是文字提示，還是彈層提示，提示文案如何設計，文案的顏色、位置是怎樣的
2） 找回密碼的入口：當用戶密碼輸入錯誤時，是否提供找回密碼，在什麼位置提供入口，如何提示用戶找回密碼
3） 找回密碼的策略：是用郵箱，還是手機，還是密保問題，找回後，如何回到原頁面等
原型設計是產品的原始呈現，需要明白要什麼和不要什麼，真正明白產品設計是做減法，功能越精越好，而不是越多越好。
畫原型，可以用軟體，也可以用紙筆，紙筆比較簡單，就按照你的想法，以什麼形式展現，就畫出來，比如登錄框的設計，兩個輸入框，一個按鈕，看起來很簡單，但是背後的邏輯很多。
產品文檔
產品文檔是產品方案的具體輸出形式，原型圖是產品方案的圖形化呈現，產品文檔則主要說清楚產品方案的邏輯規則和交互細節。
產品文檔主要包括三種：PRD、BRD和MRD，即所謂的產品需求文檔、商業需求文檔和市場需求文檔。產品新人一般能接觸到的就是PRD文檔了。
1. PRD文檔
PRD文檔，是產品項目由「概念化」階段進入到「圖紙化」階段的主要文檔，文檔的質量好壞直接影響到研發部門是否能夠明確產品的功能和性能。
PRD文檔結構一般包括6個部分：文檔的版本管理，功能概述，流程圖，核心功能模塊，各功能模塊的細化說明，總結與建議等。針對具體業務，還會有些微的不同，關鍵在於說清楚核心功能邏輯和流程。
版本管理：文檔的每一次修改都需要更新記錄，以便更好的核對管理
功能描述：是產品功能的整體描述，簡要概括
流程圖：產品流程圖，就是前面講到的流程圖
核心功能邏輯：是產品功能的核心邏輯，不可隨便改變
各功能模塊說明：詳細講述各個功能模塊的流程和交互
總結與建議：產品功能設計的總結和建議等
2. BRD文檔和MRD文檔
一般產品新人很少接觸到BRD文檔和MRD文檔，因此，這里只是簡單說下。
MRD文檔是產品項目由「准備」階段進入「實施階段」的文檔。在你的產品獲得老闆支持後，產品進入實施階段，需要寫MRD，需要有細致的市場分析和競爭對手分析，包括可通過哪些功能來實現商業目的，功能需求和非功能需求分哪幾塊，功能的優先順序等。
BRD文檔是基於商業目標或價值所描述的產品需求內容文檔，內容涉及市場分析、銷售策略、盈利預測等，通常用於產品在投入研發前，給領導作為決策評估的重要依據，主要是為了獲得認可，爭取資源。
本期我們討論了產品經理工作中用到的工具，通過從需求到產品方案的形式，在不同階段介紹工具的使用。其實用什麼工具是其次的，只要能表達清楚自己的想法，重點還在思維，你是否想清楚了，細化徹底了。

