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配送怎麼做培訓計劃

發布時間:2021-02-14 03:19:38

Ⅰ 怎樣做好配送中心的管理

一、做好預測決策,在事前規劃配送工作
做好事前規劃可以達到事半功倍的效果。
1.預測、決策未來的經濟活動:
在建築市場的今天,企業競爭加劇,每一個企業都不可能等待業務的到來,也不可能摸著石頭過河。建材配送企業將要配送什麼、配送多少、怎樣配送,以及建材的購買批量、經濟訂貨點確定等這些日常業務,必須在事前做好建材市場調查,了解客戶種類數量,做好訂單分析。可以通過趨勢預測法、因果預測法及定性分析法對未來的建材市場做一個較為准確的判斷,在此基礎上應進一步進行決策分析,選擇最優配送方案。為了增加方案的可操作性及工作的計劃性,應針對決策方案制定全面預算,即各部門的具體量化實施方案。通過這樣一系列的工作可以達到減少工作的盲目性,降低經營風險,提高建材配送中心的經濟效益。
建材配送中心應逐步實現現代化,配置相應的設施、設備,如:自動化立體倉庫、自動分揀系統、GPS系統。但在建立這些設施、設備前,需要進行充分的論證、可行性分析,並要採用長期決策的方法進行決策分析。如內含報酬率法,通過計算方案的內含報酬率與方案的資金成本進行比較,如內含報酬率大於資金成本則方案可行;同時還可計算投資回收期,如果預計回收期小於投資項目經濟壽命一半則方案可行。因為這些項目投資金額大,如果不進行充分的論證,將給企業造成不可挽回的損失,甚至導致企業的破產。
2.開展價值工程,減少不必要的費用
價值工程在國外已廣泛推行,價值工程為企業帶來的效益也是人所共知,即投資1元,效益為20元。在建材配送工作中作業流程的設計,運輸線路的選擇,最佳配載方案的制定等等,這些都可以通過價值工程找到最佳方案。其特點在於:它所研究的是以最低的成本實現建材配送服務的必要功能。因此在方案的設計上,可以減少不必要的環節,流程設計上可以不拘泥於歷史,形成新的突破,在運輸線路的選擇上可找到最佳配送線路,減少迂迴,減少空載。由此帶來的效果有可能是一個環節的減少或一條線路的縮短,所以成本降低的幅度較大,這種效果是靠日常節約所不能實現的,因此開展價值工程是事前成本控制的有效方法。
二、制定適宜的配送作業流程
由於經濟發展帶來了貨物的急劇增加,消費向小批量、多批次、多品種轉化,銷售企業向大型化、綜合化發展,使得配送數量迅速增加,同時建材種類的多樣性,也使的配送工作難度增加。因此要做好建材配送,首先要做好配送流程的設計,針對不同配送貨物選擇不同配送流程。
1.長條及板型產品配送作業流程:
建材中這類產品種類較多,如:各種玻璃、保溫材料、木材、竹板、軟木板、鋼材、金屬板材等。這類產品的共同特點是,尺寸寬而長、重量大、體積大,很少有或者根本沒有包裝,除玻璃外,對保管、裝運條件要求不高,操作比較粗放,對於存放場地和運輸條件要求不嚴格,但這類材料在配送中為了滿足客戶的要求,配送中心應把工作重點放在流通加工環節,為客戶配送尺寸適宜的材料,這樣可以減少各自加工、裁料造成的廢料損失,減少工地中場地佔用,另外統一在配送中心加工材料,可以使裁製標准統一,更利於實現機械化,提高工作效率,同時有利於建材市場的規范。
2.粉狀類產品的配送流程
這類材料主要包括水泥、石灰等。他們的共同特點是受潮變質、遇風飛揚,因此對於該類產品來說,防雨、防潮、防散失極為重要,在配送該類材料時應把工作重點放在保管、裝卸、搬運、運輸過程中的防雨、防潮、防散失、防污染的內容上。配送中可採用袋裝和散裝的方式。袋裝的袋要具有防潮性,同時要結實耐搬運,在搬運時防止袋破裂,減少損失;散裝應考慮用特製水泥車、罐等密閉容器,防止受潮,防止散失及對環境的污染。從目前國外發展趨勢來看,以散裝方式更具優勢,可以減少由於紙袋內殘留帶來的損失,同時節約包裝用紙,這一點也正好符合我國目前提出的「節約中國」的主題;散裝更有利於實現機械化操作,節約了人力,改善了工人的勞動條件,提高了勞動生產率,散裝裝卸比紙袋人工裝卸提高工效幾十倍;散裝可以保證水泥質量,袋裝水泥儲存超過3個月,強度降低10~20%,一年後降低25~40%,而散裝水泥只要不泄露,儲存期超過一年,強度降低也不會超過2%,從而提高企業綜合經濟效益。
