價值流培訓計劃

1. 上周參加公司組織的精益生產培訓價值流圖析，不太清楚其主要步驟。。

應用價值流圖分析企業生產流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中於某個單獨的過程;意味著將改變整體，而不僅僅是優化某個部分。價值流圖分析可以是針對企業內部(又稱「四堵牆以內」)的活動進行分析和改善，也可以針對「四堵牆以外」，即從供應商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。

一、對於價值流圖，需要從以下幾點進行深入理解:
1、物料流和信息流是生產過程價值流的兩個不可分割的重要方面。
2、觀察研究價值流的范圍可以從一個過程、一個車間、一個工廠直至整個公司、整個供應鏈。一般從一個車間(從進口到出口)著手，然後向下對每一個過程進行研究並採取具體的改進措施，向上擴展到整個工廠、公司直至整個供應鏈，改進整個系統的價值流。
3、價值流圖析技術強調研究人員親自到現場觀察、了解、記錄和畫圖，而不只是憑書面資料。

二、價值流圖析包括的主要步驟是:
1、了解並記錄顧客的要求。
如圖中右上角顧客要求框所示，主要應了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。

某鋼鐵公司價值六現狀圖

2、了解並畫出工廠內材料流圖。
如圖中下部的線框所示，也是工廠內的基本生產過程。將能夠連續進行的過程列入一個框內，無法連續的則在兩框之間用庫存三角分開。

3、收集並記錄每個生產過程的數據(數據框)。
在每個過程線框下記錄的主要數據包括生產節拍、換型時間、操作人數、有效工作時間、設備使用率、廢品率等與過程改進有關的數據。注意。這些數據應是現場收集的，而不是某些資料記載的。

4、了解庫存情況。
小組應對所有庫存(包括線上在製品庫存)進行盤點，然後記載庫存於三角下面。注意，是點數而非查賬！
5、原材料采購和交付的情況。
如圖中左上角所示，了解主要供應商的供貨情況。
6、了解、記錄顧客訂貨、生產計劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途經及信息，畫出信
息流，如圖上部所示，標示出顧客訂單、材料訂單和生產信息傳遞途徑和方法。

7、畫出生產時間線和計算相關數據。
將庫存數量按照顧客需求節拍轉化為時間，與生產過程時間數據一同畫在時間線上，求出生產過程時間占整個時間的百分比。

2. 哪裡有6sigma的培訓課程啊想學習6sigma管理

天行健咨詢公司開設的（6sigma）六西格瑪培訓課程如下：
（1）六西格瑪綠帶經典課程培訓（熱門）
（2）六西格瑪黑帶課程培訓（熱門）
（3）精益六西格瑪綠帶課程培訓（熱門）
（4）精益六西格瑪黑帶課程培訓（熱門）
（5）六西格瑪設計（DFSS）經典課程培訓（熱門）
（6）Minitab軟體實用課程培訓（應用統計學）
（7）測量系統分析（MSA）課程培訓
（8）統計製程式控制制（SPC）課程培訓
（9）潛在失效模式與效應分析（FMEA）課程培訓
（10）試驗設計（DOE）經典課程培訓（熱門）
（11）試驗設計（DOE）實用課程培訓（熱門）
（12）田口試驗設計課程培訓
（13）質量功能展開（QFD）課程培訓
（14）創造性解決問題的理論（TRIZ）課程培訓
（15）新/舊品管(QC)七大手法（Q7/N7）課程培訓
（16）解決問題的8步法（8D）課程培訓

學習6sigma，可以從六西格瑪綠帶學起，六西格瑪綠帶是基礎課程。《六西格瑪綠帶經典課程》是按照D-M-A-I-C（Define（定義）、 Measure（測量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））項目改進路徑來講授六西格瑪方法論及其工具方法，並結合實際案例研討和現場試驗來教學。

天行健咨詢公司成立於2005年，今已有10年。天行健咨詢公司在這10年裡已經幫助輔導過數百家優秀企業成功實施六西格瑪管理和精益生產（客戶均來自全國各地，包含了知名的上市公司及世界500強中的企業），培養六西格瑪綠帶超過5000位，精益六西格瑪黑帶2800餘位，並且連續3年實現客戶續約率90%以上，遠高於行業平均水平。