❷ 如何寫培訓計劃

2009年度員工培訓計劃
針對員工適應能力、創新能力、執行能力薄弱的現象，結合公司《五年發展規劃綱要》和「十一五」總體發展戰略，大力推進員工素質提升工程，突出高技能、高技術人才培養及專業技術力量儲備培訓，為公司建立具有永續競爭力的卓越企業提供合適的人力資源，全面提升公司員工的綜合素質和業務能力，推進企業健康快速發展。
一、總體目標
1、加強公司高管人員的培訓，提升經營者的經營理念，開闊思路，增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力。
2、加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創新能力和執行能力。
3、加強公司專業技術人員的培訓，提高技術理論水平和專業技能，增強科技研發、技術創新、技術改造能力。
4、加強公司操作人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業務水平和操作技能，增強嚴格履行崗位職責的能力。
5、加強公司員工的學歷培訓，提升各層次人員的科學文化水平，增強員工隊伍的整體文化素質。
6、加強各級管理人員和行業人員執業資格的培訓，加快持證上崗工作步伐，進一步規范管理。
二、原則與要求
1、堅持按需施教、務求實效的原則。根據公司改革與發展的需要和員工多樣化培訓需求，分層次、分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓，增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量。
2、堅持自主培訓為主，外委培訓為輔的原則。整合培訓資源，建立健全以公司培訓中心為主要培訓基地，臨近院校為外委培訓基地的培訓網路，立足自主培訓搞好基礎培訓和常規培訓，通過外委基地搞好相關專業培訓。
3、堅持「公司+院校」的聯合辦學方式，業余學習為主的原則。根據公司需求主流與相關院校進行聯合辦學，開辦相關專業的專本科課程進修班，組織職工利用周末和節假日集中授課，結合自學完成學業，取得學歷。
4、堅持培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實原則。2009年，高管人員參加經營管理培訓累計時間不少於30天；中層幹部和專業技術人員業務培訓累計時間不少於20天；一般職工操作技能培訓累計時間不少於10天。
三、培訓內容與方式
（一）公司領導與高管人員
1、中央、國家和政府的大政方針的學習，國內外政治局勢、經濟形勢分析，國家有關政策法規的研究與解讀。通過上級主管部門統一組織調訓。
2、開拓戰略思維，提升經營理念，提高科學決策能力和經營管理能力。通過參加企業家高端論壇、峰會、年會；到國內外成功企業參觀學習；參加國內外著名企業高級培訓師的高端講座。
3、學歷學位培訓、執業資格培訓。參加北大、清華以及中央、省委黨校的學歷進修或MBA、EMBA學習；參加高級經營師等執業資格培訓。
（二）中層管理幹部
1、管理實務培訓。生產組織與管理、成本管理與績效考核、人力資源管理、激勵與溝通、領導藝術等。請專家教授來公司集中授課；組織相關人員參加專場講座；在公司培訓中心接收時代光華課程。
2、學歷進修和專業知識培訓。積極鼓勵符合條件的中層幹部參加大學（專本科）函授、自考或參加MBA及其它碩士學位進修；組織經營、企管、財會專業管理幹部參加執業資格考試，獲取執業資格證書。
3、強化項目經理（建造師）培訓。今年公司將下大力組織對在職和後備項目經理進行輪訓，培訓面力爭達到50％以上，重點提高他們的政治素養、管理能力、人際溝通能力和業務能力。同時開通「環球職業教育在線」遠程職業教育網，給員工提供學習的綠色通道。要求公司各單位要選拔具有符合建造師報考條件，且有專業發展能力的員工，組織強化培訓，參加社會建造師考試，年凈增人數力爭達到10人以上。
4、開闊眼界、拓展思路、掌握信息、汲取經驗。組織中層幹部分期分批到上下游企業和關聯企業學習參觀，了解生產經營情況，借鑒成功經驗。
（三）專業技術人員
1、由各專業副總工程師、工程師定期進行專題技術講座，並建設公司自己的遠程教育培訓基地，進行新工藝、新材料及質量管理知識等專項培訓，培養創新能力，提高研發水平。
2、組織專業技術人員到同行業先進企業學習、學習先進經驗，開闊視野。年內計劃安排兩批人員到XX、XX單位參觀學習。
3、加強對外出培訓人員的嚴格管理，培訓後要寫出書面材料報培訓中心，必要時對一些新知識在公司內進行學習、推廣。
4、對會計、經濟、統計等需通過考試取得專業技術職務的專業人員，通過計劃培訓和考前輔導，提高職稱考試的合格率。對工程類等通過評審取得專業技術職務的專業人員，聘請相關專業的專家進行專題講座，多渠道提高專業技術人員的技術等級。
（四）職工基礎培訓
1、新工入廠培訓
2009年繼續對新招聘員工進行強化公司的企業文化培訓、法律法規、勞動紀律、安全生產、團隊精神、質量意識培訓。每項培訓年不得低於8個學時；
通過實行師傅帶徒弟，對新員工進行專業技能培訓，基層各單位、分公司的新員工合同簽訂率必須達到100%。試用期結合績效考核評定成績，考核不合格的予以辭退，考核優秀者給於一定的表彰獎勵。
2、轉崗職工培訓
2009年要繼續對人力中心人員進行企業文化、法律法規、勞動紀律、安全生產、團隊精神、擇業觀念、公司發展戰略、公司形象、項目進展等方面的培訓、每項不得低於8個學時。
同時隨著公司的擴建，內部就業渠道的增加，及時進行專業技術培訓，培訓時間不得少於20天。
3、職工技術等級培訓
2009年公司計劃新培養高級工程師2名，副高級工程師3名。中級工以上人員占技術人員比例達到70%以上；2009年一方面繼續普及，擴大比例，工作重點是培養高級技術人員，計劃培養高級技工2人，中級技工10人。形成較為完善的技能人才體系。基層單位及分公司要把工作重點放在基礎工作上，重點培訓中級工和高級工，爭取中級工以上人員能占整個技術工人比例40%以上，使技術管理人員的素質有整體提高。
