① 店長培訓心得體會
作為一名店長我深感到責任的重大，多年來的工作經驗，讓我明白了這樣一個道理專：對於一個經屬濟效益好的零售店來說，一是要有一個專業的管理者，二是要有良好的專業知識做後盾，三是要有一套良好的管理制度，用心去觀察，用心去與顧客交流，你就可以做好。具體歸納為以下幾點：1.認真貫徹公司的經營方針，同時將公司的經營策略正確並及時的傳達給每個員工，起到承上啟下的橋梁作用。2.做好員工的思想工作，團結好店內員工，充分調動和發展員工的積極性，了解每一位員工的優點所在，並發揮其特長，做到良才是用，增強本店的凝聚力，使之成為 一個團結的集體。3.通過各種渠道了解行業信息，了解顧客的購物心理，做到知己知彼，心中有數，有的放矢，使我們的工作更具有針對性，從而避免因此而帶來的不必要的損失。4.以身作則，做員工的表率，不斷的向員工灌輸企業文化，教育員工有全局意識，做事情要從公司整體利益出發。
② 服裝店店長學習每日總結怎麼寫
其實也就是總結每一天的主要的事情，然後有什麼感想或者建議再寫一下也就可以了。
③ 超市店長培訓感想
經過一段時間的超市店長培新，我從中不僅僅學到了有關如何管理一個店面的能力專，而且從中學屬會了許多和下屬如何融洽的相處，如何能使得下屬很願意的努力工作。管理一個店面其實要考慮到各個不同方面的問題，提高了各種不同的方面的能力。
④ 如何做一名稱職的店長總結
事件□鍾勝群 最近，一向開朗、直率的小盧沉默了。原來，公司人事經理找他談話，要調他去新開張的葯店當店長。這本來是天大的好事，換了別人，恐怕早已高興得跳起來了，但小盧卻犯愁了：雖說自己銷售業績不錯，也有一定的領導能力，但這都是在老店長的「幫助」下取得的。他清楚自己的能力與店長還有一段距離。現在要離開老店長，獨自去做「掌門人」，他心裡沒了底氣。「公司如此器重自己，要是搞砸了怎麼辦？」擔心一直困擾著他。 「『嘴上』得來終覺淺，絕知此事要躬行」。盡管平時協助店長管理葯店時，說得頭頭是道，但要「躬行」起來卻無把握。店長日常工作千頭萬緒、任務繁重、涉及面廣，大事、小事、雜事纏身。小盧總感覺當好一名稱職的店長不容易。那麼，如何才能成為一名稱職的店長呢？ □眾說紛紜 連鎖葯店丁店長：要發揮典型的示範作用。要當好店長，一要以身作則，處處做好表率，為廣大店員做出榜樣，這樣才能得到店員的認同；二要樹立榜樣。作為店長，要善於「創星」，並對各類「新星」及時宣傳褒揚，發揮他們在葯店的帶頭作用，使之在全體店員中產生深刻的影響，讓店員們都切實感到先進典型的存在，這樣有利於各項工作的開展。 個體葯店欒葯師：要解決員工的實際困難。店員不僅需要工作上的幫扶，還需要生活上的關懷。我認為，一個合格的店長不僅應是業務上的骨幹，還應是員工生活上的貼心人。店長要懂得把加強員工思想教育與解決員工實際問題相結合，用真摯的關懷去感染人，把溫暖送到困難店員手中。這樣，員工才會融入葯店大家庭。 執業葯師牛先生：要明確職責、完善制度 店長首先要及時傳達和組織員工貫徹公司的決定，並就傳達貫徹的內容，對員工加以說明和闡釋；其次要保證葯店的日常運行，妥善處理突發事件；第三要注意觀察、評估葯店的運行情況，密切注視競爭對手的動向，多思考葯店的發展問題。將葯店的運行情況向公司匯報，並提出工作意見和建議。此外，還要重視制度建設和落實。根據葯店的實際需要，規范銷售行為，強化責任追究，完善各類工作運行制度和管理辦法。使葯店工作環環相扣，首尾相接、有始有終。 