在流程中的加工應是石灰、水泥運輸的一個重要方向。配送中心把粉狀材料加工成灰膏、混凝土、砂漿配送給客戶,讓使用單位減少加工工藝環節,材料加工標准更加統一,質量更加可靠,同時減少了水泥、石灰等的損失。
3.化工產品的作業流程:
建材中化工產品種類多,形態復雜,主要包括油漆、內外牆塗料、瀝青、混凝土外加劑等等。其主要特點是具有毒性、腐蝕性、運送儲存危險,因此在運送中應採用封閉容器和專用集裝罐車,這類貨物在配送中其工作重點應放在運輸、儲存中的安全性上,防高溫、防碰撞、防泄漏,減少中間環節,提高安全性。
三、強配送中心日常管理工作,做好建材配送
1.提高操作人員的素質
建材配送中心是專業性極強的工作,其工作人員除了掌握一般的配送管理知識外,還應加強建材方面知識的培訓,使工作人員能了解產品特性,提高儲藏運輸、保管的安全性,同時能對所購貨物品質進行准確的鑒定,對在運輸、保管中所發生的意外能進行及時處理。只有了解建材物品的特性,才能達到安全儲存,使建材存放的地點、庫內物品場區劃分、貨架的擺放、配裝、配載等方面達到更加科學合理。
2.做好訂單處理工作
配送中心的交易起始於客戶訂單。當配送中心接受了客戶的訂單後,業務部門要查詢存貨狀況、裝卸貨能力、流通加工負荷情況、包裝能力、配送負荷情況,並根據這些內容來答復客戶,如果無法滿足客戶要求時,業務部門要對訂單進行協調或對多個訂單進行匯總,然後進行集中購貨,並按客戶要求准時送達。當訂單能滿足要求時,業務部門接收訂單,進行訂單分析、匯總,填制分類揀貨單、按品種集中撿貨、再按用戶訂單分貨,然後放到出貨口以備送貨。
3.加強驗收及保管:
配送中心購入的建材到達後,要根據供貨單位的發貨票或入庫通知單及質量合格證明書,分別對所訂購材料工廠名稱、型號、材料名稱、包裝年月日、質量等級等進行核對,同時對數量進行驗收,一般採用抽樣法;而更為重要的是進行質量驗收,如水泥,驗收時打開車門觀察有無袋的破損、受潮、漏雨,如有受潮的應單獨存放。水泥的28天強度應在水泥發出日起32天內由發出單位提交報告單,收到報告單後應與貨品通知單對品種、質量、標號進行核對檢驗。
驗收合格的產品可直接送達用戶也可入庫進行儲存保管,在保管中對不同品種、規格、標號等產品分別存放;對水泥、石灰儲存中應嚴防受潮,既防止直接受潮、又要防止間接受潮;降低空氣濕度,縮短儲存時間,同時嚴格按照先進先出法進行管理。堆積於露天的石灰,由於水化、碳化反應在灰堆表面形成消石灰層後,就自然形成了一層保護層,所以堆放時應將灰堆堆實,防止水分向內滲透,減少損失。
對於鋼材的保管,要注意庫房濕度,防止生銹,保管時應在金屬表面塗6511防腐油,同時運輸及儲存過程中注意避免雨淋、氯化物或酸性介質侵蝕,降低儲存的難度,保證材料質量。
4.嚴格執行ABC管理辦法
配送中心對材料的庫存管理要嚴格採用ABC管理辦法。配送中心首先對配送物品進行ABC分類,對於A類物資如鋼材、水泥、木材等,因其佔用資金數額大,因此應加強管理。即:要制定詳細的采購計劃,准確確定訂貨點,確定經濟訂貨批量,適當增加訂貨次數從而減少資金的佔用;另外在儲存中經常檢查儲存環境,確保A類物資的儲存質量。而對B、C類物資可適當寬松管理。
5.建立責任制,實行責權利的結合
在配送中心實行責任制,提高管理的水平。首先劃分責任中心實行定崗定責,制定完善的考核機制,並與經濟利益掛鉤。按照企業的全面預算,劃分責任預算,每個人在工作的開始即對自己的工作心中有數,使工作的目標性更強;由於責任的劃分連續工序將不承擔連帶責任,使責任更加明確,有利於獎懲;工作完成後必須嚴格按照原定指標落實獎懲工作,這樣才能保證責任制的實施,提高企業效益。
四、建立完善的GPS系統
現代的配送服務要通過現代的技術來實現。GPS系統即全球衛星定位系統,它是利用分布在約2萬公里高空的多顆衛星對地面目標精確測定,以進行定位、導航的系統。它可以對地面目標精確定時、定位,隨時了解所運貨物的動態信息,可實現貨物的跟蹤管理,為貨主提供更高質量的服務。如對危險性建材,重大工程項目用材,搶險救災物資,遠程配送物資等的配送活動,使用該GPS定位系統,可以保證貨物配送的准確性及安全性。
綜上所述,要做好建材配送工作不只局限於日常工作的管理,在事前的預測、決策,及事後的考評分析都是必不可少的,即建材配送管理工作要貫穿於配送活動的始終,這樣才能做好建材配送工作。

