中層培訓計劃

⑴ 企業中層後備幹部培訓計劃應安排什麼課程，學習什麼書籍

看書就看德魯克的，安排課程也是從自我管理到團隊管理，到績效管理

⑵ 企業中層管理培訓課程包括哪些內容

一、管理認知

1. 管理概論與組織效能：掌握管理的基本理論，完成從執行者到管理者的角

2. 管理心理學：通過探尋心理規律，更好的認識自我，了解他人

二、自我管理

1. 管理者心態塑造：改變自我心像，樹立積極心態，發揮能動性

2. 時間管理與效率提升：依據有效性和緊急性確定多項任務的優先順序

3. 情緒與壓力管理：保持積極情緒，了解有效管理壓力的方法與策略

三、工作管理

1. 目標與計劃管理：掌握目標管理與計劃制定的方法與任務分配技巧

2. 績效管理：落實績效，靈活運用績效工具，提升工作績效

3. 創新思維與問題解決：運用思維技巧和工具提升分析與解決問題的能力

4. 高效會議：提高會議組織效率和質量的技巧與方法

5. 簡報製作與表達技巧：利用PPT作為高效視覺說服手段的技巧

四、人員管理

1. 非HR的HR管理：學習選人、用人、育人、留人的方法和理念

2. 有效輔導與開發部屬能力：運用多種工具和方法提升下屬綜合能力

3. 高效溝通與人際關系：與各層級人員的高效溝通，建立良好的人際關系

4. 員工激勵：學習有效激勵士氣的多種實戰方法並能靈活運用

5. 量化授權：掌握量化授權的步驟與方法，提升工作效能

6. 高績效團隊建設：根據團隊發展階段實施相應管理，化解沖突

五、魅力領導

1. 情景領導：提高特定情境下的領導風格的應用能力

2. 創優質文化：提升個人影響力，塑造企業學習型組織

⑶ 企業中層幹部培訓計劃有哪些內容

(一)應知應會的知識 主要是員工要了解企業的發展戰略、企業願景、規章制度、企業文化、市場前景及競爭;員工的崗位職責及本職工作基礎知識和技能;如何節約成本，控制支出，提高效益;如何處理工作中發生的一切問題，特別是安全問題和品質事故等。 ...

⑷ 公司管理層（中層管理,做後備幹部培養）培訓起什麼名字好啊

鷹一生的壽命可以有70年，但他在40歲的時候必須經歷一次蛻變才會使他繼續生存，而蛻變的過程是非常痛苦的，其實人也是一樣，每一次的培訓或學習都是蛻變。而這種行為一般都叫做重生。剩下的你可以自己組合名字了

⑸ 骨幹員工到中層幹部如何培訓

要進行培訓，准確的素質結構分析，必須是員工的公司，這是基本的出發點，制定培訓計劃。員工結構一般包括以下幾個方面：
知識結構，專業結構，性別結構，年齡結構，部門結構，就業結構，管理許可權結構。