平價葯店曹老闆：考核要與激勵同步。在管理中，不少葯店只注重製定相關管理辦法，實行量化考核，強調競爭卻疏忽激勵。其實，要真正調動員工的積極性，營造嚴謹認真、不甘落後的工作氛圍，還必須強化激勵機制，用激勵形式來解決實干與虛乾的問題，這樣才能激發出店員的責任心和成就感，營造出「人人想幹事、個個能幹事、人人干成事」的良好氛圍。 □經驗之談 連鎖店長冼先生：「不憑個人好惡」 我以為，做一名稱職的店長至少要做到兩點：一是工作要盡責。做店長，從早到晚，從年頭到年尾都忙忙碌碌，受苦、受累也受氣，若沒有平和盡責的心態，沒有無私奉獻的精神，是難以勝任的。在工作上，店長要圍繞葯店各項工作，提前做好准備；在生活上，店長要以身作則，約束和規范自我，從嚴要求自己；在辦事時，要敢較真，敢於面對面督查察，如此才能確保公司的各項規定落到實處，才能提高葯店的工作質量和效率。二是協調要到位。一個葯店能否高質量、高效率地運轉，和店長的協調能力休戚相關。工作協調好了，各方面關系理順了，葯店工作就能順利開展。因此，店長要力求員工和睦相處，盡責盡職為葯店服務。在協調員工關系時，要注意工作對事不對人，不存個人偏見，不憑個人好惡，不講個人恩怨。 執業葯師鄆小姐：「每日三省吾身」 善於總結經驗、查找不足是店長得以不斷成長的前提。作為店長，要「每日三省吾身」，學會用思考去行走，用內省去升華，從多角度分析問題。主動評估自己的工作效率和工作效果，通過反思得出經驗和教訓，力求在反省中創新，在總結中提高。 個體葯店老闆程女土：「不恥下問」 作為店長，要具備「不恥下問」的精神，不但要虛心向書本學，向實踐學，還要向店員學，取長補短、完善自己。與此同時，還要全面提升全員綜合素質，採取各種有效形式開展學習動員，加強業務知識的培訓和指導，用扎實的業務知識武裝店員。此外，還要廣泛收集建議和意見，堅持開展經常性和超前性的業務研討工作，達到顧客滿意，實現銷售的平穩增長。
⑤ 店長讓我們寫培訓後的心得體會，
每個公司都會經歷這個過程的，哈哈
⑥ 學習楊大筠《專業店長》後的心得體會
先從哪裡開始呢？首先說說時下比較流行的買店行為吧！
從我了解，一般的買店行為從主體上分，可分為經銷商買店和廠家買店兩種情況，從廠家行為上講，有以下幾種形式：
1、買斷供貨銷售權，就是酒店只能銷售買斷品牌的酒水，這種投入一般比較大，從成本概念上測算很容易賠本，很多酒店也不允許。
但這種形式在紅酒、啤酒操作中使用的比較多。白酒就很少，即使在前兩年酒店消費自帶還不是很嚴重的時候也不多。在濟南做市場的時候，我了解到全興曾經20萬元買斷了姜仔鴨酒店，反正結果不是很好，據當事人講是賠了，只買斷了一年，後來就沒有再買。
不過這種方式具有很強的壟斷性，競爭品牌沒有了，連推廣都不會受到干擾，所以對廠家講，很容易建立起競爭優勢來。但如果買斷品牌不是很知名或影響力不夠的話，也會有很多的麻煩，比如有的客人就會堅決抵制。
但這種買店情況，在啤酒就很好用，因為啤酒消費的品牌集中度比較高，自帶情況比較少，廠家也可以根據店內的消費包裝進行很好的監督，所以效果不錯。青啤當初就是靠大面積買店，在濟南把本地的趵突泉干趴下的。
2、買斷促銷權
這種形式無論是在白酒還是紅酒、黃酒都會經常使用，主要是成本比較低，可以有效的壟斷店內的推廣資源——人員推廣、宣傳推廣、活動推廣等等，能夠使品牌在店內形成推廣的強勢，通過強推帶動銷售，形成銷售的強勢。