Ⅱ 快餐公司的培訓計劃

快餐店(公司)創業計劃書
一、創業目標
發展中國真正意義上的快餐行業,利用合理有效的管理和投資,建立一定大型快餐連鎖公司。
二、市場分析
社會生活節奏加快,使快餐業的存在和發展成為不容置疑的問題。雖然中國的快餐業發展十分迅速,但洋快餐充斥使大部分市場都不得與中式快餐無緣。如何去佔領那部分市場,是我們需要解決的問題。
調查表明,當人均收入達到2000美元時,傳統的家務勞動將轉向社會。由此快餐業務的發展將進入急劇擴張的時刻,所以中國快餐市場將隨著我國經濟發展而進入高速發展的階段。
目前,市面上滸的西式快餐其實並不適合國人對快餐的消費觀念和傳統飲食需求的觀念。拿西式快餐最普通的漢堡包來說,除了新奇,基本上是沒有什麼美味可言。而且,快餐在美國的發展向來是以價格低廉而著稱的,是大眾日常消費的對象。但在中國的市場上,西式快餐的價格,還遠非大眾化所能接受的程度,這也決定了不可能性讓工薪階層經常去嘗試那份新奇"快餐"。
但考察現行中式快,小、臟、亂、差的狀況仍然很嚴重,現行中式快餐的眾多弱點,給我們建中式快餐連鎖店提供了絕好的市場機會。只要我們能抓住這些市場機會,改善中式快餐經營上的諸多缺陷,並發展我們的自己的特色那麼我們進入中式快餐市場占據較大市場份額的創業計劃,是極有可能成功的。
三、實施方案
1. 快餐服務業的模型。
以顧客為中心,以顧客滿意為目的,通過使顧客滿意,最終達到公司經營理念的推廣。
2. 目標市場的定位。
大眾能接受的中式快餐業。顧客群:上班族+兒童+休閑族+其他。
3. 市場策略。
產生工業化、產品標准化、管理科學化、經營連鎖化。
(1)"虛擬公司"的名稱,員工的服裝,經營的理念,內部管理和總公司保持統一,但它們沒有過多 的裝飾,也沒有營業餐廳,它們更像是一個快餐集裝配中心。它們接收公司的配送中心運來的相關製成品,只要單間加工,就可以成型了。虛擬公司的快餐產品訂是提供給上班族在工作單位午餐之用。它們的前台接待服務也是虛擬的,靠的是電話定購體系和快速運送體系,我們將建立送餐專線電話運送業務由統一的公司小巴和服務人員負責運送。
(2)流動快餐公司---早餐策略
針對早餐人口流動性大,時間緊迫的特點,我們將由模式統一的公司小巴和服務人員流動至各主要需求網點向顧客提供方便、營養的早套餐。
因學生人數眾多,還可推出學生營養快餐,既注重經濟效益,又兼顧了社會效應。
(3)快餐公司形象策略
在位於商業區、旅遊景點區的快餐廳充分顯示本公司的大人形象清潔、衛生、實惠、溫馨。請專業公司為我們制定一套廣告計劃,從公司的特點出發,力求共性中個性。
四、投資計劃
"由點做起,輻而為面"。立足於一個地區特點的消費群,初期發展就應試形成一定的規模經營,選擇好幾個經營網點地址後,同時"閃亮全登場"。以後再根據發展,輻射全國經營。
發展初期,大力發展西快餐尚未涉足的"虛擬快餐公司"和"流動快餐公司"服務,待公司實力有了一定的積累,並有了穩定的顧客消費群體,再大力發展公司全面的服務策略。我們要根據人口流動密度居民收入水平,實際消費等因素,在商業區、購物區、旅遊區和住宅區籌地大力發展前廳就餐的快餐經營模式。
五、投資收益
"不僅是利潤,更是服務和問話。"作為這個行業的倡導者,希望本公司成為大人優質服務和行業健康發展的理想和信仰,我們相信,只有在一種公平,理性的經營思路下,不懈地堅持,其結果是大家都希望的雙贏局面,從而在總體上促進中式快餐的形成和發展。