4、加快高技能人才的培養和職業技能鑒定步伐。今年，公司將選擇部分主業工種進行輪訓，並在本市相關技校適時組織符合技師、高級技師條件的員工進行強化培訓、考核，力爭新增技師、高級技師達30人以上。使其結構和總量趨於合理，逐步滿足企業發展的要求。職業技能鑒定要使35歲以下的技術工人在職業技能培訓的基礎上完成初次鑒定取證工作。
5、加強復合型、高層次人才培訓。各部門和基層單位要積極創造條件，鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現個人發展與企業培訓需求相統一。使管理人員的專業能力向不同管理職業方向拓展和提高；專業技術人員的專業能力向相關專業和管理領域拓展和提高；使施工作業人員掌握2種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才。
6、抓好工程施工人員的培訓。
u做好特種作業人員的安全技術取證和復證培訓工作，嚴格執行持證上崗的規定。
v在建工程項目經理部，要按照「三位一體」管理體系標准要求，扎實有效地做好施工生產關鍵工序和特殊過程操作人員的培訓，以及施工環境保護、職業健康安全的應急預案的演練培訓，確保人力資源滿足施工生產要求。
w要把施工承包工程隊人員的培訓監管納入管理視野，實行指導和有效的干預，消除隱患，切實維護企業信譽。
x開展職業技能比武，促進年輕優秀人才的成長。公司今年將選擇3－5個主要職業進行技能比武，並通過專業比武的形式，選拔培養年輕優秀高技能人才。
（五）開展學歷教育
1、公司培訓中心要與一些高等院校聯合辦學，開辦土木工程、市政工程技術、電氣工程及機電一體化等技術專業大專班。通過全國成人高考，對符合錄取條件的公司員工進行有計劃的集中培訓，獲取學歷。
2、與一些高等院校聯合辦學，舉辦市政建築工程及電氣機電類專業的函授本科班；推薦優秀中層以上管理人員到一些高等院校攻讀碩士學位。提高公司高管人員的學歷、業務水平和決策能力，更好地為公司服務。
3、調動員工自學積極性。為員工自學考試提供良好的服務，幫助員工報名，提供函授信息；制定或調整現有在崗職工學歷進修的獎勵標准；將學歷水平作為上崗和行政、技術職務晉升的條件，增加員工學習的動力。
四、措施及要求
（一）領導要高度重視，各基層單位及業務部門要積極參與配合，制定切實有效的培訓實施計劃，實行指導性與指令性相結合的辦法，堅持在開發員工整體素質上，樹立長遠觀念和大局觀念，積極構建「大培訓格局」確保培訓計劃開班率達90％以上，全員培訓率達35％以上。
（二）培訓的原則和形式。按照「誰管人、誰培訓」的分級管理、分級培訓原則組織培訓。公司重點抓管理層領導、項目經理、總工、高技能人才及「四新」推廣培訓；各部門和基層單位要緊密配合培訓中心抓好新員工和在職員工輪訓及復合型人才培訓工作。在培訓形式上，要結合企業實際，因地制宜、因材施教，外培與內訓相結合，基地培訓和現場培訓相結合，採取技能演練、技術比武、鑒定考試等靈活多樣形式；在培訓方法上要把授課、角色扮演、案例、研討、現場觀摩等方法相互結合。選擇最佳的方法和形式，組織開展培訓。
（三）加強培訓基礎設施的建設和開發。一是加強和高等院校的聯合辦學力度，在就近院校設置培訓實習基地，並充分發揮他們的培訓資源和專業特長，積極整合，合理開發，使其在公司人力資源培訓開發中發揮骨幹作用；二是要根據公司內部自身專業特長，建設自己的培訓基地、職校功能。選擇專業或課題，組織編寫適合企業特點的培訓教材或講義；三是要加強企業專兼職培訓師隊伍建設，實行資源的有償服務。
（四）確保培訓經費投入的落實。我們要按國家現行規定，即按工資總額的1.5％足額提取職教經費，由培訓主管部門掌握使用，財務部門監督，其中0.5％上繳公司統一協調使用，嚴禁將培訓經費挪作他用。
（五）確保培訓效果的真實有效。一是加大檢查指導力度，完善制度。公司應建立完善自己的職工培訓機構及場所(如職工大學、職業技術學校)，並對培訓中心各級各類培訓情況進行不定期的檢查與指導；二是建立表彰和通報制度。對培訓工作成績顯著，扎實有效的單位和培訓機構給予表彰獎勵；對培訓計劃落實不到位，員工培訓工作滯後的單位予以通報批評；三是建立員工培訓情況反饋制度，堅持將培訓過程的考核情況及結果與本人培訓期間的工資、獎金掛鉤。實現員工自我培訓意識的提高。
（六）加強為基層單位現場培訓工作的服務意識，充分發揮業務主管部門的主觀能動性，積極主動深入現場解決培訓中的實際問題，扎扎實實把年度培訓計劃落實到位。
（七）公司辦班培訓及員工外送培訓要嚴格按照《人力資源管理辦法》程序和要求組織落實和實施。各主辦部門（單位）要做好開班前的策劃及教學設計，各單位要做好學員的選送工作，確保培訓質量的有效性。
培訓是幫助員工提高生存能力和崗位競爭能力的有效途徑，努力提高員工學習的主動性，建設一支高素質的團隊是人力資源部義不容辭的職責。我們一定要自覺站在公司建設具有永續競爭力的卓越企業的戰略高度重視員工的學習和成長；同時，企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，就必須落實創建學習型企業，從加快職業教育和培訓事業的發展入手，來提升員工隊伍政治、技術的整體素質，構築人力資源的核心競爭力，以此提高員工參與企業市場競爭的能力。
在企業改革大發展的今天，面臨著新時期所給予的機遇和挑戰，只有保持員工教育培訓工作的生機和活力，才能為企業造就出一支能力強、技術精、素質高，適應市場經濟發展的員工隊伍，使其更好地發揮他們的聰明才智，為企業的發展和社會的進步做出更大的貢獻。
人力資源作為企業發展的第一要素，但我們的企業總是覺得人才梯隊難以跟上，優秀的員工難選、難育、難用、難留？所以，如何打造企業的核心競爭力，人才培養是關鍵，而人才的培養，來源於員工通過不斷地學習和培訓，不斷提升自身的職業素養和知識技能，打造一支高績效的團隊，從而使企業從優秀到卓越，永遠基業常青