實際上，在如今自帶率比較高的情況下，很多企業還是在酒店進行大力的投入，從推廣的角度上講，有一定的意義。我們知道，消費者如果自帶從商店購買的話，在商店的停留時間是很短的，而且很多情況下是指名購買，所以這種情況下，即使廠家在商店裡安排了促銷員、導購員包括激勵店內的人員進行強推，能夠與消費者溝通的時間也是有限的，因此影響也是有限的，而且有的購買者還不是直接的消費者。不比在酒店裡，喝酒的都在，而且從消費者進店到吃完飯，停留的時間一般都不會低於1個小時，而且通常時候是幾個消費者在一起，促銷員或服務員可以有充足的時間向客人推銷，即使最後沒有形成消費，實際上也提高了品牌的影響，所以我們說，正是因為酒店作為消費終端（消費場所）的地位沒有動搖，所以我們才要在能夠見到消費者的地方進行品牌/產品推廣。
所以，如果拋開酒店的銷量考慮，從推廣效能上酒店還是很高的，這也是很多廠家在自帶率比較高的情況下，依然在酒店進行大規模投入的一種考慮。
但實際操作中，我們還要考慮另外一個現實問題：企業能夠買得動終端，但是不見得能賣得動消費者。尤其是現在很多企業採用店外公關的手段，已經提前對一些單位大客戶進行了溝通，這種情況即使你通過酒店對消費者實施影響，效果也可能是微乎其微的。
還有，我們有必要多考慮一下競爭對手。從理論上，我們通過買斷促銷買斷了店內的推廣資源，但不要忘了，企業和酒店合作其實是一種不對等的合作，有時候面對競爭對手的利益誘惑，協議也無法有效的約束酒店的行為，何況還有一些是私下裡的事情，所謂我在明敵在暗，讓你防不勝防——偷著兌盒蓋、偷著給一些管理人員好處、偷著發展暗促、甚至是找一些冠冕堂皇的理由讓競爭對手在店裡名目張膽的做促銷，讓買斷企業也防不勝防。除非你能夠做到和店裡面的上下關系都很好，而且還要盯緊了，說實在，要做到這些確實不容易，加上業務員有時侯還會偷懶、糊弄，最後效果也大打折扣。
而且，即使你買斷了促銷權，你還要繼續大力度投入促銷活動費用、溝通費用，包括促銷人員的費用，從成本上根本就不能核算，所以我們只能將酒店作為一種推廣的平台，投入的權當推廣費，不與銷量掛鉤，心裡還能安慰點。
然後我們再說說經銷商的買店行為：
1、不與銷量掛鉤的買斷供貨。
這種情況是在買店剛剛興起的時候採用的，就是經銷商根據對某個店銷量的評估，通過跟店裡談判，每年以多少錢，買斷店內某一類酒水（可以是紅酒、白酒或啤酒）或所有品類酒水的供貨權。
從某種程度上講，這種做法帶有一定的賭博性質，因為誰都說不定在這一年裡會有什麼情況發生，也許店裡的生意忽然淡了呢？所以，經銷商一般選擇生意比較穩定的酒店進行這種買斷，以減少意外情況發生。
這種情況下，經銷商就可以從各家拼貨，就是各個品牌的貨都供，從上游利用酒店的影響可以拿到比較合理的價格；對酒店來講，因為有協議的約定，還可以按正常甚至是高於正常的價格供貨，這樣就可以有一個很好的利潤回報。
所以，一般這種情況，第一年買店的都是賺的，等別人看著眼熱來湊熱鬧的時候，他就撤了，不買斷了。這種時候往往是酒店的買斷費用被抬上去了，即使後來者利用高費用爭取到了買斷權，但從獲利水平和費用投入上已經很不劃算了，有的甚至是賠錢。
但對於廠家來講，這種買斷行為，只能解決產品進店的問題，很難解決銷量領先的問題，要想銷量領先，還要在店內做工作，但是有時候做工作也會受到買店經銷商的阻力，因為店裡的產品都是他供的，如果你的產品利潤不是最高的話，他肯定不願意你銷得好。
2、與銷量掛鉤的買斷。