性格結構
人格結構的中層管理幹部和業務骨幹，這是特別重要的，一個人的工作作風，並確認其性質有著千絲萬縷的聯系，這一點沒有人不能否認的。實施素質結構分析，從哪個角度看它：
的知識結構：工作人員的知識結構分析，不僅是為了制定培訓計劃，更充分地利用各種有效的資源，從而培訓，取得最大的經濟效益。然後分析公司員工的知識結構，必須從三個方面：
文化教育水平：博士，碩士，雙學位，本科，大專，中專，技校等，從這些分析中，可確定特定的幹部培訓為了訓練，以提高效率。從整個公司的，我們需要知道有多少員工的文化層面，尤其是中層管理幹部和文化水平的業務骨幹，是制定培訓計劃的基本依據。其中的關鍵是要注意許多幹部專業學習的在校學生，經常從事社會，但在另外一個行業，雖然每個人都品味的問題，但在學校和技術探索知識的員工，但這是一個重要的問題，我們不能忽視。
職業教育和培訓的各種社會，而更多的培訓課程，必須有大量的工作人員在進入該公司已收到類似的培訓，並在專業領域有一定的專業知識。如社會，社會辦大學主辦的大學，短期課程，培訓要求該公司的所有員工，特別是中層管理幹部和業務骨幹，職業教育和培訓文件，有更詳細的了解。公司在招聘的人往往會注意這些事情，但往往忽視了員工培訓，這是造成大多數培訓一刀切的直接原因。
特殊的短期培訓，員工通過調查發現，接受過特殊訓練。目前能夠在公司工作超過10年的員工是比較小的，是否有其他的公司，來到公司以前接受過特殊訓練，幾乎所有被忽略的一個大問題是人力資源管理，員工在一定的程度，不想來說明這個問題。特別是在中層管理幹部和業務骨幹，這樣的員工數的比例一般不低於10％，培訓計劃的發展，這些問題必須給予足夠的重視。
B，專業結構：只需稍加註意什麼，我們可以很容易地發現，許多員工在公司工作，沒有從事自己的專業工作，大多數人的性質是「看著別人一碗飯香！「因為太少或太多的機會選擇生活。制定培訓計劃，我們必須是該公司的員工，尤其是管理層，有多少人在專業幹部和業務骨幹，有多少人是「半路殺出的程咬金」，有多少人目前從事的專業比較或滿意，或一般，或不關心。
如果你做了這樣一些研究，你會發現以前生產部部長，學電子專業的，但有時在工作時間是不生產，管理的專業知識（長，會出現「唐詩三百首會回來，不會作詩也會吟「。感覺，雖然水平不能是一個質的飛躍，但無論如何），從心，而不是他最喜歡乾的工作，但他的，但那麼對於目前的工作不感興趣，於是就出現了都是這么乾的下降，同時，你會發現，行政總監，行政部是在企業管理，但事實上，他最感興趣的是生產管理，生產管理，他有一定的工作經驗和理論基礎，他自己願意去到生產部門，但是，很難找到這樣的工作，如果提出要轉業，可能給公司領導留下的是不實際的，或挑肥揀瘦的印象，反而不好。
所以，員工的企業，特別是企業中層管理幹部和業務骨幹培訓，制定培訓計劃，專業結構必須進行深入的調查和分析有以下幾方面的數據（在該公司幹部為例）：
1。許多幹部從事的工作和自己專業對口??嗎？
2。許多幹部從事的工作與自己專業對口??嗎？
3。許多幹部從事自己喜愛的干？
許多幹部從事的工作，他們不喜歡乾的嗎？
5。許多幹部認為需要改變的能力有更大的空間位置，使操縱？
建議上述調查結果的整理，拿出具體和實際的解決方案，提出在老闆面前，老闆會認真對待這個問題。
C，性別結構：這是一個簡單的問題，但也是最容易被忽視的。大家都知道，男人和女人是不同的，但有許多公司在員工培訓的男性和女性是不同的，通過各種培訓課程開發？當然也有例外，那就是，在「家庭計劃」培訓的時候，我們估計，其中大部分是女同胞。
幾個問題：
1。幾名婦女在該公司的中層管理幹部，一定要清楚，在制定培訓計劃？
2。幾名婦女在不同部門的業務骨幹？
3。所有員工在公司多少的女性比例？
同時作為公司的培訓部門，從事這樣一個概念：公司的員工培訓，廣大婦女和男子各具有什麼樣的特點呢？有沒有什麼區別？我們認為大多數人的回答是：肯定是有區別的，那麼培訓應注意哪些問題呢？以下區別必須給予足夠的重視：
1。在男性和女性之間在接受知識，知識有不同的接受能力：也許女性更可能接受的理論，而男性則更有可能接受的項目或經驗......
2。知識的理解和應用之間的男性和女性，可男人只能適用於20％，而女性則可能是能夠適用60％，但20％的男性是最為人所接受的培訓內容的重要組成部分，和60 ％的婦女有可能會失去一些非常關鍵的問題。
3。不同的職位或工種，培訓還必須注意的「男人和女人是不同的。
當然，人類的進步，因為有變化，特別是在男性和女性在這個問題上男性女性化和女性男性化現象肯定是存在的，請不要誤會，在這里，我也沒有「重男輕女」的思想。（返回頂部）
D，年齡結構：每個人都希望自己的員工年輕的更好，如果他們有足夠的智慧和經驗的老年人，謹慎，謹慎等。但是，這是不可能的，所以我們的培訓過程中，必須注意的是，該公司員工的年齡結構。很明顯的現象有接受個人的年齡，大小和能力的一個非常直接的關系。從這個角度來看，而不是公司，各崗位的幹部盡可能在幼年時，進行培訓，員工的年齡結構分析是一個關鍵的問題： 1。分析公司成立後的特點，然後分析了當前在職幹部的年齡特點，並要接受的培訓內容的基礎上的特點，在職幹部本身。
2。分析的工作特點後，該公司的整體發展的要求，根據一個合理的年齡來確定在職培訓的內容。
>如果公司的高級管理幹部的重大決定的參與者，更重要的，以考慮年齡的結構，和公司的整體培訓主題是基於公司的整體年齡結構和所有管理幹部年齡結構初步確定。
了不起的年齡和在公司培訓計劃的培訓，培訓和發展，必須考慮到年齡這個問題。培訓時培訓的具體工作具體的，所以從根本上解決了這個問題，並因此有效性培訓就可想而知了。

