哈弗勝任力培訓總結

Ⅰ 勝任力導向培訓 到底什麼樣

各咨詢公司、各企業的分類方法不盡相同,為了方便分類管理,眾合眾行管理咨詢公司將勝任力分為三種類型：
核心勝任力：核心勝任力是企業文化核心內容的體現,是企業對所有員工的基本要求.
核心勝任力是企業所倡導的各種理念與行為的集合,核心勝任力通常體現了企業文化、尤其是體現了管理理念與核心價值觀,例如服務意識、合作意識、目標導向,這些核心勝任力是具有典型的企業特性的勝任力項.值得注意的是,核心勝任力不僅是企業文化核心內容的體現,也是企業所在行業的基本管理導向的體現.例如,在銀行業中,謹慎細致、規則意識可能就不僅是某家銀行的核心理念,也是銀行業典型的管理特徵與基本導向.
需要特別注意的是,核心勝任力的提取一般不是通過bei（行為訪談）而得來,而是根據企業的管理理念、核心價值觀,以及基本的管理主張推導、演繹而得出；並且,核心勝任力項的選擇應盡量少用那些泛道德、普適性的描述,如正直、誠信等,因為這些項更偏向於倫理道德的范疇,而非核心勝任力的范疇,並且這些項既難以觀測、又難以評定.
核心勝任力應用最多的領域是員工招聘通過對求職者在公司核心勝任力方面的表現和得分來判斷是否錄用.通常核心勝任力不分級,因為這是企業對員工的基本要求.
通用（序列）勝任力：通用勝任力是某一職類的員工所應該具備的具有通用性的能力.
企業里有多種職位序列和多個職位種類,例如研發序列、生產序列、職能序列、營銷序列、管理序列等等；再將職位序列細分,可以分為財務、人力、行政、生產操作、研究開發、銷售、市場等職類.即便是在同一家企業,不同職位序列的通用勝任力（也可以稱之為序列勝任力）也會存在較大的差異.例如,通常人們都認為,一個優秀的財務人員,不僅應該具備豐富的財務知識和多年的從業經驗,還應該具備嚴謹、細致、規范等職業素養,而這三點恰恰就是財務人員所應當具備的通用勝任力；而對於一個優秀的銷售人員,良好的溝通能力、親和力、快速反應能力就是如此的不可或缺.在某些職位序列和職類認為是不可或缺的勝任力,對另外一些職位序列和職類而言,很可能卻是不相關、甚至是應當極力避免的勝任力項（例如銷售人員的人際交互能力對於財務人員就顯得並不重要,廣告策劃人員所應當具備的跳躍性思維與創造力則恰恰是財務人員應當避免的）.因此,在選擇和提取通用勝任力時,不僅要結合該序列或職類的業績優秀者的bei,更要充分考慮特定序列或職類的工作性質,避免將弱相關、不相關甚至是負相關的勝任力項納入通用勝任力庫當中.
通用勝任力應用最多的領域是人員配置與崗位調整通過對員工的通用勝任力評估來決定將其調整到何種職類,以及調整到何種職位等級.
專業（崗位）勝任力：專業勝任力是某一職位的員工所應該具備的、具有典型的崗位特點的能力.
專業勝任力與通用勝任力有許多相似之處,例如許多專業勝任力項都是從通用勝任力中做了進一步的提取之後所得出,但專業勝任力比通用勝任力在范圍上更加狹窄、在內容上更加具體.專業勝任力是指要勝任在某個職位序列或職類中的具體職位,所應當具備的特定能力.在不同職位序列和職類中的職位,即便職位等級相同,專業勝任力會存在差異；在同一職位序列和職類中的職位,不同的職位等級、不同職位其專業勝任力也會存在差異.例如同為總監級管理者,人力資源總監與財務總監對專業勝任力的要求會有明顯差異；而即便同在財務部,不僅會計與出納的專業勝任力會有不同,財務經理與融資經理的專業勝任力同樣也會存在差異.
專業勝任力的界定、選擇與分級工作,其難度比核心勝任力與通用勝任力的界定、選擇與分級難度更大,因為不同專業勝任力之間的差異沒有核心勝任力與通用勝任力的差異那麼明顯,要有效識別專業勝任力,不僅需要大量的分析與觀測,還需要非常熟悉相應部門和相應崗位的工作性質和工作內容.此外,專業勝任力在描述和提煉時如果稍有不慎,就會偏離為顯性的勝任力,例如將專業勝任力的界定偏離為從業資質、經驗、知識、技能等顯性的勝任力,而構建勝任力模型其本質就是挖掘、提煉、分類、分級那些隱性的勝任力,也就是潛藏在冰山下的那些不易觀測和識別隱性能力.
專業勝任力應用最多的領域是崗位調整、學習培訓與定薪應用於崗位調整是通過對員工的專業勝任力評估來決定是否調整其工作崗位（包括更換工作部門）；應用於學習培訓是幫助員工制定更有針對性的學習培訓計劃,幫助員工掌握崗位要求但自身又不具備或掌握程度不足的技能；應用於定薪是給處於某個薪酬等級中的員工確定薪酬的檔位（基於寬頻薪酬）.