Ⅲ 分公司經理要去總公司匯報下季度的工作計劃,5分鍾,要我寫給他,我們是搞蔬菜配送的。怎麼寫請幫忙,急

五分鍾好像已經過去了
你還好嗎???
你是否可以趁經理去總公司的路上作出來呢??

Ⅳ 京東商城如何怎樣做員工培訓體系構建

從2009年年底至2011年年底,京東商城的員工人數增長超過10倍,目前2萬多人。在這樣的高速增長下,企業文化、理念的傳遞,員工業務素質的提升、基層至高層管理人才的選拔與聘用,都是巨大挑戰。京東商城的應對策略之一,就是內部培訓。《創業家》專訪京東商城副總裁、HR體系總負責人關有民,他講述了京東的七大培訓課程,「京東之魂」的核心價值觀是怎樣貫徹的,「急用先行」培訓的發展過程,以及頗具特色的「大篷車計劃」與「管培生計劃」。據透露,劉強東定下的HR指標,是通過各種人力資源的培訓,京東至少50%的管理人員要來自於內部。在2011年年底持續五天的戰略會上,京東最後做出決定,可能會著手建立「京東大學」。員工即企業十幾年來,劉總一直非常重視企業理念的打造,特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍里,京東內部培訓相關的業務,才能得到公司高層的重視和投入。現在公司規模大了,發展快了,有了一定資金,這方面的投入更大。其實,如果你的企業里有一些基因、目標相同的人,為了達到將來期望的結果,身家性命投進去了,作為一個企業沒有理由不去為他們的發展提供更好的機會或者培訓,這是共贏。做與不做,無非是你作為創業者,作為老闆怎麼看待這件事情。我2009年10月加入京東,是人力資源部門的第八位員工。當時,只有一位同事在做培訓,還兼顧員工關系。那個時候,劉總是公司的首席文化官,第一任金牌講師,身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導向。有一個故事。劉總最初在中關村創業,叫京東多媒體,他每賣出一台刻錄機,都附上一張紙條,上面是公司的名稱,下面是他的電話。劉總的理念是:我從不賣假貨,到任何時候,拿到產品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態的一種展現。在那樣不確定的市場氛圍里,自己對未來的生存、發展可能還不知道的時候,他就極其關注這樣的事情。到現在,我覺得,這在京東基因和文化里一直在起作用。如果把公司核心創業者對員工、客戶的理念割裂開來,我們單純看培訓,企業大了,培訓需求肯定存在。但同樣的培訓需求,有特別傳統的理念、基因,和單純為了需求而做,產生的結果完全不一樣。從這個角度而言,企業培訓其實沒有竅門。京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。你的上級、平級、外部客戶、內部客戶,對你的能力和價值觀進行評估,就會影響你個人的晉升和獎勵。京東為什麼重視價值觀?公司如何對待員工,員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系,強大的訂單生產效率,快速的網路、快遞、貼心的售後服務,為客戶提供愉快的購物體驗和服務。我們希望員工也能做到,就要從員工的價值觀開始重視。怎麼做到?不是你做一件事情,或者大家喊喊口號,就能夠把激情保持下去,而是從公司政策、宣傳、激勵,甚至培訓當中灌輸,在個人發展當中作為一個維度。一個人有了目標及認同的行為准則,又認同公司,幾年後會積淀下來變成優秀的員工和對外的窗口。急用先行京東培訓體系的搭建,是從2008年左右開始的,由人力資源部門的員工兼職。大規模的轉型逐漸變成專職,是在2010年上半年,京東開始把培訓部門作為獨立業務,從原有的HR功能中獨立出來。到現在,培訓部門發展到23位同事,組成集團的培訓部。