【成果鑒定】：
培訓後經考核合格學員將頒發天行健咨詢權威《六西格瑪xx課程培訓證書》。

【培訓模式】：
（1）六西格瑪講師都是擁有深厚的專業知識和多年實戰經驗，學識廣博、風趣、親和力強，營造輕松、開放式的課堂氛圍。
（2）課堂中有豐富的實際案例、實操方法與工具。通過小組研討、互動引導學員思考問題，激發靈感，在課堂中解決問題。

【培訓特色】：
1、小班授課：互動性強，一對一針對性指導。
2、結果導向：真實案例貫穿始終，注重理論與實踐的結合；
3、教學相長：關注學員項目管理技能的培養；透過案例分析、實戰演練、小組研討分享經驗和知識。

3. 價值流的管理啟示

連續流動性是指價值流在供應鏈上連續不斷的進行，企業只在合適的時間，按合適的數量生產所需要的產品。價值流管理把企業生產與超市管理相結合，建立產成品超市，即產品實物流動的終點就是超市的貨架，一旦客戶從貨架上將產品挑出來拿走，企業就會生產同樣數量的商品來補充存貨。產品在被拿走之前是不會被替換的，當客戶訂購了一些產品之後，這產品才會被拿走，這就是拉動價值流系統的起點。
企業確定生產需求後，就要從原材料供應到生產出產成品等環節進行一系列連續精確的價值流動，按照事先確定的生產節拍，各環節都應實現最理想的連續流動，確保上游的作業決不會生產出比下游作業所需要的更多的產品，並且使這種流動長期地保持下去，在企業內部形成永不間斷的價值流動系統。
企業要實現理想的價值流動，就要將各項作業從外部結構上改造成若干個包含幾項增值作業的自我管理生產單元，在一個生產單元內，設備和人力按照加工的順序來進行安排。包括為完成一件產品或一道主要生產工序所必需的全部作業。然後，在一個價值流動內平均地分配工作要素，以滿足生產節拍的要求，實現均衡生產。如果不能實現這種連續的均衡生產，那麼某些生產單元的生產進度就可能會落在後面，導致下游工序出現閑置時間，而另外一些時候。這些生產單元又可能停工待料。
企業生產實現連續流動之後，便可縮短訂貨提前期，大幅度降低在產品存貨，能盡早的發現並解決問題，使企業生產計劃有條不紊，持續不斷地進行。因此，在價值流管理中，首先應保證生產作業的連續流動性。 實現精益生產管理，最基本的一條就是消滅浪費，而在企業的生產經營活動中，要消滅浪費，就必須判別企業生產中的兩個基本構成：增值和非增值活動。統計研究發現，企業生產活動中，增值活動約占企業生產和經營活動的5% 。必要但非增值活動約佔60% ，其餘35% 為浪費。價值流管理就是通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發現並消滅浪費、降低成本，贏取最高的邊際利潤。
價值流就是將一種產品從原材料狀態加工成客戶可以接受的產成品的一整套操作過程，包括增值和非增值活動。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工序狀態、工序間的物流、信息流和價值流的當前狀態圖，找出需要改善的地方後，再描繪一個未來狀態圖，以顯示價值流改善的方向和結果。價值流圖分析就是先對運作過程中的現狀進行分析，即對「當前狀態圖」進行分析，從顧客一端開始，首先了解顧客的需求情況和節拍，然後研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括准備、加工、庫存、物料的轉移方法等，記錄對應的時間，了解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然後根據分析情況來判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改善提供目標。最後根據企業的實際情況，設計出新的價值流程，為未來的運作指明方向。 為了能夠在生產過程中的價值流內部實現連續流動，工人按生產節拍生產出產品，並且利用所分配的工作要素取得一致性的周期時間，就必須把每一項工作按生產節拍以一定的標准確定下來，使每個人都能以同樣的方式去做同樣的工作，這樣就產生了標准化作業。標准化作業是指已取得了一致意見的一套工作規程，它確定了每一項生產或裝配過程中的最佳方法和操作順序，是企業最佳的工作流程，最佳的人員培訓，最佳的工作方法標准化工作滲透在企業生產和管理過程中的每一個環節，需要所有的人都來參加，以實現最大化的消滅浪費。
在實施標准化過程中，要遵循三個指導原則：一是與操作人員一起努力，共同確定效率最高的工作方法，並確保對此達成一致意見。二是利用標准化工作組合表來理解過程周期時間與生產節拍之間的關系。它顯示了一個過程中物資和人員的工作流程，說明了每一項作業中每個工序的准確時間。三是遵守生產節拍，這是標准化工作的一個關鍵計量指標，不要試圖通過對每個人的工作負荷做一些實質性的改變來適應生產節拍的變化 當生產節拍縮短時，應對各項工作進行合理化改進，必要時可增加成員，當生產節拍加長時，可給生產過程分配較少的雇員。實施標准化工作能夠最大限度的發揮人力和機器的效用，與此同時還能確保安全的工作條件。
只要從價值流的這三個方而去理解和實施價值流活動，就能達到消滅浪費，降低成本，優化資源配置。提高運營管理水平的目的。