Ⅱ 基於勝任力的員工培訓影響因素有哪些

越來越多的企業採用了該模式,從培訓與開發的角度來看,基於勝任力的版培訓與開發對員權工維持現有
的工作崗位具有積極的影響。使員工更好地融入企業,適應企業文化,帶來員工職務行為和組織公民行為的
改變。而對員工重新選擇和獲取新的崗位既有積極影響又有消極影響,體現在員工重新選擇就業更具實力,
但企業文化的滲透又具有一定的阻礙作用。
關鍵詞勝任力;培訓與開發;可僱傭性
中圖分類號. 文獻標識碼文章編號】———
勝任力是人力資源管理研究的熱門話題。勝任力從被迫做出的決策。在這種情況下,「心理契約」已失去了
一個全新的視角,為企業從傳統的人力資源管理模式向意義,企業只有向員工提供「可僱傭性的契約」,才能降低
戰略人力資源管理模式轉變提供了基礎。以勝任力模型經營轉向帶來的風險,才能吸引人才和防止員工流失,才
為基礎,企業可以實施有效的招募與選拔、培訓與開發、能減少由此帶來的社會責任問題。因此,如何提高員工
績效管理、薪酬管理、職業生涯管理等活動,使人力資源的可僱傭性成為企業和員工個人共同關注的話題,這也
管理與企業戰略緊密結合,幫助企業形成獨特的人力資使得對可僱傭性的研究具有了重要意義。
一

Ⅲ 如何建立基於勝任力模型的管理人員培訓方案

企業在應用勝任力模型進行管理時，應注意以下幾個方面
1.前提是企業已經建立版了勝任力模型，用權以明確不同崗位/角色的勝任力要求；
2.關鍵是匹配相應的勝任力評估方法及工具，並組織開展勝任力評估活動，將勝任力模型真正轉化為員工勝任力高低的標簽；
3.勝任力評估結果可以應用於員工培訓、職業發展、人才選拔與晉升、專項激勵等多個領域，從提升應用效率的角度出發，可將勝任力評估結果轉換為量化的數字結果。

Ⅳ 人力資源培訓與開發中，勝任力模型有哪些

勝任力模型構建相當於企業內部「畫像」，對各個崗位應該具備的能力要求進行提煉，以便於後期進行內部人才評估、選拔，外部進行人才招聘。
至於什麼樣的企業需要構建勝任力模型，沒有嚴格意義上的界定或者對與錯。合易建議對於發展初期的企業應以經營為主，沒有必要花費大量的時間精力進行勝任力模型的構建、管理。對於發展到一定階段或者某個時間節點（比如3-5年）的企業可以進行規范管理，適當構建勝任力模型，通過管理促進企業經營發展。也就是應根據企業的情況決定是否構建勝任力模型，管理要適配企業經營發展。
勝任力模型構建一般是對各個相似的崗位進行歸類，按照序列進行模型的構建，而不是一個崗位構建一個勝任力模型，一般需要經過以下幾步：
1、序列的劃分，一般分為管理序列、職能序列、研發序列、營銷序列、生產序列等（每個企業不同，需要針對性的分析）；
2、各個序列素質能力模型構成分析：一般管理序列包括通用素質能力和管理者素質能力；各個序列的員工包括通用素質和本序列素質能力要求。
3、確定素質能力項並定義：一般是通過訪談調研、資料分析、問卷調研等確定各個序列的素質能力項並進行定義。如問題解決能力：通過自身掌握的專業知識和技能，發現工作中存在的問題並以合適的方法、措施予以解決的能力。
4、行為點總結：在確定素質能力項後，經過BEI訪談調研、問卷調研、績優與績差人員對比等歸納總結各個素質能力項的行為點（注意：素質能力行為點應該內容全面、互補包含）。如：