希望的回答對你有幫助！
阿爾法
Alpha

⑹ 管培生是做什麼的

不同企業對於管培生的工作安排是不一樣的，不能一概而論。

管培生通常內是在公司各個容不同部門實習，了解整個公司運作流程後，再根據其個人專長安排。

管培生是一個外來術語，是外企裡面「以培養公司未來領導者」為主要目標的特殊項目。管理培訓生是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。

(6)中層培訓計劃擴展閱讀

管培生的優勢：

1、高於普通崗位的薪資：

管培生的薪資水平一般會比同期應屆生高，這主要因為企業一般比較重視管培生的培養，以管理層的標准培訓，精力和資本投入都比較多。同時，管培生需要基礎各種基礎崗位，工作任務比較重。

2、系統培訓下快速成長：

體制正規的大企業一般有自己系統的培訓體系，能夠讓職場新人快速掌握必備的崗位技能，提供充足的項目實踐機會，從而快速成長。管培生的晉升也比較快，一般做到中層管理只需要3年左右。

3、快速積累人脈、經驗：

輪崗制的培養方式下，可以更多地與不同部門的人員接觸，在每個部門建立起人脈關系為後期部門協作和發展有很大的幫助。更重要的是，管培生有更多機會接觸到公司高層，可以提前東西企業發展動向。

參考資料來源：網路-管培生

⑺ 如何設計中層管理人員培訓課題，提高管理水平

中層管理抄人員管理能力的提升，主要做好以下課題：
1、管理角色。明確管理人員角色、職責，如何做好工作的承接、目標分解。
2、管理意識。做好人力資源管理、成本管理、目標管理、制度建設。
3、管理實踐。做好管理技能提升，包括有效溝通、團隊建設、工作計劃管理等。中層管理人員的管理能力提升，除了管理意識和技能的提升，更要注意實踐。