其形式就是經銷商根據酒店承諾的銷量，以返利的形式（有現金、貨抵或實物如汽車、酒店常用設備等）或提前或階段性給酒店兌現所謂的「超常」回報，雙方簽訂買斷協議。
這種情況多是全品種買斷，這樣經銷商可以從各品牌產品的利潤中找一個平衡，而且可以把費用控制在自己手裡，不合算的產品或品牌乾脆不供也不允許進店。
還有，如果換成是廠家（單一品牌）的行為，就不叫買斷，叫銷售政策。就是按酒店承諾的銷量，廠家提前或階段性的一次性或階段性給與酒店一個回報。聽說很多徽酒在本地市場就是這樣操作的，有人吹噓這種做法叫酒店的經銷商化。
但實際上這種操作方式存在一些商業盲點的問題，是廠家或經銷商換了一種方式，把其它方面的投入給了酒店了，反正最終結果是大家都要劃算。
這里如果是一種品牌行為的話，需要注意價格的問題，通常情況下，這種行為下產品的合價是低於市場普通價格的，否則店內也不會答應。如果這時候有酒店承諾的銷量太高或完不成既定銷量，很可能導致產品外流，擾亂市場價格，即使有協議的約定，但在廠家和酒店不對等合作的前提下，我們也很難說能夠追究酒店的責任。
還有一種情況叫定製化，不屬於買店行為裡面的，就是廠家聯合大型的連鎖酒店，推出專供產品，這種情況由於省掉了中間經銷商環節，而且也沒有價格的比對，廠家和酒店都可以有一個很好的利潤空間。加上是酒店專賣產品，產品上也帶有酒店的LOGO，從某種程度上是酒店的形象產品，加上利潤的驅動，他們的銷售積極性會非常高。廠家也可以藉助專供產品降低渠道費用，擴大品牌影響，所以我比較看好這種形式。
目前在市場上，我見到茅台在這么做，還有一些非知名的企業和品牌也有嘗試，但效果不是很好。我認為關鍵是缺乏運作，運作好的話，我認為可以作為企業擴張的一種戰略來做，我看好他的前景：
一是因為，隨著餐飲業的競爭，肯定會產生一些餐飲巨頭，他們在餐飲業的影響是不可估量的，有的是地方連鎖化、有的是區域或全國連鎖化。這樣的餐飲企業很多，如小肥羊、小天鵝、順風肥牛、石家莊的燕春集團等等。
二是隨著酒水在餐飲終端競爭的加劇，從費用上大家可能都面臨費用壓力過大的問題，而且投入的效果越來越低，這時候必須思變，定製化就會成為一種思變的產物而大行其道。
當然，如果作為一種擴張戰略來講，定製化就不單是針對酒店了，還有是大型超市、連鎖便利店甚至是一些企事業單位等，如成系統的有電信、銀行、電力等。
但是，如果採用這種戰略，前提是企業必須具有很強的產品開發能力，產品開發質量、速度等都很重要，而且還要能夠解決小批量生產的成本控制問題。
以上是我接觸到的「買店」行為，主要是從合作方式上對酒店的運作做了說明，還有其它常規內容如客情管理、店內推廣等等。
接下來再從客情、推廣、促銷等方面談一下餐飲終端運作，這里談的酒店不包括企業買斷的情況。
一、餐飲店的選點布局和渠道互動
傳統意義上，我們總是向業務人員強調鋪貨率，誠然鋪貨率很關鍵，但是現在做酒水，尤其是新進入的市場，要想提高鋪貨率，前期投入的成本可能太大，而且很多店即使花代價進了，如果不能有效的解決動銷的問題，可以說對市場的啟動效果微乎其微，因此我們在實際運作中提出了一個概念，叫選點布局。這主要是基於以下幾方面考慮：
1、如果大面積進店後，尤其是在比較大的城市市場，一部分店內如果不能及時有效的展開促銷和推廣，實際上對這部分店的進店費用投入等就是一種浪費，為避免浪費，需要我們根據企業推廣能力和市場啟動需要有選擇的進一步分店。