❸ 高分跪求一份外貿新人的培訓計劃！

你說得不清楚喲，你這個部門是公司新成立的一個專門作外貿的部門還是外貿公司新成立了一個部門？
如果是公司想作外貿了專門成立一個專門作外貿的部門那就恭喜你了，你是該部門的創建元老，以後無論怎麼艱難都要堅持下去，因為外貿還是大有可為的，你又年輕，奮斗幾年一定能上個大台階。如果你們公司有工廠的話，以後你的外貿部門會獨立出來成立個專門的公司，因為相對來說外貿與內貿是完全兩個機制，它更專業，更制度化，也更好做些---相對的哈。
培訓計劃是什麼意思，你的經理也是新手嗎？如果是的話，你們部門還不能開張喲。培訓計劃按道理是公司來做的，既然經理說要培訓那說明你們才剛剛草創，是吧？
培訓要看你們拿得出時間嗎？資源可動用多少？ 培訓最好的方式就是去聯營單位干一年，你們有嗎？ 當年安徽，江西等內地的外貿人才全是上海培訓的，整個南方干外貿的人差不多都去過上海的外貿公司，在人家那干3月到12個月不等，以後回來成骨幹。你們現在有這樣的資源嗎？恐怕即使有人家也未必肯教了。
剩下的方法就是在崗培訓。干外貿有幾本最基礎的書要看也就是外貿大學的課本， 國際貿易，
國際貿易實務，
外貿函電（不知現在有進步嗎？以前有電傳縮寫的培訓，現在發email了，但基本的格式寫法沒變，很簡單的東西）
國際商法
現代物流，貨運與倉儲（大致是這么個意思，就是有關物流，倉儲，海關監管之類的東東，可能是幾本書，大致看看就可以了）
對外經濟技術與合作
國際金融
微觀經濟學（以前叫西方經濟學）
ucp 500（不知道現在有600嗎？因為現在有個電子單證了，不知是否普遍流行，這東西要問銀行）
外貿實務是要爛熟於胸的，其它稍稍了解一下即可，不要求太熟悉。
外貿英語，你過了六級的，這東西就是小case 了，翻一翻就行了，以後在實踐中應用，很快就熟了，就那麼兩句顛三倒四地用。
國際會計（不要求，專業性太強，好學的話以後可以慢慢學）
如果能脫產培訓當然好了，還是要看你公司給你們多少時間，有什麼安排？是否同意脫產？ 同意脫產最好的方法去外經貿大學（或是外經貿管理學院）學幾年，呵呵。要不看看本地有啥培訓班，培訓幾個月也行。
我估計你公司不能讓你們脫產，一定是在崗培訓，其實就是報銷幾本書的費用，呵呵。
總結一下：按優先順序排列
1） 有聯營單位，兄弟單位願意教你們。市場經濟時代不可能了。
2)大學里培訓兩年。估計時間耽誤不起，把你們訓好了單位不放心了，再說要那樣的話不如直接招經貿大學的來做，這筆培訓費還省了呢。
3）當地脫產上培訓班幾個月。可能，但機會不大，理由同上。
4）在崗培訓。就是上面說的買一堆書回來啃，邊干邊學，邊學邊干。