⑻ 中層管理培訓課程包括哪些內容

中層管理人員作為企業核心力量，直接影響企業正常運轉。因為中層管理者直接影響著企業日常經營，其中包括計劃、供應、技術、質量、設備、動力、財務、銷售、人事、教育、情報、計量、後勤等各種職能的具體計劃、組織、領導和控制工作。因此，對中層管理人員甄選、培養、培訓至關重要，今天我們就先來談談如何開展對中高層管理人員的培訓。
為什麼要對中層管理人員進行培訓？
在企業中，中層管理人員對下屬而言是管理者，對上級而言是被管理者，這種角色決定了中層管理者在組織中既要對上負責，又要對下發揮帶動作用。在整個組織體系中，起到承上啟下的作用。因此中層管理者是高層與基層之間的橋梁。一方面中層管理者肩負將高層決策向基層管理者進行推行的作用；另一方面，也具有在戰略實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。因此，企業的戰略目標能否順利實施，中層管理人員作為戰略執行者起到至關重要的作用。
但隨著企業經營規模的擴大，技術迅速發展，市場環境高度復雜化以及競爭的不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地實施和落實戰略決策。因此，中層管理人員不僅要嚴格的執行和組織實施高層的決策方案，還要發揮其作為領導的影響力，通過有效的戰術決策，提高戰略實施的效率和效果。也就對中層管理人員提出了更高的要求。
培訓目標是什麼，要達到什麼樣的效果
與對高層管理者的培訓相比，對中層管理人員主要應該側重進行業務上的培訓，同時也要向他們傳遞相關的管理知識理念，使他們更好地理解和執行企業經營層的決策方針，更高效地計劃、組織、領導和控制企業的日常經營職能，實現企業從理想的目標向現實的業務產出的順利轉換。
因此對中層管理人員培訓的主要目標有：為其提供勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能，使他們能夠適應不斷變化環境中復雜的問題；使企業的宗旨、使命、信念、價值觀和企業文化得到順利傳達，並真正在企業上下員工中發揚光大；培養個別骨幹分子成為企業未來高層管理者的接班人。
基於這樣的培訓目標，對中層管理人員培訓的主要內容可以圍繞開發他們的任職能力，使他們具備關於企業內外形勢的認識和發展觀點，提高他們關於業務的決策能力、計劃能力，提高他們對人的判斷和評價能力以及人的溝通交流能力。因此，中層管理者培訓課程可以選擇管理者角色認知、領導力、戰術布置、人才培養、下屬指導、溝通、激勵、授權、團隊建設等核心管理課題展開。
可以採取哪些培訓方式
對中層管理人員的培訓方式可以採取更加靈活的方式進行。對企業組織的內部培訓可以採取以下幾個方式：
（1）列席高層會議
可以適當讓重點培養的中層管理人員列席高層的會議，讓其熟悉公司整體戰略發展思想，了解公司整體戰略目標制定的過程，便於在戰略執行過程中，能夠更加明確實施的方向和思路。
（2）崗位輪換
對於中層管理人員，不僅要熟悉自己部門的業務，最好能夠熟悉與其配合的其他業務知識，在崗位輪換過程中，中層管理者能夠了解配合部門的業務，對中層管理者在以後的工作中，能夠站在公司整體業務的角度上進行部門之間的配合和支持。
（3）多層次管理
讓中層管理人員集合，進行小組討論，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協調等提出自己的建議，供總經理參考。這種方法為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內的高層決策問題的機會和經驗。
在大多數企業，對中層管理人員的培訓，企業都會選擇進行外部培訓，選取專門的培訓機構來進行中層管理人員的培訓。例如參加一些中歐商學院、長江學院組織的一些中層管理者的關於領導力開發、團隊管理、溝通技巧等課程。也可以由企業開發或者委託高校、社會培訓機構開發培訓課程，組織培訓；或由中層管理人員根據能力提高需要，申請參加社會教育機構開展的有關知識和技能培訓。外部培訓的好處是針對性強，能夠在短期內完成培訓。但內部培訓更能結合企業的實踐，培訓效果會更加明顯。
企業中層幹部培訓的5大要點
中層幹部團隊是企業管理體系中的關鍵一環，是企業實際意義上的管理和執行主體。既要關注企業戰略與目標，又要帶領團隊實現基於企業目標的團隊目標。因此，越來越多的企業更加關注中層幹部，並加大對中層的管理與培訓。
但是，不少企業的培訓尤其是中層幹部培訓工作，仍停留在「引進一兩個課，外出聽一兩個課程」這樣的鬆散形式上，對中層幹部的系統化、科學化培訓沒有多少認識。下面，我擬圍繞中層幹部究竟要怎麼培訓，培訓什麼，如何開展，如何與幹部管理聯結起來等問題談談我的看法，歸納起來即為做好中層幹部培訓要遵循五個要點：