2、如果是一個新品牌，在初期進店的時候進店費用是很高的，甚至可能遭到無條件的拒絕，而且對某個店已經形成事實的進店費標准，即使在產品旺銷之後也很難降下來。
3、當產品在市場上有一定影響的時候，再進入一部分店可以爭取更多的談判砝碼，壓低進店費用，降低營銷成本。
4、酒店之間本身也存在一定的競爭，通過選點布局可以避開酒店之間在某一品牌價格上的競爭，除了有個比較好的銷售價格和利潤回報外，還可以從促銷活動上與其它酒店區分開來，讓酒店形成相對獨特的競爭優勢。
好了，說完了選點布局，我們再談談渠道互動。
我們知道，盡管很多酒水企業可能採取分渠道運作的形式運作市場——流通經理專門負責流通渠道、餐飲經理負責餐飲渠道。但實際上，市場上所有的渠道是一個整體，流通渠道和餐飲渠道之間可以做一個配合和互動。
在目前自帶率比較高的情況下，我們通常會建議廠家餐飲和流通渠道同步運作，這樣就可以相互帶動。
比如，在某一酒店的進店費用比較高或競爭對手比較強勢的情況下，我們可以採取圍而不攻的做法，選擇將酒店周邊的煙酒店進行布局，只要在酒店周邊出現的消費者，都可以感受到我們的品牌，這樣通過逐漸的影響消費者讓酒店感受到品牌的力度，更好的解決進店和店內推廣的問題；如果這家店是競爭對手的買斷店的話，我們考慮在店內競爭的成本太高的話，也可以採取這種方式。
這樣，無論是自帶酒水還是在餐飲店內購買的消費者都可以接觸和感受我們的產品，在渠道中受到品牌推廣的影響。這樣，就做到了渠道之間的互動影響，可以在一定程度上加速市場的運作，提高運作效率。
二、關於在餐飲店內的推廣
我們將推廣分為兩種，一種是靜態推廣，主要是通過宣傳物料，如店招、展架、單頁、海報還有一些店內允許的裝飾廣告等。在這里我比較強調業務員一定要重視這些工作，不要覺得這些是對銷售沒有幫助的事情或是不能立竿見影的事情就不予重視。
我們知道，品牌的影響是一個潛移默化的過程，一遍一遍的提醒可以使品牌慢慢滲透進消費者的心智，刺激消費者嘗試消費或是讓品牌進入消費者的選擇范疇之內，如果做到這些，靜態推廣就算是見效了。
另外一種是動態的推廣，包括廠家業務員對服務員的推廣、服務員和促銷員對消費者的推廣、還有促銷活動的推廣等。
首先我們說業務員對服務員的推廣。在店內，其實我們更多是要依靠服務員進行產品和品牌的推廣，有很多時候我們也會看到，即使已經暢銷的品牌，服務員的推薦說辭還很不到位、對產品的賣點也不是很清楚，主要還是我們的業務員工作不到位，沒有將產品和企業信息進行有效的傳播。
從來不要以為你講一遍服務員已經記住了，其實不是，他們只關心賣酒能得到什麼好處，從來不去想怎麼賣酒，這就需要我們在日常溝通中一遍遍的灌輸，先讓產品和企業信息進入服務員的心智，這樣他才能更好的開展對品牌的推廣，久而久之，這種推廣會成為服務員的一種習慣性行為，那我們就成功佔領了服務員這塊陣地。
其次說一下如何有效利用服務員。我們知道，通常一個規模比較大的酒店有很多服務員，我們不可能一一溝通，這就需要我們找到那些在服務員裡面比較有影響力的或是表現比較出色重點溝通，發展成我們的核心服務員，通過促銷活動的利益誘惑、感情溝通等讓他們為我所用，從而在店內帶動更多的服務員主推我們的產品，這樣我們就形成了推廣的強勢，通過推廣啟動銷售。
針對服務員的促銷形式很多，溝通感情的方式也很多，這里就不再贅述。我重點強調的是針對消費者的促銷活動。也許從活動本身講，我們已經很難找到一個能夠一舉形成轟動的促銷活動了，似乎每個活動消費者都不是很感興趣，效果都不是很好，但是請堅持。有活動可以讓你更多的被關注，可以給服務員和促銷員更多的推薦理由，一段時間下來以後，促銷活動就見效了。