4. 如果公司自己對員工精益生產培訓，自己實施精益生產會發現什麼問題

應找出管理體系和員工觀念與行為中存在的問題，並進行分析歸類，再加以量版化。主要工具也是價值權流分析和價值流圖，應用它繪制出管理流權中的各種價值流，發現阻礙物流和信息流的問題點，以找到產生八大浪費的根源。這樣做既可以使診斷工作能一點到線、一線帶面、一面成體。又可以使企業系統地思考問題、挖掘企業改善的潛力。

現場實施診斷中常發現的問題點：

1、交期和質量無法滿足客戶要求。

2、產能不平衡無法滿足市場需求。

3、供應商無法准時和保質保量地交貨。

4、問題重復發生，每日忙於「救火」。

5、生產效率低，庫存量高，資金積壓

6、管理費用及產品製造成本高。

7、沒有系統有效的產供銷協調機制。

8、生產計劃的有效性和共享性不足。

9、缺乏有效的績效評估指標。

5. 2012年精英培訓計劃方案，銀行零售條線

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6. 6sigma培訓咨詢項目中界定階段的基本要素是什麼

在界定階段，團隊和過程的負責人需要在項目是什麼，要取得什麼結果等方面達成一致。假定項目特許任務書的初稿已經形成，對團隊而言，界定階段的主要工作就是分析清楚項目需要具體做些什麼工作，並且要與項目發起人的意見達成一致。他們必須:
①對問題達成共識:什麼顧客受影響了，他們是怎麼說的，現在的過程或輸出為何不能滿足他們的需求，等等；
②充分理解該項目與公司戰略的關系以及它對投資回報率的貢獻；
③明確界定項目的范圍；
④制定衡量該項目成功與否的量化指標。

如果選擇的項目過大，最後你的團隊要形成一個合理的時間框架也困難重重，躊躇不前。如果選擇的項目太小或意義不大，你就很難說服別人投資六西格瑪。如果選擇的項目財務回報不顯著(利潤沒有增加或者成本沒有降低)，無論是生產線經理還是高級執行總裁都會很快失去興趣。界定項目范圍時還需要考慮一個因素，那就是黑帶和參與人員的技術水平。在培訓階段，黑帶可能只做了一個項目，而且這個項目的范圍也很有限。隨著經驗的積累。他們可以開始做一些大一點的項目或多個項目。

當我們繪制並研究了過程圖後，通過在圖上標識出開始點和結束點，那我們就可以輕松的界定清楚項目的范圍。在改進前，由於大多數服務過程都沒有繪制出來，這就有必要讓團隊和項目發起人在繪制SIPOC或價值流圖的早期經常進行溝通，然後要界定清楚哪些需要納入到項目中去，哪些不需要納入項目范圍。界定項目范圍對項目成功至關重要。關於成功的指標，問題的關鍵不是人們不理解目標是什麼，而是不習慣思考如何定量化的度量管理過程或服務過程。以下是我們建議採用的一些指標:
①顧客滿意度，通常是由問卷調查測量而得，必須確保測得值能代表所有的顧客群；
②速度/前置時間；
③西格瑪水平(DPMO)改進，要求團隊仔細定義「缺陷」和「機會」；
④財務結果，關注利潤的維持和增長，或關注成本下降和/成本避免。