另問一句，既然要干外貿，你們那些必要的資格都有嗎？ 商檢，海關，銀行，貿促會，外匯管理局等等你們都備案了嗎？以前是要資格審核的，現在放開了，但備案總是要的，人家要知道有你們這么個單位在做外貿。 銀行要授信，你們要有個外匯帳戶等等，繁瑣的很。這些地方先跑跑，體會一下看人臉色的滋味。 就你們兩人忙都要忙死，但對人也是個大的鍛煉，路路全通了以後自己開公司，呵呵。

干外貿其實不難，基本上是事務性的工作，作一兩單就基本上會了，關鍵是你以後要有客戶，要能『一肩挑』。在工作中注意積累資源，人脈，業務工作最好是從上游做到下游，從聯系客戶，與客戶談判開始，簽合同，找工廠（商品開發），跟單，發貨，租船定倉，海關商檢，投保，到最後貨款收妥，單證這塊同時還有審證，改證，制單，交單到銀行議付等等，復雜一些的還要做押匯，保付，出口保險，出口信貸之類的融資手續，一條線做下來，務必親力親為。你們部門剛創立，人少事雜，你有機會從頭做到尾。人會很累，事情非常多，但這樣很有好處，全過程你都能把握，每個環節你都是行家，以後別人唬不住你。到以後規模大了，正規了，公司一定會要求橫向切分業務，大家各管一段，相互制約，這樣作就是為了防止有人跳槽，規避風險，這風險就是公司的業務人員，做熟了他還不跑了自己干呀？出名要趁早，做事也要趁年輕。

❹ 如何制定培訓計劃

在制定培訓計劃時，首先要考慮預算問題。如果企業的培訓預算不能夠支持培訓計劃，培訓i十劃制定得再漂亮也沒有意義。
對於推行廠預算管理的企業.對培訓頂算就會更加在意。
·比較預演算法:最通常的做法是參考同行業關於培訓預算的數據。首先是同行業企業培訓預算的平均數據，人事經理可以與同行業中的同行關於培訓預算問題進行一次溝通，相互了解一下對方企業的情況，然後取平均值(由於各企業的規模不同，建議取人均培訓預算)。另外.同行業優秀企業的培訓預算數據也很重要，將平均培訓預算與優秀企業培訓預算相比較，就可以看出培訓費用對企業發展的貢獻。
·比例確定法:對某一基準值設定一定的比率來決定培訓經費預算額的方法。如根據企業全年產品銷售額的一定百分比來確定培訓經費預算額;根據全年純收人百分比或總經費預算的百分比來確定經費預算額等。
·人均預演算法:頂先確定企業內人均培訓經費預算額，然後再乘以在職人員數量的培訓預算決定法。
·推演算法:如果企業有歷史培訓預算的數據.參考這些數據會更加有意義。根據過去培訓預算使用額推算、運用.上一年度對比法決定預算的方法。
·需求預演算法:根據企業培訓需求確定一定時限內必須開展的培訓活動，分項計算經費，然後加總求和的預演算法。
·費用總額法:有些企業實現劃定人力資源部門全年的費用總額，費用總額包括招聘費用、培訓費用、社會保障費用、體檢費用等人力資源部門全年的所有費用。其中培訓費用的額度可以由人力資源部門自行分配。事實上.費用總額法往往是建立在以上一種或幾種方法基礎上的，雖然方法有些死板，但對於中小企業如何有效發揮培訓效果還是有一定助益的.因為這種會在有限的資金內以謀求最大利益。
無論採用何種培訓預算方式，都應考慮企業培訓的需求和提供經費的可能性。培訓經費預算一經確定.便決定了經費使用的基本框架。