1先要了解中層幹部培訓的特點
中層幹部不是一個單純的角色，在下屬面前他代表著企業，在下司面前他代表基層，在同事面前，他是管理協作某一環節或職責范疇的代表，而中層幹部自身還要面臨崗位本職的挑戰。這四個關鍵角色合為一體，要求中層幹部培訓具備充分的角色認知和管理意識，要能很好的權衡和理順各種關系，要善於接收與分配工作，並承擔應用的責任，更要懂得如何與企業中的各個利益群體形成良好共贏的格局。所有這些客觀要求，都為企業中層幹部培訓提供了內容依據和參考。
當然，依據行業、企業、部門、入職時間、個性、是否新晉升甚至年齡、學歷的不同，中層幹部在培訓上也有著差異，甚至是迥然不同。銷售企業中層幹部，較大一部分是銷售精英，銷售能力強，但團隊意識和管理能力不強；財務幹部，嚴謹細致但溝通與協調能力不足；管理職能幹部的溝通和管理意識強，但職業困惑大於專業部門幹部等；新晉升人員沖勁大幹勁足，但崗位實操不足，經驗欠缺……
了解了企業中層幹部的特點，就可以將依據特點對中層幹部進行分類。不同的特點反映不同的培訓內容需求，反映不同的培訓接受能力，也反映對培訓形式、培訓組織安排的具體要求。
2了解當前企業中層幹部的狀況
做中層幹部培訓必須有一個規劃，而規劃必須建立在對中層幹部現狀了解的基礎之上，因此，盤點和了解中層幹部現狀很重要。
盤點：就是了解中層幹部的客觀信息。要知道，企業的中層幹部群體包括哪些人，不同的企業規模大小行業不同都是不一樣的，關鍵是他們必須具備共同的特點，不具有決策職能，並有2－3個下屬或負責一定的管理職能，在職能下自己有決斷權並承擔責任。還要收集中層幹部的各種必要的客觀條件：學歷、經驗、是否晉升、崗位任職年限、年齡、績效表現、獎懲狀況、培訓的情況等等，以表格化的形式進行匯總。
分析：通常就是對主客觀信息的一個分析和掌握，說到底也就是一個主觀的綜合信息判斷。通過匯總分析，了解中層幹部團隊是否是稱職團隊，是否人員流失嚴重，是否有很好的梯隊，是否培訓充分，最大的問題在哪裡等等問題，這些可變數將為培訓提供價值依據，也是中層幹部培訓開展的依據和參考。
培訓通常是為了解決現有的問題並杜絕將發生的問題而存在的，不了解幹部現狀的幹部培訓通常很難。
3了解分析中層幹部培訓的需求
對所在企業的中層幹部現狀有了一個全面的了解，接下來就需要收集分析中層幹部的培訓需求。中層幹部培訓的需求，科學地說應歷經「分析——收集——再分析」的三個過程。
第一階段：分析。第一次分析是依照經過對中層幹部現狀的了解，針對性的進行需求收集的規劃，設計針對性的問卷和需求調查方法。
第二階段：收集。進行培訓需求收集的具體工作。
第三階段：再分析：對收集到的需求材料進行整理、分析。一般來說，收集到的需求數據是很多樣的：有反映不足和問題的，有期望培訓內容的，有對過去培訓提出批評和改正意見的……但無論如何，就是不能沒有接下來的培訓怎麼做，做什麼，為什麼這么做的建議和看法，因為，這時接下來培訓規劃的基礎。
需求數據多樣化，就必須進行細致分析，去偽存真，去末求本，去現象求真相。得到整體關於中層幹部的主客觀培訓需求，所謂主觀是指他們認為有什麼問題，認為該做什麼培訓，而客觀是指他們的實際培訓認知與現狀，公司、部門、崗位的管理要求管理問題和管理需求等。
當然，最後不得忽略的是，培訓需求必不可少的要考慮的企業經營發展的戰略和目標。
4確定幹部培訓的目標和關鍵點
培訓是個范圍很大內容很廣的用語，不同的時期由於中層幹部的狀況不同，企業處於不同的發展階段，因此，培訓的側重點必然有差異。
已經清楚的了解到企業中層幹部培訓當下的培訓需求，就應該確定當前幹部培訓的目標，有了目標，培訓工作就有了著眼點，就要分解成幾個關鍵的工作來突出完成。舉例，根據需求的整體調整與分析，確認今年年度目標是培養中層幹部梯隊，那麼相關的關鍵工作就出來（只針對培訓來說），一是制定中層幹部培訓的規劃和計劃，二是確定不同梯隊層級的培訓內容和培訓要求，三是如何評估培訓目標達成。
5中層幹部培訓須獲得多位高層支持及中層幹部認同
看似與培訓無關，其實這是很重要的工作。所有的管理工作都是這樣，有必要得到相關人的支持和理解，也許有些工作別人並不能夠接受，但是理解是必需的，如果他人不理解，工作就很難開展，這在現實的管理工作中不乏例證了。
得到直接上司的支持是肯定的，否則工作無法開始實施；其次，必須得到其他部門或領域高層的支持，這必須培訓管理者掌握好高超的主動溝通技巧，還是那句話，即使短時期於對方不利，你也要讓對方理解，你從全局考慮為公司考慮的用心，退而次之，即使不支持，也請不要反對；中層幹部們的理解和認可，這是顯然的，他們不情願的培訓工作會有什麼效用呢？