5、行為點分級描述：對各個行為點進行分級描述，一般分為三級，級別越高、要求越高。

Ⅳ 怎樣培養勝任力

學最好，哪兒的特長培訓班最能培養孩子的專項技能。
如此苦心奔波和經營，加上家長時不時冒出的不忍心間或下狠心，無非是在痛苦的培養期望之中祈望自己的孩子未來至少能獲得一技之長，勝任未來的工作崗位和職業生涯需求。
如果說青少年時代的培養尚屬未雨綢繆式的預防性思考，那麼成年後是否具有起碼的勝任力，在成年人的世界和競爭游戲中則是必不可少的看家本領，否則就很可能被激烈的競爭所淘汰。
施偉德先生的《勝任才是硬道理》看似又一本心靈雞湯式的管理勵志類書籍，但是如果認真閱讀和思索，你會發現一個個真實的案例故事為我們揭示了簡單而深邃的道理。作為國內第一本致力於勝任力培訓的使用手冊，《勝任才是硬道理》在浩瀚的管理典籍和商戰案例中擷取了不少發人深思的格言與思考命題。全書五個篇章的標題言簡意賅，平實而深邃，比如「不找借口找方法，勝任才是硬道理」，「『適』者生存，『試』者成功」，「思路決定出路，腦袋決定口袋」等都以琅琅上口的家常話，娓娓道出深刻的蘊涵。
小標題中的「工作最怕不到位，到位才會有好位」，「勝任就是超乎別人的期望」，「不要抱怨不公平，你的努力還不夠」，「要想知道，打個顛倒」，「付出越多，機會越多」，「你說你行你就行，你的命運你決定」等也頗有異曲同工之效。
作者認為，企業缺乏競爭力，核心是員工缺乏勝任力，一個成功的企業應由訓練有素、經驗豐富、勝任崗位的員工組成，培養和提升員工的勝任力是企業進步的唯一通道。在此論斷基礎上，作者進而提出勝任力的五大指標：習慣於找方法、樹立結果意識、擁有創新思維、主動自發做事、忠誠和負責任。
我尤為欣賞的是，作者強調把工作作為學習的殿堂，提倡企業更加看重學習能力強的人，而不是僅僅看其現有的知識含量和技能。因為「未來的職場競爭將不再是知識與專業技能的競爭，而是學習能力的競爭」。
你可以很平凡，但不能不成長。相對每一個人而言，超越自己就是勝任和成功的開始。《勝任才是硬道理》施偉德著中共中央黨校出版社

Ⅵ 勝任力的培養方法

鑒於專業化和勝任力的密切關系，要實現人力資源管理人員的專業化，就必須培養人力資源管理者的勝任力。
高勝任力的人力資源管理者可以通過招聘與人力資源專業相關的高學歷的專業人才來實現。人力資源管理技術的日益復雜，使得企業對於管理人員的學歷有了更高的要求，因為接受過正規高等教育的人力資源管理者知識結構較為完善，學習能力也較強，能夠很快適應不斷變化的外部環境。如在歐洲，人力資源管理人員擁有高學歷的比例就很高，法國83%，西班牙68%，瑞典63%，英國72%等。
其實，招聘受過正規的高等教育的人才只是專業化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性，作為一個實務性很強的工作，如何結合工作實踐提高自己的勝任力則是更為重要的問題，因此，對於人力資源管理者而言，在職培訓則是另一條十分重要的培養勝任力的路徑。培訓的方法有很多，針對勝任力方面的，有一種叫做基於勝任力的培訓。基於勝任力模型設計的培訓，是對員工進行特定職位的關鍵勝任特徵的培養，培訓的目的是增強員工取得高績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛能。它分為五個步驟：評估、解釋、計劃、培訓、再評估。
第一步：評估
要想使培訓達到預期的效果，首先最重要的就是了解人力資源管理者的需求，對症下葯，進行相應培訓。這些評估項目一般採用問卷、圖表等方式，加上計算機的輔助，通過對管理者各自已有勝任力和素質的分析，最後得出報告。
第二步：解釋
報告出來以後，可以先進行以小組為單位的討論，每個人通過對圖表的分析，了解真正的高勝任力的管理者的特徵是什麼。然後，各個參與者獨自與他們的職業培訓師進行交流，明確自身的優勢和劣勢，選擇適合自身的課程進行培訓。
第三步：計劃
得到專業的指導後，人力資源管理者應該根據自身情況開始制定計劃。在基於過往表現、同事意見、個人價值觀等的基礎上，管理者應該制定一個為期6-12個月的計劃並列出所期望達到的效果。定好計劃後，管理者應該與專業人員或同事分享，以得到合理的建議。
第四、培訓
在職培訓的形式有很多種，包括脫產課程培訓、與工作相關的項目培訓、工作輪換、參加國際會議等。人力資源管理者可以根據自己和企業的需求和個人情況進行選擇，經費和時間都是重要的限制條件。
第五、再評估
怎樣評估培訓後的勝任力呢？有一種評價方法叫做價值增加標准，即人力資源管理者的勝任力高低通過他為企業增加的價值來評價，具體到操作層面就是通過公司業績來評價，人力資源管理者通過對公司業績的影響，證明自己的勝任力。