京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓體系開始起步,做的第一件事情就是建立內刊《京東人》,定位為講述京東人自己的故事,然後改版內網「員工論壇」,使它成為京東文化交流分享的載體和平台。2009年年初,京東開始自建物流,員工人數迅速增長。至2010年年初,公司規模發展到2100人,2011年年初達到7000人。2011年6月份,員工人數超過一萬。到2011年年底,增長到兩萬零幾十個人。訂單的增長使我們不斷擴大產能,用戶的增長使所覆蓋的范圍需要不斷布網,為了提升顧客體驗和送達效率,就要增加網點的數量和配送員的人力配置。倉儲、配送、客服是整個供應鏈環節當中的核心、後端,屬於勞動密集型的行業,人員需求特別大。在這個背景下,我們開始搭建「急用先行」的培訓體系。考慮到運營端的需求,開展配送主管的培訓,提升客服的「橙色風暴」;還有呼叫中心、專業業務外部資源的培訓,及時提供入職、企業文化、基礎業務知識的培訓等。對公司來講,現在這個階段,培訓還是要從業務細節做起:企業文化、入職、應知應會之外,還有非常基礎的業務培訓。貴族化的高端培訓,只有當基層運營的需求得到滿足以後,才能考慮這一方面的需求,比如基層管理者、中高端管理者的培訓。我們將培訓系統歸納後,高端課程其實主要體現在領導力和執行力這兩部分,更多的培訓是普及型的,滿足現在最迫切的業務部門的需求。內訓師、大篷車與管培生淘寶大學是對客戶的,京東更傾向於對內部,從基礎的培訓到管理人員的領導力、執行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭,內訓師擔當。課程包的開發以集團總部的培訓師為主。京東現在有內訓師將近400人。聘任的途徑,是我們讓優秀員工不斷報名,然後對他們進行培訓認證。確認之後,我們有一個要求,就是每一個內訓師一年至少講三門課,我們會通過這三門課學員的評估、反映來調整和更換。內訓師的人員構成,包括基層的優秀員工,基層的主管,高一點的是經理,還有副總監。有一些是我們的VP,我們叫做鑽石講師、金牌講師。我們不可能讓總部的培訓師涵蓋公司所有的領域,所以會在各個業務環節找一些非常優秀的員工來擔任。員工報名後,我們舉辦內訓師集訓營,做授課課件開發等更具體的培訓。內訓師的體系,是我們京東開展培訓核心的資源。如果我們的培訓體系如常運轉,龐大的內訓師管理、內訓師的培訓認證,還有給他們提供的資源是必不可少的部分,對這個體系非常重要。2010年年初,我們把培訓部門拆分出來以後,找到一些專業人士,進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。在這個基礎上,我們定出目標方向,搭建自己的課程體系、講師體系,根據急用先行的原則,確定現有的培訓內容和方向。我們現在著手做的整個培訓體系初步的框架,分為企業文化、入職拓展、職業化培訓、業務進階、管理進階、領導力、執行力,共七個體系。所有課程都是常年開設,不斷進行更新。現在有300多門課,都來自一線特別具體的要求。在執行中,總部和區域又有所不同。集團講師只管總部的培訓,但是我們有大量的基層內訓師。區域基本的操作中,很多具體的工作都融合了,比如「大篷車計劃」。《京東人》在盤點2011年的時候,有一篇報道就是「大篷車計劃」。這主要針對全國近300個城市的配送站,把理念和課程傳授給他們。為什麼我們花費這么大的精力和投入做這件事情?配送員是在最後的窗口接待顧客的。他們的服務、行為會讓別人了解到這就是京東。2012年,我們針對京東的發展和布局,對配送員將推出「十百千」工程:培養十個總監、一百個片區經理、上千個站長的儲備。京東培訓另一項比較突出的是「管培生計劃」。