⑼ 製造型企業中層管理人員培訓計劃

是什麼方面？安全，質量，成本控制？

⑽ 公司培養中層管理人員計劃

可以通過以下的幾種方法培養中層管理者：
一、工作輪換，提高中層的綜合素質
定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們到各個部門或崗位去豐富工作經驗，擴大對企業各個工作環節的了解，以使他們對公司的經營管理或其它崗位的職責有更全面的了解，對中層管理者提高工作的分析能力和內部的溝通協調能力都十分有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進員工對不同文化的理解，部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協作，減少部門摩擦。具體形式可以是只在每個部門做觀察員，但更有效的方式是讓受訓者實際介入所在部門的工作，通過實際去做來了解所在部門的業務，包括銷售、生產、財務和其它業務，使中層管理者「通才化」。
二、參與決策，增強中層管理者的主人翁意識
在培養中層管理者時，可以採取讓中層管理者參與到高層次會議中，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協調等提出自己的建議，供企業董事會參考。這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內的高層決策問題的機會和經驗，促進了管理者的成長。它同時挖掘了管理者的創造力，給管理層帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細研究政策問題，為自己的決策承擔責任。特別是在企業醞釀變革的時候，採取這種方式讓中層管理者更多地了解企業發展，讓他們有更多機會參與決策過程，非常有利於中層管理者理解公司的發展狀況，支持企業的變革。
三、360度反饋評價，加深對自己的了解。
每個人在認知上，都存在四個部份，第一部份是競技區，就是自己知道別人也知道的部份。第二部份是掩飾區，是自己知道別人不知道的。第三部份是盲區，別人知道自己不知道的。最後一個是未知區，自己不知道別人也不知道，同樣，在對自己的認知上，每個人也都存在一個盲區，只有得到別人的反饋，才能全面認識自己，才能了解自己的優點和需要改進的地方。使用360度反饋評價的一個優點：由於反饋給被評價者的信息是來自與被評價者工作相關的多層面評價者的評價結果，所以更容易得到被評價者的認可。