關於執行力的培訓心得體會範文

1. 執行力培訓心得體會

從事工作多年，特別是在企業工作的經歷讓我體會到「執行」看起來多麼簡單的事在企業內部做起來卻是多麼困難，企業管理推進的時候往往不是方案設計得不好，而是不能有效地落實下去。
老闆的思想難以貫徹到基層，戰略也就不能得以實現，企業無法按照預期的方向發展，所以執行很關鍵，提升執行力也是許多老大們迫切解決的問題。
我理解的執行力，就是個人或組織能按時按質達到領導預期的目標。
先不說是否達到目標，就連是否去做都是個未知數。
人的本能是首先做領導檢查的工作，不檢查的工作就會擱置、遺忘甚至乾脆不做，建立工作的跟蹤檢查機制是保證執行力的必要手段，如果能讓日常工作透明化那更會形成一種無形的監督力量。
經過參加兩天的執行力平台培訓，我更加深了對執行力的理解，執行力系統是建立在4R理論基礎上的，4R把結果、責任、檢查、激勵這四個要素形成一個閉環，首先明確領導的預期目標，然後一對一責任到人，在執行過程中由責任人主動匯報工作供領導跟蹤檢查，最後對完成的結果進行評價做及時獎懲。
執行力系統嚴格貫徹了這種管理思想，為企業提升執行力提供了有力的落地工具，相信有效運用這樣的管理工具，必能貫徹領導的思想，讓企業的中高層圍繞企業的戰略有序穩步推進成為可能，否則老闆日常口中的戰略都是以空話為主，根本沒有人去落實，更別說是戰略實現了。
當然，執行力系統雖是以執行力模塊為核心，但其它一些模塊功能也非常實用。
如HR模塊，把執行力與HR系統集成，實現了員工的自助服務平台，一方面分擔了HR的工作量，一方面方便員工的日常請假與加班申請的流程審批；如應收賬款查詢模塊，把執行力與ERP系統集成，讓業務員在任何地方都可以實時了解應收款，特別適合面向全國市場的企業；如郵件提醒功能，把重要事件及時發送到相關用戶的郵箱中，避免工作遺忘；如文件管理模塊，實現了企業內部的知識共享，打造學習型組織。
EIP執行力系統，我覺得這不僅是日常辦公的好助手，更是日常工作能有效落實的有力工具，讓無形的執行力變得有形，讓無法量化的日常工作變得有據可查，相信EIP執行力軟體一定會成為深受眾多企業歡迎的管理工具。

2. 關於學習執行力的心得體會

08年7月10日,我公司組織我們學習了XX先進人物.讓我感觸良深.XX人,不僅自己是一個工作能手,而且還以自己的勤勞,聰明和耐心帶動了一批同事.取得了很好的成績.俗話說,眾人拾柴火焰高,一根筷子易折斷,而一把筷子就不易斷啊,所以我覺得我們是一個團隊.在這個團隊里,只有每個人都發揮了自己的作用,才能取得好的成績.通過這次學習,我個人今後一定會努力的做好自己的本職工作,並積極主動的溶入到團隊中去,做出更好的成績