Ⅶ 如何培養自己的勝任力

一、認識自身崗位的責、權、義

職場需要打拚，企業需要競爭，客戶要求企業不斷提供增值服務和特殊服務，對此，市場對職場工作者勝任職業能力的要求越來越高。很多職場人士都懂得與時俱進、求真務實，但本質在於具備職業能力。
條條大道通羅馬，人們可以通過很多途徑達到勝任職業的能力。很多人在社會中從事的職業和崗位差異很大，但是對於職場能力的培養卻存在很多共性問題。因此，職場中的第二項修煉就是要滿足勝任職業能力的要求。
1.充分了解自己職務的責、權、義的關系
隨著社會分工越來越明確，每個人的工作都有詳細的職責范圍，即使是清潔工，也一定要清楚自己的工作內容。
在職場中，員工拿到的是公司的薪水，因此必須承擔相應的義務；在和諧、健康的職場，人人有許可權。但權和義務是匹配的；只要有義務和權力，就要承擔相應的責任。所以，義務是基礎，沒有許可權，無法承擔責任。
無論是大公司、小公司或者是社會的組織機構，在不斷進行組織變革的時候都始終在處理義務、許可權、責任之間的關系。企業組織的形式包括直線式、矩陣式、事業部制等，每種組織形式都有其適應的環境特點和范圍。如今國內很多企業都採用事業部制組織形式。

2.充分了解自己的職務
責任
每個員工必須承擔相應的責任，上級分配給每個人的職務都要規定「該做什麼及如何做」，這就是職務的責任。
在規模不是很大的公司里，每個人的工作情況和個人能力都能被很清晰的掌握。一些綜合才能很強的員工，領導會讓他做其他重要的工作，員工有其自己的工作崗位、所對應的報酬水平和手中掌握的許可權，突然把這個人調動，就會導致與確定好的崗位、薪酬水平發生沖突，同時他以前的工作崗位也會出現空缺。
企業管理最難的就是「鍋多蓋少」，有很多崗位工作需要人手，一旦發現合適「這口鍋」的人才就立馬挪用，長此下去，勢必造成責任不清、沖突不斷的結果。因此，責任是職場管理的首要因素，只有把責任劃分清楚，落實到具體負責的人身上，才能真正提高工作效率。
許可權
為了完成責任，必須配合完成責任應有的力量，這個力量被稱為許可權。
每個人的工作崗位都賦予了一定的許可權。許可權是完成工作的配備，通常擔負的責任越大，需要配備的職責許可權越廣。在真正和諧、健康的職場上，應該保證人人都有相應的許可權。現代企業管理中已經擯棄完全集權式的工作方式，把權力下放到了每個工作崗位中的個人。
在現實企業中，老闆通常不懂得把權力下放給員工，公司的大小事情都要親力親為，而下面的員工卻無所事事。這種現象的出現跟中國企業的創立發展階段是分不開的，尤其是在激烈的市場競爭中艱難生存的民營企業，財務要抓緊，客戶要抓緊，把什麼看得都很重要，然而一旦放手，企業就會失去控制。
很多老闆面臨解決控制許可權的掌握與分配如何做到制約平衡的問題。很多民營公司都在爭取上市，目的就是解決限制老闆的許可權，讓企業進入良性的職場環境和運作軌道。

Ⅷ 如何提高班組長勝任力 學習心得

班組長是班組安全生產的第一責任人。班組長雖說是兵頭將尾，但所起的作用不可低估，一方面要上情下達，另一方面又要帶領班組成員開展具體工作，從一定程度上來說班組長的素質和能力直接影響班組的安全生產水平。班組長應如何開展工作，怎樣才能做一個合格、稱職、出色的班組長，筆者就此談一點體會。