這從兩個方面理解:一是公司在快速發展中需要大量的基礎管理人員;二是如果一家公司持續在大學生中建立最佳僱主品牌,那麼這家公司在這個群體中的品牌影響力會越來越好。從第一個方面來講,京東一直強調給員工發展機會,除了內部已有員工培養之外,招聘應屆畢業生做管培生也是一種培養員工的非常好的途徑,他們能夠更深入地理解、認同企業的價值觀、理念,適應公司方方面面的管理特徵。從第二個方面來講,最佳僱主品牌形成後,會形成正向激勵,不斷有優秀的年輕學子願意加入,大大改善公司人員結構。創業之初,公司很艱難,員工構成不能逐漸提升,現在隨著公司快速發展,影響力、收入增加,在這方面加大投入,也是人才的儲備與培養。管培生每年一屆,從2007年開始,現在已經是第六屆,成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業務骨幹,整個小家電業務部就是他們負責。第二屆也有成長為總監的,是我們華中區域的區總;還有副總監,負責整個配送業務質量控制。第三屆里有一名高級經理,負責整個通訊業務,2011年一年的銷售額在40億元左右。十年之後不後悔京東是一家特別重視客戶體驗的公司。培訓作為HR工作的一部分,是否有價值,其實要看內部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的:各個業務鏈條願意把自己的管理骨幹推出來,加入內訓師陣營,就說明培訓得到了他們的認同。我們算了一下,京東基層的主管經理,包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業業務經理,2011年新增的47%是來自內部。高級經理和總監的層面,我們這兩年快速擴張,外部招聘佔到七成。這也是劉總在2012年會上強調把培訓上升為公司戰略的一個重要的出發點,就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工,在未來的幾年當中成長為京東人。不過,雖然取得了很好的成效,但是京東的培訓體系現在正在反思和困惑的時候。企業的發展是階段性的。隨著公司對管理規范、運營效率、成本控制、品牌要求的提升,如何在現有基礎上增加一些專業的管理技能、一些領導力與執行力的課程內容等就擺在我們面前。京東大學的計劃給我們的培訓提出了更高的要求。如果將來京東大學能夠按照公司的預期逐漸建立並且運作,可能戰略管理也都會提到這種培訓體系中來。所以你會發現,當你經歷過大量的基礎工作以後,你離培訓公司的培訓要求反倒更遠了。你還要向公司爭取資源,重新調整你的團隊,確定你的方嚮往前走,所以很難說現在我們體系成熟,只能說為了公司將來的發展,我們剛剛邁出第一步。站在京東的角度看其他的創業型企業,我的建議是:第一,作為創業期的老總,一定要像關注客戶一樣關注員工。盡管大家都很辛苦,但是有一個氛圍,大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮斗,其實需要創業者關注並且體會員工的感受。第二,不管業務多急,應該逐漸形成自己的企業文化、理念。新建的隊伍很小,之所以成為一個團隊,而不是一群男人女人,就是因為大家有共同的目標,奉行共同的價值准則。企業無論大小,組織起來就需要培訓,培訓也許是一種孕育待定的形式,但是它會成為一種紐帶,使大家一起面對目標一起付出,一起走過非常艱難的過程。至於到了快速成長期、規模大了以後,只要你的目標和對未來的規劃非常長遠,想基業常青,那麼企業文化、理念、團隊的領導力,還有非常基礎的培訓,要分層次逐步搭建體系,然後持續推進下去。這對員工有非常好的吸引力。引用我們劉總的話,十年後,當一家公司出問題的時候,不要到那個時候才來說我們當時組織的團隊無能,所以一定要做有前瞻性的事情。