3. 關於什麼是執行力的心得體會500字

第1篇：執行力培訓心得體會
感謝公司給我這次培訓學習的機會，通過參加此次課程，讓我受益匪淺，感觸良多。特別是讓我明白了做一個有執行力的人對一個公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性。一句話概括即為：個人執行力決定個人的成敗，企業執行力決定企業的興亡。
執行力的定義很簡單，就是按質按量、不折不扣的完成工作任務。這是執行力最簡單也是最精闢的解釋。但是正是這么簡單的執行力，卻是很多個人、團隊、企業所欠缺或者說是不完備的。下面我就從提升個人執行力方面談一談幾點看法。
一、個人執行力是指每一單個的人把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結果，沒有任何借口保質保量完成任務的能力。團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度，它是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰鬥力、競爭力和凝聚力。 一個優秀的員工從不在遇到困難時尋找任何借口，而是努力尋求辦法解決問題，從而出色完成任務。要提升執行力，就必須學會在遇到阻礙時不找借口而是積極的尋求解決問題的方法。
二、摒棄囫圇吞棗式的盲目執行。有些員工把簡單重復上級團組織的文件和講話精神看著是貫徹執行，好像是上級組織的文件和講話精神的忠實執行者，其實不然。把上級精神與本部門的實際情況相結合，教條式地執行，這不是真正在執行上級精神，而是對上級精神的消極敷衍。
三、避免老套陳舊的之行方式。不少員工還是習慣於用開會、發文、寫總結的辦法抓工作，似乎工作就是開會，發文就是工作，寫總結就是工作效果，有的甚至錯誤地認為用會議、發文形式安排、督促工作，顯得規范、正統，具有權威性。在這樣的思想支配下，自覺不自覺地把開會、發文、寫總結當成推動工作的「萬能鑰匙」，這導致個別基層團組織工作不踏實，只會做表面文章。
四、執行需要培養自己的自覺習慣，摒棄惰性。觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右著我們的成敗。在工作中常有的狀況就是：面對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領導追要的地步才去做。一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格，這其實是一種執行力差的表現。執行力的提升需要我們改變心態，形成習慣，把等待被動的心態轉變為主動的心態，面對任何工作把執行變為自發自覺的行動。
五、執行需要加強過程式控制制，要跟進、跟進、再跟進。有時一個任務的完成會出現前松後緊或前緊後松的情況，這主要是工作過程未管控所造成的。而行之有效的方法就是每項工作都制定進度安排，明確到哪天需要完成什麼工作，在什麼時間會有階段性或突破性的工作成果，同時要自己檢查計劃實施的進度，久而久之，執行力也就會得到有效的提升。
六、執行更需要團隊精神。大家都聽過三個和尚喝水的故事：當廟里有一個和尚時，他一切自己做主，挑水喝;當廟里有兩個和尚時，他們通過協商可以自覺地進行分工合作，抬水喝;可當廟里來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不願意干，其結果就是大家都沒水喝。這則寓言使我們認識到團結的重要性，在完成一項任務時，缺乏團隊協作的結果是導致失敗。每個人都不是一座孤島，在做工作時，需要相互協作，相互幫助，相互提醒，這樣才能不斷提升自己完成任務的能力。
因此作為公司的一份子，我們要樹立良好的工作態度和工作作風，愛崗敬業，提高工作效率，強化執行力，實現企業發展與個人發展的雙贏。

第2篇：執行力培訓心得體會

執行力」是我們常掛在嘴邊的一個詞彙。員工辦事不力，我們可以批評他沒有執行力或執行力不足，這時為了提高大家的執行力，通常就喜歡執行懲罰制度，這樣執行力有了很大的提升，大大促進了工作效率的提高!這是外來壓力的作用，就像軍隊在進攻時後邊還有督戰隊用槍頂著士兵的屁股，誰都不許後退，士兵只能往前沖，執行力超強!可是如果這只軍隊打的不是正義之戰，我想再多的督戰隊也無法讓他們的士兵發揮出最高的執行力!那員工的執行力的內在動力在哪呢!團隊的執行力不能單方面考慮員工的問題!一個員工有問題，兩個、三個員工有問題你都可以換掉，但很多個員工有問題，那就要考慮換一下主管了!員工的內在動力需要公司領導及中層管理者去激發，特別是中層管理者(如我們的部門經理)，因為他們最接近員工。
在我們公司，有著良好執行力的內在動力的因素，那就是公司偉大的方向--全球最優秀的植物營養專家及供應商;激動人心的報酬分配機制;業務員有著清晰的成長發展路線;財務人員有著明確的努力目標;超前的用人制度!這些都讓有鬥志的員工能全心的投入工作，沒有放鬆的理由，所以我們公司一直都有著超強活力和執行力的底子!
但容易做得不足的地方是底下的各部門。我們公司各分公司遍布全國九個省份，員工最能容易接觸到的是部門的負責人，而最能直接調動員工積極性的也是部門的負責人，所以團隊的執行力的發揮，部門領導起很關建性的作用。在部門，員工除了對公司有希望外，對部門也要有希望。這時部門領導要讓下屬相信在這里自己很有希望。試想，如果員工覺得在本部門沒有發展的希望，那他們何來的工作干勁呢?更談不上執行力了。我覺得部門領導者應當給下屬一定程度上的認可，這種認可是價值的認可，可以從平常的幾句表楊的話中就可以給予(當然能有各種形式的誇獎更好)，這樣員工才感到自己還是有用的!對自己信心十足，干勁也就十足。所以不要吝舍對員工表楊!還有一點是要尊重員工想表達自己意見的意願，不要動不動就打斷員工的發言，這樣原本很有激情的員工也會變得不主動。做為部門領導者，對普通員工而言代表的是公司，那就更加要起到帶頭的作用，試想如果管理者沒有起好頭，相信下屬也好不到那裡去，如果領導者都在拚命干，相信下屬也會跟著不要命。部門領導者還要有強大的溝通能力，保持與下屬有順暢的溝通，保證隨時能做思想動員工作!這樣團隊的執行力在獎懲分明的制度下才能更好的發揮!
當然影響團隊執行力的原因很多，不僅僅是管理者或領導者。員工自己更是一個關鍵份子，因為執行力的「大廈」是由一粒粒沙子組成的，每一粒沙子都要緊密團結在一起，這個「大廈」才能建得更高。我們做為員工要端正態度，理解好公司的各項制度政策，把自己的目標與公司的目標結合起來，積極主動努力完成任務，只要公司好了，我們才好!