1 做好班組長工作的基本保證
班組長作為班組的帶頭人，肩負的工作具體而復雜，不但有生產方面的任務，也有管理方面的任務，因而需要合理安排好班組成員的工作，協調好各種關系，隨著電網的不斷擴大，班組的工作任務也不斷增加，許多工作如新設備的投產方案、大型事故預案、操作注意事項和班組管理規定的編寫都要佔用業余時間。如果班長沒有正確的人生觀和價值觀、沒有強烈的事業心、高度的責任心和奉獻精神將很難完成這些任務，也很難帶領班組成員做好各項工作。

2 做好班組長工作的前提
班組長作為班組排頭兵，業務能力的好壞、技術水平的高低將直接影響班組工作的質量，在班組管理中班組長不但要做到以理服人，還要做到以技服人，為此班組長必須加強學習。作為班長應非常重視知識的更新積累，要充分利用一切機會加強業務知識和管理知識的學習，特別要對新技術、新知識的學習投入更多的精力。當然，在加強業務知識學習的同時還要加強政治理論的學習，不斷加強自身修養，提高自身的業務素質，樹立正確的人生觀和價值觀。

3 做好班組長工作的重心
安全生產是電力企業的主旋律，也是班組工作的永恆主題。班組長應抓住這一主題不放鬆，任何時候都要把安全作為工作的重中之重。為此，調度班應重點抓好以下幾個方面的工作。

(1) 抓好班組成員的安全教育，強化班組成員的安全意識。通過班務會、班組安全日等活動認真學習有關安全生產的方針、政策、法律、法規及規章制度，對變電站大修、新設備投產、特殊運行方式、重要時期保供電措施等要求及時進行交底；認真學習和分析外單位的安全生產經驗和事故教訓；及時總結班組工作中存在的問題並提出整改措施；不斷強化班組成員的安全意識。

(2) 抓好班組安全生產目標管理的執行力度，落實安全生產責任制。一方面結合實際制定班組的年度安全生產目標及其保證措施，另一方面要與班組成員簽訂安全生產承包責任書，把安全生產責任制真正落實到人。

(3) 抓好技術培訓工作，積極開展崗位練兵活動。調度班是集電網各專業的綜合班組，班組成員的技術水平直接影響電網的安全運行，為此，調度班應非常重視技術培訓工作，制定培訓計劃，並通過技術問答、事故預想、反事故演習、技術講座等多種培訓方法，提高班組成員的業務能力和技術水平，同時提倡和鼓勵自學成才。技術培訓應結合工作實際進行，做到培訓時間、培訓內容、培訓人員「三落實」，力求目的明確，效果顯著，實現制度化、規范化，力戒流於形式。

(4) 加強考核，確保安全生產。獎金「百分制考核」是一種很好的考核辦法，在此基礎上修改完善的「調度班安全生產考核規定」、「調度差錯、嚴重差錯、障礙的統計規定」、「調度操作票管理、考核規定」和「千條統計、考核規定」等制度豐富細化了考核標准。班組長要本著對個人、對班組、對企業負責的精神搞好安全，及時制止違章作業、違章操作行為，嚴格考核不安全現象，嚴肅處理性質嚴重的不安全事件。要樹立「安全無小事」觀念，防微杜漸。考核要以「公平、公正、公開」原則，要使班組成員認識到考核不是目的，只是一種手段，考核是為了安全，為了職工、班組和企業的利益。

Ⅸ 與傳統培訓需求分析相比，基於勝任力的培訓需求分析具有哪些優勢

基於勝任力的培訓需求分析，最主要的一個核心優勢就是讓培訓做到有的放矢。培訓最版主要的目權的，是幫助員工發現個人短處和不足，並進行彌補；
以往在進行培訓需求制定的時候，很多都是採用部門或公司集體形式進行定向培訓，但是很多時候會發現，很多崗位員工是不存在該培訓需求的，耽誤了員工的工作效率和時間，支出了培訓成本，獲得的收益卻沒有達到預期；
基於勝任力模型的需求，我們前期需要按照企業發展方向戰略，進行關鍵任務點分析，提取崗位的能力素質要求，作為標准，通過與員工實際情況進行比對，就會發現員工需要補足的關鍵點都有那些，在從這些關鍵點入手，確立培訓時間、教材、講師、培訓效果反饋機制，做到有的放矢；這樣保證了培訓是企業在發展階段有用且能夠符合員工提升的保證同時，也可以幫助企業進行培訓方面的成本控制。