❺ 新產品開發的步驟

新產品開發的步驟
階段0，計劃：
規劃經常被作為「零階段」是因為它先於項目的達成和實際產品開發過程的啟動。這一階段始於公司策略，並包括對技術開發和市場目標的評估。規劃階段的成果是對項目任務的陳述，即定義產品的目標市場、商業目標、關鍵假設和限制條件。

階段1，概念開發：
概念開發階段的主要任務是識別目標市場的需要，產牛並評估可替代的產品概念，為進一步開發選擇一個概念。概念是指產品形狀、功能和特性的描述，通常附有一套專業名詞、競爭產品分析和項目的經濟分析。

階段2，系統水平設計：
系統水平設計階段包括產品結構的定義以及產品子系統和部件的劃分。生產系統的最終裝配計劃也通常在此階段定義。該階段的產出通常是產品的幾何設計、每一個產品子系統的功能專門化，以及最終裝配過程的基本流程圖。

階段3，細節設計：
細節設計階段包括產品的所有非標准部件與從供應商處購買的標准部件的尺寸、材料和公差的完整細目，建立流程計劃並為每一個即將在生產系統中製造的部件設計工具。該階段的產出是產品的控制文檔(control documentation)——描述每一部件幾何形狀和製造工具的圖紙和計算機文件、購買部件的細目，以及產品製造和裝配的流程計劃。

階段4，測試和改進：
測試和改進階段包括產品的多個生產前版本的構建和評估。早期α原型通常由生產指向(proction-intent)型部件構成，即那些和產品的生產版本有相同幾何形狀和材料內質，但又不必在生產的實際流程中製造的部件。要對α原型進行測試以決定產品是否如設計的那樣工作以及產品是否能滿足主要顧客的需要。後期β原型通常由目標生產流程提供的部件構成，但不必用目標最終裝配流程來裝配。通常要對p原型進行廣泛的內部評估，消費者也會在他們自己的使用環境下對它進行典型測試。β原型的目的通常是回答績效和可靠性問題，從而識別最終產品的必要變化。

階段5，產品推出：
在產品推出階段，使用規劃生產系統製造產品。試用的目的是培訓工人和解決在生產流程中遺留的問題。有時把在此階段生產出的物品提供給有偏好的顧客並仔細對其進行評估，以識別出一些遺留的缺陷。從產品推出到連續生產的轉變通常是逐漸進行的。在此轉變的某些節點，產品被推出並可以進行大范圍的分配。

❻ 企業制定培訓計劃需要經過哪些步驟

已成為各大公司必備的項目了，無論是在自己公司內部組織人力資源培訓還是去參加企業外的人力資源培訓，其中有一項很重要的就是人力資源培訓內容計劃。下面我們來看看人力資源內容計劃應該怎麼做吧。

第一步：安排合共一天的經歷訓練，學員在活動過程中，本中心教練將環繞著人力資源培訓課程內容帶領學員做出討論，分析，透過每一個活動知悉本身和別人的能力，並且在討論中獲得團隊的價值觀。

第二步：當經歷訓練完畢後，於當日進行三小時的課堂，其內容包括有團隊概念、成功隊員要素、學員將會在堂上透過主導模式來確認以上理論的需要性。然後，將與學員舉行研討會，內容有關於成功團隊的要素與崗位分配，目的將學員的思想在第一時間下訂立改善工作行動計劃。