如果企業在研究過程中，採集到的數據極少，那你也就沒有數值可以代入前置時間(速度)公式中去，或估計出其他的關鍵變數。如果出現這種情況，那你就可以用一些合理的樣本估計值代替這些變數，但要保證一旦手頭上有精確數據，必須用新數據重新代入公式。

7. 精益成本管理培訓的八項原則是什麼

1.全面質量管理原則

不論是傳統企業還是精益企業，不論是製造企業還是商品流通企業抑或是服務型企業，質量始終是企業的生命和靈魂，是恆古不變的真理，企業應當一以貫之。精益生產發端於日本豐田汽車公司，然而近年來該公司先後遭遇「腳踏門」、「剎車門」事件，在2009年底至2010年3月短短數月，豐田公司因產品質量問題在全球召回汽車高達800多萬輛，遠遠超過了其2009年698萬輛的全球銷售總量，昔日的「製造大王」淪為「召回大王」。人們不禁要問，精益管理模式在時代嬗變中是否仍然有效？事實上，問題的根源並不在於管理模式本身，而在於企業管理者在精益化管理道路上，遺忘了精益成本管理的精髓所在。究其原因，面對2008年歐美金融危機的新形勢、新環境，豐田公司選擇了效益至上，正常的經營節奏被打亂，流程中的差錯被忽略，精益化思想的精髓——質量與技術的完美對接被忽視。企業全球化的生產銷售業態，導致了豐田的產業平台鋪得太大，內部質量管控體系出現了盲點和斷層，這種發展狀態造成了豐田當前的危機。
堅持全面質量管理原則要求企業堅守「六西格瑪」原則，從設計、製造、銷售各環節嚴把質量關，對產品或服務質量做到「零缺陷」、「零容忍」。「產品質量是生產出來的，而不是檢驗出來的」，抓住了質量這一企業持續發展的「命門」，就抓住了精益成本管理的本質和靈魂。同時，企業應當正確處理產品或服務質量與成本控制的關系，推行精益成本控制，絕不能以犧牲產品質量為代價，應從企業管理的各個方面實施全方位改進，加強產品全壽命周期管理，將低成本控制與企業的可持續發展有機結合起來，將低成本管理引向正確的方向。

2.顧客導向原則

以顧客為導向，過去是、現在是、未來仍將是企業經營管理的法寶，是精益成本管理的基本准則。顧客是企業的「衣食父母」，顧客需求是企業發展的動力源泉。企業的目標就是為了滿足社會及顧客的需求，企業只有以優質的產品或服務滿足日益變化的顧客需求方能贏得市場、壯大企業。建立起顧客驅動的企業文化，以顧客利益為先導，以顧客需求引導企業決策，是企業持續發展的行動指南和金規鐵律。
堅持顧客導向原則要求企業按照最終用戶定義企業價值，這是精益思想的出發點。當今的市場與其說是靠產品和營銷推動的市場，不如說是由顧客「拉動」的市場。也就是說，企業必須敏銳地感知外部市場的變化，並根據外部市場需求構造和優化業務流程及管理活動，不斷滿足市場的需求。企業必須在顧客需求的拉動下有效組織供應、生產、銷售及產品研發，才能不斷塑造和鞏固自己的技術優勢、產品優勢、服務優勢和銷售優勢，否則企業的核心競爭力就無從談起。

3.價值流原則

企業管理活動包括：
①從概念設想，通過細節設計與工程到投產的全過程中解決問題的任務；
②從接受訂單到制定詳細進度，再到送貨全過程中的信息管理任務；
③從原材料製成最終產品，並送達用戶手中的物質轉化任務。價值流就是使一個特定產品通過這三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動，包括增值活動、必要但非增值活動（Ⅰ型Muda）和非增值活動（Ⅱ型Muda，即浪費）三類。研究表明，企業用於增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。精益成本管理必須重視價值流的梳理，否則就會產生方向性錯誤，導致精益成本管理推行過程中困難重重。
堅持價值流原則要求企業對業務流程進行詳盡的梳理和再造，從末端的顧客開始，識別顧客的有效需求，確定流程輸出的關鍵質量指標，然後逆向確定企業的宏觀流程，確立達到和符合顧客需求的流程輸入質量指標，並保證流程順暢地「流動」起來，防止停頓和中斷。在這一過程中，企業應當藉助於高階流程圖（SupplierInput-Process-Output-Customer，簡記為SIPOC）和價值流圖（ValueStreamMapping，簡記為VSM），清晰地展示企業價值流動，以及信息流和物流。通過價值流的梳理，發現和揭示流程中的Muda，去除非增值活動或作業流程，讓價值流從混亂變得清晰，從根本上確保精益化方向的正確。