4. 執行力心得體會的範文實例

「執行力落地是一件很有必要的事；《執行力落地》是一本很有嚼頭的書。同樣是消化系統，狗只能吃肉，而狼連毛發都能消化掉。因此，狼的生命力遠遠強於狗。同樣是制度，在一般企業僅僅是堆文檔，而在狼性企業卻真正實現了落地，企業生命力強調的並不是管理的『五臟俱全』，而是執行力落地。」這是《執行力落地》封面上的文字，曾經一度讓我認為這是本只講執行力落地的重要性和必要性的書，不過，當我真正閱讀該書時發現，整本書恰恰都在講執行力如何落地，這是讓我幸喜的一點。
閱讀《執行力落地》的第一次震撼出現在第一章，是由一個「三人成虎」案例新解引起的。
假如有人告訴你在一個人山人海的地方有一隻老虎橫沖直撞，非常猖獗，你信嗎？
可能大多數人都不會相信，因為常識告訴我們，在某個地方是人「猖獗」還是老虎猖獗，關鍵得看當時當地，是人的勢力大還是老虎的勢力大。要知道，人怕老虎，老虎也怕人。所以，在人群中，一隻孤零零的老虎只會躲得遠遠的，而不是橫沖直撞。
接著，第二個人也告訴你同樣的事情，並且強調：「剛才那傢伙說了，我不信，所以特意去那看了看。結果嚇了一跳，真有一隻老虎在人群中橫沖直撞。」現在，你信嗎？
或許有人信了，有人還不信。
而後，又有第三個人告訴你同樣的事情，還強調他聽前兩人說了後，也不信，經過現場調查發現，果真如此，而且他據此推測：「看來這只老虎腦子有問題了。」現在，你還不信嗎？
如果還不信，那麼當第四人、第五人、甚至更多人也告訴你同樣的事情時，你信嗎？
面對有沒有老虎的問題，人與人之間的區別並不在於最終信與不信（當所有人都這么說的時候，我們不信也信了），而僅僅在於次數的不同——我們會在第幾次相信。這就是信息決定意識最經典的詮釋。
由此，作者提出了該書的核心認知——執行力三角：信息決定意識，意識決定行為。在這個認知基礎之上，該書先後闡述並分析了執行力落地的四個具體內容：制度落地、體系落地、溝通落地和文化落地。
在闡述完這些內容後，該書的主要內容也就表述完了，不過讓我沒有想到的是，在書的最後「後記」中又給了我一次不小的感悟。作者用執行力三角的認知，將管理分為行為、意識和信息三個層次，在這個基礎上，很清晰的解答了一個困擾我多年的問題「如何理解無為而治，什麼叫『有所為有所不為』？」以下是該書的原文：
現在我們再來探討一下「無為而治」中的「無為而無不為」該如何理解。當談到這里的時候，很多人就困惑了，到底該不該「為」，既然是「無為」，怎麼就又說「無為」並不是真的就「不為」，到底該「為」還是「不為」？
我們來看一下，實際上所謂的「不為」，用管理三層次來講，我們可以理解為，不要直接通過行為和意識兩個層次來管理員工，管理組織，這是「無為」。反過來，又必須「為」的是什麼呢？「無為」並不是真的就什麼都不做，不管理，放任了，因為管理者有自己的管理目標，而且忠於這個目標，只是，並不簡單的從行為和意識上直接去控制和管理，而是通過信息去引導，去間接的管理員工和組織。