第三步：舉行兩小時的人力資源培訓座談會，分享學員所訂的行動計劃之結果和進度，讓每一位學員能身體力行下真正將課程的理念使用於工作中。

人力資源培訓內容計劃就如以上描述，當然，人力資源培訓計劃的形式不止於此，各位組織者想要有更多種的內容培訓計劃可以去到上海三才培訓機構，與培訓老師進行交流。亦或是將自己的人力資源培訓內容計劃交由老師，讓老師為你指正一二，必將得到進一步的提升。

❼ 產品知識培訓方案怎麼寫

某某公司人力資源培訓方案

回首過去一年的工作，總的來看取得了一些成績，但由於工作經驗的不足，也相對存在一些不足之處。

如何在今年的工作中對去年的工作進行總結，繼承和發揚過去工作中存在的優點，摒棄工作中存在的不足，成為2004年工作的重中之重，為了使今年的工作能夠取得滿意的成果，確保工作開展有章可循，現制定下年度培訓科工作計劃。具體步驟如下：

一．適應公司發展規劃，合理制定工作計劃：

在集團公司「實現百年英特爾」、24個月內實現銷售總額翻3到5番的總體戰略目標的指導下，為響應集團公司在2004年「決戰兩江」的工作部署，今年全國各銷售分公司都制定了高出去年的銷售計劃，在用人需求上也對我們人力資源部提出了更高的要求。我們培訓科根據市場實際用人需求，現制定2004年整體培訓計劃。

二．加強講師隊伍建設，提高自身培訓能力：

結合年初集團公司給我們人力資源全國總部制定的總體招聘和培訓計劃，年度內為下屬各銷售分公司招聘培訓大量合格的優秀員工，而由於我們講師隊伍目前人數比較少，還遠遠不能滿足培訓工作的需要，所以加強講師隊伍建設，增加講師人數，提高講師素質成為今年我們培訓科工作的第一步。

三．收集市場銷售信息，豐富課堂培訓內容：

由於目前我們的講師隊伍大多缺乏市場尤其是英特爾市場的實際運作經驗，所掌握的市場信息僅僅局限於聽來的一部分片面的內容，所以在過去的培訓課程中，理論知識雖然非常的充足，但市場案例卻非常少，以至於培訓結束的學員在下到市場之前對英特爾的市場運作情況還是一知半解。所以下一步我們決定響應公司號召，分批派講師下到市場中進行鍛煉，不斷收集市場信息，豐富自身內涵，提高講課質量，確保今後培訓出來的學員下到市場後具有極強的市場開拓能力。

四．合理安排培訓課程，編制修訂培訓講義：

結合今年年初集團公司全面開展春季大會戰的戰略部署，配合全國各分公司的人員需求，我們人力資源部培訓科相應的制定了各類培訓課程，並結合市場實際情況進行講義的編制。

1．具體培訓時間的安排。

在時間安排上我們主要根據全國各分公司的用人需求緩急程度，制定10到15天的培訓計劃，具體安排如下：

A．循序漸進、由淺入深、學以致用的培訓原則：結合學員剛來參加培訓時對英特爾公司的企業文化、產品知識和市場情況都不了解的實際情況，我們採用循序漸進、由淺入深、學以致用的培訓原則，確保學員學習的深度。

B．先洗腦、後灌輸、再整合的培訓方法：結合學員在來英特爾公司之前大都有過一些市場銷售的經驗，個人的主觀意識比較強這一現象，我們採用先洗腦、後灌輸、再整合的培訓方法，對學員進行有針對性的培訓。

C．分類講解、強調重點、穿插互動的培訓模式：結合人對知識學習和了解的特性，我們採用分類講解、強調重點、穿插互動的培訓模式，保證了課堂的生動性和課程的連續性，以及市場問題的解析，保證學員在培訓期間與市場的「接觸」。