基於這種考慮，就可以把促銷做的經常性花樣翻新，無論是內容還是形式都要變，投入力度不一定大，但關鍵是要堅持。
這樣，通過動態推廣與靜態推廣形成一種配合，可以影響到到消費者。
三、有效的客情管理和溝通
客情管理主要是和餐飲店的。包括與服務員的和酒店管理層的。在對管理層的客情管理中，我認為業務員一定要學會做業務回顧的技能。業務回顧就是對業務進展情況階段性的回顧，包括企業的投入與產出、工作中的得與失以及下一步的業務規劃和展望，同時還可以從酒店方面得到一些有效的銷售建議。
通過做業務回顧，一方面可以樹立業務員的專業形象，另外可以讓餐飲店明白你的工作，從困難上可以爭取更多的理解，同過讓客戶明白我們在他生意中的位置以及企業的投入力度，可以從業務上爭取到更多的支持。
另外，為了更好的回款、更有效的從店內收集到競品信息，和酒店管理層做好溝通是非常必要的，比如樓層經理有是否讓促銷員進包間推銷的權利、吧台管理著店內的銷售數據、庫房有進貨和出貨的權利、財務有結款的作用，這些關系都要處理好。
在這些復雜的客情中，還要注意一些個人關系的處理，總之一個原則就是，你可以不去維護一個人，但千萬不要得罪一個人，否則這個人的破壞作用可能是巨大的。
溝通的另外一面，就是消費者，當我們不能通過餐飲店有效的影響消費者的時候，就可以考慮在店外進行溝通。比如我們曾經給客戶建議選擇在客人進店時間在酒店門口向客人發放溝通卡（通常是贈酒卡），消費者憑溝通卡獲得贈酒，廠家負責隨時送到。其目的無非是為了讓更多消費者進行嘗試消費，擴大產品的影響，效果也不錯。
當然了，關於讓消費者喝到酒的方法還有很多，在這里我也不說太多，只要大家知道，其實對消費者的影響也不一定只有在店裡才能進行就可以了，只要你能找到消費者，讓它看到或嘗到我們的產品就可以了，那就看策劃的功力了。
四、關於工作原則的問題
在很多時候，我們進行選點布局是為了建設核心店，形成核心的帶動作用。通常在一個市場上，競爭對手不可能把每家店都做好，所以在選店的時候，除了要看酒店的規模、影響、生意以及酒水銷量之外，首選的應該是競爭不太激烈的酒店，採用主動出擊的方式進行競爭對手，不要只跟著競爭對手跑，否則就很被動。
請注意，這是業務員經常犯的錯誤，總是找競品銷售好的店做，通常這種店的競爭門檻是很高的，所以我們從投入和產出效益上計算，一定要盡可能的避開競爭對手比較強勢的餐飲店。
做好這部分店也會帶動其它的店，然後我們再去做「難啃」的店，可能更有效果。
另外，在投入方式和內容上，盡可能做到差異化，這樣產品才能更多的被關注，投入才更有效。
當然了，做終端還有很多細節，比如消費者溝通、庫存管理、帳期管理等等，這些是沒有定式的，靈活運用就行了，但是業務員千萬不能只會賣貨不會收錢，那企業可就賠大了。
好了，關於餐飲終端運作，先交流這么多，如果還有不明白的或是我沒有講到的，我們可以進一步探討，希望這篇文章能對奮斗在市場一線的兄弟姐妹們有所幫
⑦ 做為一名店長，服裝培訓心得該怎樣寫
服裝的培訓心得，我想主要從幾個方面入手：
1、通過培訓，提高了自身的專業知識；
2、通過培訓回，答提高了自身的服務水平；
3、通過培訓，提高了自身的銷售技巧；
4、通過培訓，提高了團隊的戰斗能力；
5、通過培訓，提高了店鋪的銷售額度；
6、通過培訓，提高了自身的陳列水平；
等等