Ⅳ 如何進行供應鏈管理培訓

供應鏈管理包括以下內容:
采購供應鏈管理培訓、企業供應鏈管理培訓、物流供應鏈管理培訓、集團公司供應鏈管控培訓。
1.先找書看,只看關於基本概念的書就行,弄清楚供應鏈管理的大概念以及每一個板塊是啥東西,都在做些什麼。
上面有個哥們兒大學學供應鏈管理的,列了他們學習的十二個模塊。這還只是大模塊,每一個裡面還有細分,所以先花點時間搞清楚供應鏈管理在做什麼。
有人推薦CPSM和CSCP認證的教材,建議題主就不要全看了。我只看過英文教材,不知道中文版翻譯得怎麼樣,但是無論如何,APICS的這倆認證考試都是針對有供應鏈從業經驗的人的,教材對於沒有從業經驗的人來說,除了fundamental知識的板塊,其他的根本就是天書加死記硬背,沒有必要在題主目前這個階段去看。
Fundamental可以結合其他基礎教材看,有利於對供應鏈管理形成大概念。

2.從計劃(Planning)開始學。最好是找你們公司做計劃的人(最好是需求計劃Demand Planning、生產計劃Proction Planning和原材料計劃RM Planning都懂的人),從那兒開始學,保管比從其他任何地方著手快不止一倍。
這裡面的原因有二:
一,除了物流和倉庫倆環節以外(事實上也有可能會涉及一小部分的,看公司業務流程設置情況),銷售、生產運營、采購這些所有環節基本上都要靠計劃來銜接。也就是說,計劃是能全面、系統且近距離接觸這些所有部門的最佳職位,能讓你很快形成大局觀,了解整個供應鏈的運作;
二,做計劃有助於形成良好的數據思維和邏輯思維,鍛煉你的數據分析技巧。做供應鏈的對數據要十分敏感,而且要善於從數據中發現問題,計劃是個特別好的開端。

3. 認真學好ERP系統的相關模塊(物料管理模塊MM和生產計劃模塊PP是重點),要吃透其中的邏輯。
我看到有人說ERP系統不重要,我覺得是瞎說。曾經我第一天轉到供應鏈部門老大就告訴過我一句至今不忘的話:不了解ERP系統的人沒有做現代供應鏈管理的資格。
ERP系統表面上是為了方便企業的管理和日常操作,事實上它每個模塊背後是有十分嚴密的邏輯和演算法支撐的,這些邏輯及演算法恰恰是供應鏈管理的基礎思維。學習ERP系統的過程就是理順這些邏輯和演算法的過程,等於讓你基礎扎實,後面做各種策略工作都有很大幫助。

4.多方了解采購、物流包括倉庫管理的相關知識,如果有機會和條件最好能幾個基礎崗位上進行輪換。
這一點是現在多數企業供應鏈管理部門的職能設置情況所決定的。
許多企業供應鏈管理部門管理范圍寬泛,會包括采購、倉庫、庫存管理、計劃和物流,這種時候多數職位設置都會有重合,或者會對一個職位以外的經驗有要求,例如要求做庫存管理的要有logistic背景,做計劃的要有buyer背景之類的。
對各個崗位的基礎知識和運作都有所了解會成為很大的競爭力,而且越往後做職位越上去有多方面經驗和背景會有極大的幫助,不是初步涉及的人要了解的東西就不多提了。