綜上就是，「有所為有所不為」並不是指哪些事情、什麼時候該「為」或「不為」，而是指「為」的手段：用信息管理手段去引導自發，不用行為手段和意識手段去直接管理和控制。這就是我們理解的「無為而治」了。 執行力三角是《執行力落地》的核心認知，其中「信息決定意識」是我在其它書籍和培訓中未曾接觸到的知識，讓我受益匪淺。在此認知下，作者分別就制度落地、體系落地、溝通落地和文化落地展開的探討，實際上就是執行力三角（尤其是「信息決定意識」）在現實管理中的具體應用，頗有感悟（比如本源信息很有實踐指導意義）。其中，有關制度落地的章節中，有這么一個案例：
S公司是落地堂的一個北京客戶，其主營業務是從山西、陝西運煤到秦皇島和天津，而後通過海輪將煤賣給日本的某個大型鋼鐵企業。這個業務本身非常掙錢，但是，讓老闆李總非常頭疼的一件事情是：很長一段時間來，無法杜絕員工在運煤的過程中私自賣煤的現象。
在運輸的過程中，尤其是快到港口的時候，國內也有許多煤炭的用戶。對於員工來講，雖然每次不敢多賣，但只要賣一點點，就能獲得較為豐厚的「外快」。當公司查詢時，一句「自然損耗」就可以搪塞過去了。李總雖然心知肚明，但也毫無辦法，即使制定了非常嚴厲的處罰制度，也沒有明顯的效果。
在與落地堂顧問溝通探討之後，李總不再一個勁兒地開會強調制度，而是做了一件事情：通過信息手段，記錄下每一批次的詳細數據。每批煤在山西、陝西裝車時是多少噸，而到了港口裝輪時又是多少噸，都詳細記錄下來。而且，這些數據李總知道，當事人也知道。
在這個基礎上，李總剛開始是半個月統計一次，並將這段時間內運煤的損耗率最高的幾個員工（只寫數據，不寫人名）進行排序，在公司最顯眼的地方公布出去。雖然大家不一定知道這次上排行榜的都是誰，但是當事人非常清楚，李總也很清楚。
自從這個排行榜公布之後，煤的損耗率迅速下降，杜絕私自賣煤的制度順利「落地」。
讀到這個案例時，感悟很多，同時也激起了自己思考的慾望。
就這個案例，我們可以簡單地分析一下，為什麼這個匿名的排行榜就能讓員工自覺的遵守制度呢？假如有個員工小王有一次以第一的名次上榜了，他會怎麼想？「下一次，我得收斂點，不能賣太多。」原因很簡單，「自然損耗」所產生的排行榜應該是無序的才對，如果小王連續幾次都上了榜，那就算真的是「自然損耗」也說不清楚了。於是，緊接著的一次，小王收斂了許多。可是他卻沒發覺，其他同事也是跟他一樣的想法，結果，他又上榜了。「怎麼辦？」小王心裡很自然地告訴自己：「不能再私自賣了」，而且為了清白，還不得不小心呵護，爭取連自然損耗都盡量減少。接著，小王的損耗率大大降低了。而同樣在這種心理的驅使下，整個公司的損耗率都大大降低了。
這個過程顯然有強烈的「自覺」的影子，那麼，是什麼造成了員工們爭先恐後的「自覺」遵守制度的呢？在這個案例中，其關鍵性作用的是——「自然損耗」這個借口已經大大失去了作用。