4.人才優先原則

人力資源是企業的核心生產要素，是形成企業核心競爭能力的關鍵。在知識經濟條件下，企業應當擯棄「以物為中心」的管理理念，更加倚重人才來推動企業的創新發展。企業推行精益成本管理，必須造就符合精益精神的人才隊伍，讓精益理念在員工心中深深紮根，成為他們行事做人的一種習慣、一種自覺行動，並通過他們的宣貫和言傳身教，感染和激勵周圍的同事。久而久之，當企業員工養成了精益思維，按照精益理念在恰當的時間正確地做事時，真正的精益企業就悄然建立起來了。現實中，很多企業缺少優秀人才，企業精益戰略、發展計劃、管理制度難以落實，執行力低下，管理活動「精而不益」，企業花費大量人力、物力和財力建立起來的精益系統難以真正發揮有效作用，甚至半途而廢。
堅持人才優先原則要求企業加強人力資源管理，注重人才選聘、職位設置、薪酬管理、績效考核和員工職業規劃，尤其要認識到員工培訓的重要性，並設計一套適合本企業的人才培養方案。在人才培養過程中，企業要注意崗位和員工的差異性，並留意非常規人才和多能工的培養，培育員工之間的協作意識。

5.制度匹配原則

精益成本管理的推行必須有一整套成熟定型的制度作保障，包括作業標准、各種管理規范等。倘若缺乏完備的制度基礎，精益成本管理只能是紙上談兵、空中樓閣，精益成本管理難以推行，精益成果難以固化，更不能持續。實踐中，很多企業要麼缺乏完善的管理制度，要麼制度僵化、管理鬆弛，制度建設與精益精神不匹配。制度基礎的缺失，現場管理的混亂，如此局面又如何實現精益成本管理呢？企業必須意識到，精益成本管理是一種全新的管理哲學和指導思想，是一個集管理理念、方法和工具於一體的科學體系。在這一體系中，以「人的精益為本」是企業文化的基石，「價值流」是管理關注的焦點，「杜絕消耗資源的非增值活動，實現企業價值最大化」是管理追求的目標。
堅持制度匹配原則要求企業：

①建立與精益精神相匹配的扁平式組織結構，減少管理層級，提高組織效能；
②制定和執行完備的作業標准體系，既不朝令夕改，也不蕭規曹隨；
③建立健全激勵約束機制，充分激發員工的潛能，提高勞動生產率；
④全面推行7S現場管理（齊忠玉，2011），營造安全整潔、高效順暢、協作有序的工作環境，塑造員工的職業成就感；
⑤藉助看板（Kanban）系統、圖表等可視化工具實現可視化管理，便於上下級之間、員工相互之間的監督、配合，從而提高工作效率等。
6.系統性原則

企業推行精益成本管理，絕不可能僅憑局部之力即可實現，而必須強化企業上下的全局統籌意識，並積極地付諸行動。現實中，很多企業已然意識到精益成本管理的重要性或已經宣布開始推行成本精益化，但是企業上下卻仍然對精益成本管理缺少統一認識。有的企業甚至將精益成本管理變革外包給顧問公司，然後坐等收獲精益之果，精益成本管理最終淪為一句缺少執行力的空頭口號。事實上，精益成本管理不是某位員工、某個部門或者精益管理團隊的工作，更不是顧問公司宣傳一下或協助改善一下就可以實現的，它需要全局統籌意識的形成。
堅持系統性原則要求企業統籌設計研發、生產製造、營銷管理、 財務管理各部門，協調人力、 財力、 物力諸要素，做到上下一條心、 縱橫一盤棋，讓精益成本管理 「落地」 ，真正成為助推企業持續健康發展的科學管理模式。精益成本管理不僅僅局限於生產現場，需要各部門竭力協作、 相互支持，形成企業整體的精益化系統。