通過以上培訓安排，切實保證培訓出來的學員在下到市場後適應2到3天就可以完全投入到工作之中，為企業創造高額的利潤。

2．相關培訓內容的制定。

具體培訓內容包括企業文化、產品基礎知識、市場營銷基礎和提高知識、四部門銷售政策、團隊建設和管理、時間管理規劃、潛能開發和心態調整。

A．企業文化（計劃安排1—2天課）：主要包括我們沈陽宏元集團的發展歷程以及集團公司下屬各企業尤其是英特爾管業集團的具體情況以及張總針對集團公司發展編寫的各類文章（家—英特爾、責任與忠誠、態度決定一切、市場論等文章）的培訓。另外，結合現代企業的發展離不開企業文化的實際情況，給學員安排專業的企業文化課程，提高學員的「家—英特爾」的意識以及「責任與忠誠」的態度，幫助學員樹立正確的人生觀和價值觀，把自身的利益和企業的利益結合在一起。並在培訓之後要求學員寫適合英特爾公司發展目標的個人職業生涯規劃。

B．產品基礎知識（計劃安排3—4天課）：針對目前我們英特爾公司適應市場發展的各種新產品層出不窮，在教會學員公司傳統的四大類產品（PAP類、PP—R類、PVC—U類、PE類）的同時，我們也要注重各類新產品知識的培訓工作，確保所有學員都能夠系統的掌握公司所有的產品的知識，以讓下到市場的業務人員能夠適應市場需求和基本變化，提高銷售額度，不斷為公司創造更高的利潤。

C．市場營銷基礎和提高知識（計劃安排2—4天課）：結合培訓時間的長短，我們計劃在市場營銷課程中安排適合英特爾公司市場發展的相關培訓課程，包括運籌帷幄的基礎理論、決勝千里的實戰知識，從最基本的陌生拜訪、銷售談判、網路和終端銷售到系統的整合營銷傳播知識在實際銷售工作中的應用。通過系統的培訓，提高業務人員的銷售基本技巧和常識。

D．四部門銷售政策（計劃安排2—3天課）：四部門銷售政策是我們公司開拓市場的法寶，在過去四年多的市場開發工作中採用的一部作PAP網點的服務和維護工作、二部作地市級PAP經銷商的開點和盤活死戶的工作、三部作縣級代理的開發工作、四部作工程的開發工作的運作模式已經得到了最大的價值回報和充分的證實，所以我們在今後的培訓工作中要對學員重點加強公司銷售政策的培訓力度，從系統的講解到實際的市場案例的學習，讓學中明確英特爾公司的市場游戲規則，以保證對市場的適應性。

E．團隊建設和管理（計劃安排1天課）：教給學員基礎的團隊建設和管理工作，提高他們對自身的成長和進步的要求，能夠有效地促進和提高業務人員今後的工作積極性，在自身做好業務工作的同時能夠帶動其他業務人員很好的工作，從根本上解決一線業務人員工作中消極、怠惰的現象。

F．時間管理規劃（計劃安排1天課）：養成正確的時間管理習慣，可以有效的解決業務人員每天工作忙碌卻沒有效果的問題，所以在下一步的工作中我們計劃安排以完成工作結果為主的時間管理課程，讓每一名聽課的業務人員養成時間管理的好習慣。

G．潛能開發和心態調整（結合培訓情況適當穿插）：任何一個人自身都有可以無限開發的潛在的能力，如果能夠通過培訓激發每一個人自身的潛能，可以有效的提高業務人員的創造力和想像力，並且能融入到今後的工作之中；而心態調整則要根據培訓期間業務人員的情緒波動進行。通過培訓，提高所有學員的對待工作和未來的堅定的信心。

3．培訓講義的編制修訂。

結合目前市場經濟瞬息萬變、一日千里的發展情況，我們人力資源部培訓科的培訓內容也必須進行相應的更新，我們遵循結合公司銷售政策、拓展市場信息內容、打造銷售精英團隊、創造一流銷售業績的培訓原則，對現有的培訓講義進行隨機的及時的編寫和修訂，切實保證培訓內容適合市場的發展需要。

A．要求所有講師能夠編寫自己所選的培訓內容的講義。只有這樣，才能保證培訓課程的生動性和學員對課程理解的全面性，以更好的達到培訓銷售精英的效果。

B．要求講義必須適合英特爾公司發展中的市場需求情況。講義內容必須適合英特爾公司的市場運作情況，同時要對當今社會市場經濟作系統的分析和整合，提高學員的戰鬥力。

總之，我們人力資源全國總部培訓科的全體講師會一直服從公司領導安排，響應公司總體號召，結合公司戰略目標，秉承著為一線市場培養和補充大量合格的優秀銷售人員的原則而一如繼往的努力工作，請領導予以監督，並給予批評指正。