Ⅵ 新品上市培訓計劃

真正的銷售是靠銷售人員來落實的,新品上市計劃要給銷售人員的上市給出指引和說明,其主要作用如下: 1、 向銷售人員介紹清楚,這個新產品的誕生思路、它的優勢和利益點在那裡,具體的包裝口味、價格描述是怎樣的,使業務部對此新品的上市做到心中有數,增強信心。 2、 具體產品在上市銷售的過程中會有廣告投放、鋪貨、經銷商進貨獎勵、二批及零店促銷、超市進店、消費者促銷等一系列動作,新品上市計劃要對每一項工作做出具體規劃和安排,確保上市各項活動有條不紊的進行。 新品上市計劃不同企業各有特色,但從常規上講一般包括以下內容: 一、新品上市的合理性、可行性 1、 市場背景分析及上市目的 主要內容: a、 該品類市場的總體趨勢分析(一般是用發達地區、海外市場的數據來印證國內市場未來趨勢) b、 該品類市場的區格市場佔比分析(按功能、口味、價格等要素區格); c、 得出結論: 新品定位的市場整體趨勢看好(或者是切入了空白/尚有較大空隙的細分市場區格); 產品選項迎合了某些市場機會:上市這個新品的目的正是利用這些市場機,會達到怎樣的銷量、品牌的成長效果。 2、企業現有產品SWOT分析: 主要內容:通過對企業現有產品和競品及整體市場對比的SWOT分析得出結論:目前,我們在產品線組合上尚有可改進之處,有必要推出新品,豐富、改良產品線。 3、新品描述及核心利益分析 主要內容: 1) 新品的口味、包裝、規格、箱容、價格、毛利、目標消費群等要素詳細描述。 2) 各要素相對競品的優勢 如:本品與競品進行匿名口味測試的結果統計、本品在價格和通路利潤方面比競品優勝多少? 3) 新品相對競品的諸多好處之中有什麼特別優勢(即:產品的核心利益),給新品上市提供有利的支持。如: 本品通過引進新的包裝生產線使產品在維持原保質期、口味及整體外觀效果前提下成本下降30%,零售價略低於競品、但通路利潤是競品的3倍,同時促銷預算提高15%。而競品即使立刻引進該包裝生產線,但他安裝調試到正式生產至少也要十個月左右的時間。 本企業新品(保鮮奶、保質期10天,消費者特別關注產品的生產日期、新鮮程度)對XX地區,配送時間為1天。而競品對該地區配送時間至少4天,哪么在該地區我公司的產品新鮮程度,競品無法模仿。 4) 最後得出結論:我們有充足的理由(優勢)會贏,我們一定能贏! 二、新品上市的具體行動計劃 1、 新品上市進度:產品在各區域是同時上市嗎?如果不是,那麼各區域產品上市時間安排是怎樣的? 2、 鋪貨進度計劃:產品在各區域的商超、批發、零售渠道進行鋪貨,要求各地在什麼時間達到多少鋪貨家數和鋪貨率。 3、 通路&消費者促銷:各地銷售人員在商超、批發、零售、家屬區等各通路,針對店方和消費者做怎樣的促銷活動?具體的時間、地點、方式等細節的落實。 4、 宣傳活動: 針對本次新品上市工作,企業投入的廣告具體播放時間、頻率、各種廣宣品、助陳物的樣品和投放區域、方式及投放數字。 三、其他: 1、 新品銷量預估:一般要預估新產品上市後一年內每個月的銷量,至少也要預估三個月,否則生產單位和銷售單位沒有辦法進行產銷方面的協調動作 2、 A&P費用預算:就是新產品推動的廣告和促銷活動的費用計劃,這一部分實際上是《上市計劃》的「重中之重」,你的老闆必須要看看按照這樣的上市計劃他要付出多大的代價、花多少錢,來決定是否批准你的計劃。所以,費用預算要盡可能的精準,並適當的打一些「富餘」;否則,以後新品推廣的費用嚴重超支的時候,你就慘啦! 3、 產品損益評估:規范化運做的企業一般都特別注意財務收益的評估,因此製作一張「新產品損益評估表」必不可少;它一般包括銷售收入、生產成本、毛利額、銷售費用、管理費用、營業利潤等項內容。這些數據都需要產品經理在財務部門的協助下一個一個的確認、計算。 重要提示:新品上市計劃撰寫注意事項 新品上市計劃一般會有「兩版」:一版是提交總經理核準的,另一版是給銷售單位做說明用的。 「核准版」一定要詳細、量化,但給銷售人員的「演示版」上市計劃則一定要注重實用性,不要把上市計劃的重心放在花哨的格式、繁瑣的背景數據分析上。 有關企劃專業的數字分析(如:區隔市場詳盡的佔比分析,各種產品測試結果統計)最好不要出現。 在提交給銷售部做指引的上市計劃中,也不要出現過多的企劃專業數據模型——這樣內容銷售人員看不懂,也不會用,還容易引起反感(覺得企劃部是理論家,做的東西不實際)。 你只要通過一些簡潔的數據讓銷售人員知道,新產品設計符合市場機會,在口味、價格等幾個要素上相對競品有明顯優勢即可。

Ⅶ 美團外賣站長培訓總結

總結寫好以下幾點:

1.你對崗位和工作上的認識?

2.具體你做回了什麼事?

3.你如何用心工作,哪些答事情是你動腦子去解決的。就算沒什麼,也要寫一些有難度的問題,你如何通過努力解決了?

4.以後工作中你還需提高哪些能力或充實哪些知識?

5.上級喜歡主動工作的人。你分內的事情都要有所准備,即事前准備工作以下供你參考。

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