7.協同原則

系統性原則強調統籌企業內部資源要素，而協同原則強調統籌企業內、 外部市場條件，形成供、 產、 銷一體化的精益成本管理系統。企業精益成本管理不是 「孤島」 ，受到外部市場環境條件的影響，企業應當拓寬管理視野，將精益成本管理鏈條延伸至上游的供應商、 下游的客戶，形成利益共享、 信息互聯互通的戰略聯盟。供應鏈管理是企業精益成本管理的龍頭部分，它的精益化程度與現場管理、銷售管理等方面保持著密切的聯系，其重要程度不可小覷。在現實中，大多數企業仍抱著 「供應商是企業的外部供應者」 的陳舊觀念，采購環節不過是發揮著為企業提供原材料的輔助職能。其結果，企業無法與供應商建立長期合作關系，殊不知重新尋找替代供應商本身就是一種不折不扣的浪費，是違背精益精神的。此外，由下遊客戶拉動企業生產，實現生產製造和銷售管理的無縫對接，即是前文的顧客導向原則。
堅持協同原則要求企業必須以市場為導向，實施全方位的精益成本管理，通過橫向和縱向一體化方式，最大限度地節約資源。此外，企業還可以藉助資源共享、 快捷對接、 動態聯盟和信息流管理等方式促進精益成本管理的實現。真正的精益成本管理必須形成產供銷一體化模式，藉助一體化實現各方資源共享和各環節的快速對接，從總體角度來實現精益化目標。

8.持續改進原則

企業精益成本管理不可能一蹴而就，是一個持續不斷的改進過程。一些企業花了大量的人力、 物力和財力，好不容易才導入精益成本管理，並建立了一整套的作業標准和相關的管理制度，一陣熱情之後發現精益成本管理並未帶來明顯成效而束之高閣。究其原因，一些管理者將精益成本管理看成包治百病的一劑靈丹妙葯，或是簡單移植成功企業的精益成本管理模式，或是尚未培育起符合精益精神的企業文化，抑或是缺乏持續改進的信心和毅力，導致精益成本管理前功盡棄。
堅持持續改進原則要求企業積極引導員工樹立精益成本管理意識，塑造和培育符合精益精神的企業文化，引領企業價值創造。精益成本管理永無止境，要做到盡善盡美、 至臻完善。精益成本管理不是一朝一夕之功，而要將其作為一項持續改善的系統工程。因此，上至企業高層領導，下至每一個普通員工，在日常工作中要養成 「問題意識」 ，善於發現問題，勇於揭示問題，並通過 「頭腦風暴」、「五問法」 鼓勵員工提出解決問題的備選方案並積極踐行，允許試錯，容忍失誤。

8. 六西格瑪綠帶培訓的價值流分析的步驟有哪些

價值流圖分析包括的步驟是：
1. 了解並記錄顧客的要求，如下圖所示：右上角顧客要求框回所示，主要應了答解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。
2. 了解並畫出工廠內材料流圖，如圖中下部的線框所示，也是工廠內的基本生產過程，將能夠連續進行的過程列入一個框內，無法連續的則在兩框之間用庫存三角分開。
3. 收集並記錄每個生產過程的數據，在每個過程線框下記錄主要數據，包括生產節拍、換型時間、操作人數、有效工作時間、設備使用率、廢品率等與過程改進有關的數據。注意，這些數據應是現場收集的，而不是某些資料記載的。
4. 了解庫存情況，小組應對所有庫存進行盤點，然後記在庫存三角下面。注意，是點數而非查帳。
5. 原材料采購和交付的情況，如圖左上角所示，了解主要供應商的供貨情況。
6. 了解、記錄顧客訂貨、生產計劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途徑及信息，畫出信息流，如圖上部所示，表示出顧客訂單、材料訂單和生產信息傳遞途徑和方法。
7. 畫出生產時間線和計算相關數據，將庫存數量按照顧客需求節拍轉化為時間，與生產過程埋單數據一同畫在時間線上，求出生產過程時間占整個時間的百分比。