在現實中，當一件事情能夠尋找借口的空間越大，規范越不嚴謹，員工們自覺遵守制度的可能性就越小；反之，員工們就會越自覺地遵守制度。這正是「信息決定意識」的一次實戰應用。自覺屬於意識，讓員工自覺實際上就是要解決其意識上的問題。在現實中，我們自己公司面對類似的問題時，往往停留在意識上，通過宣貫、開大會強調自覺的重要性，但效果很差。正如執行力三角指出的，意識不能真正解決意識上的問題，信息決定意識，所以，信息手段才是解決之道。而這個案例中的「借口空間」就是一個很好的信息手段的突破口，排行榜正是一個看似非常普通的信息手段，但效果非常好，非常實用。看來，在實踐中，我們確實應該更好的去認識「信息決定意識」的價值，更多的找到合適的信息手段去解決問題。 由於我的工作是銷售，所以在閱讀《執行力落地》時我最關注的還是對銷售是否有現實的指導意義。該書讓我覺得新穎的地方是「信息決定意識」的提出，並在此基礎上講溝通落地時進一步給出了本源信息的概念，這個概念對我的意義很大。
正如書中提出的，溝通的目的並不是所謂的達成一致，而是改變對方的看法、認識或者態度（書中更專業的表述是改變對方的意識傾向），這是個非常新穎的觀點，是我在以前所有的銷售書籍中沒有看到的，而且，這個觀點對銷售的實戰意義重大。
可喜的是，該書並沒有到此停住，而是進一步探討了如何「改變對方的意識傾向」，並由此提出了本源信息的概念。引出這個概念時，作者用了一個經典的案例：
一艘軍艦航行在大霧彌漫的海面上，水手發現前方有燈光迎來，立即向艦長報告：「報告艦長，不遠的地方有艘船正駛向我們，若再不改航向，就要撞上了！」
艦長命令，給對方發信號：「把你的航向向東改變10度。」
一會接到對方的信號：「把你的航向向西改變10度。」
艦長不快，命令再次給對方發信號：「我是一名海軍上將！改變你的航向。」
很快又收到對方的信號：「我是一名水手！改變你的航向。」
艦長徹底被激怒了，命令再發信號：「我是戰艦！改變你的航向！」
對方回信號說：「我是燈塔！」
於是，軍艦改變了航向。
什麼是本源信息？水手的「我是燈塔」就是一個典型的本源信息。在銷售實戰中，我許多時候都很像這個水手，明明知道客戶就應該賣我們的產品，但相對於客戶，我們的地位很「低」，客戶就像那個艦長一樣「氣勢洶洶」，常常搞得我手足無措。如何搞定這些「艦長」型客戶，一直是困擾我的難題。現在，一個本源信息就搞定了。當看到這里時，我甚至有些許興奮，同時又有些擔心「作者可千萬別點到為止了」，讓我高興的是後面針對銷售的話題還專門用了個經典的案例，並依此提出了銷售的三個層次：說教式銷售、關系型銷售和顧問式銷售。
書中的案例如下：
有一個老太太去市場買菜，買完菜路過賣水果的攤位邊上，看到有兩個攤位上都有蘋果在賣，就走到一個商販面前問道：「蘋果怎麼樣啊」？商販回答說：「你看我的蘋果不但個兒大而且還保證很甜，特別好吃」。
老太太搖了搖頭，向第二個攤位走去，又向這個商販問道：「你的蘋果怎麼樣？」
第二個商販答：「我這里有兩種蘋果，請問您要什麼樣的蘋果啊？」
「我要買酸一點兒的。」老太太說。
「我這邊的這些蘋果又大又酸，咬一口就能酸的流口水，請問您要多少斤？」
「來一斤吧。」老太太買完蘋果又繼續在市場中逛。
這時她又看到一個商販的攤上有蘋果，又大又圓，非常搶眼，便問水果攤後的商販：「你的蘋果怎麼樣？」
這個商販說：「我的蘋果當然好了，請問您想要什麼樣的蘋果啊？」
老太太說：「我想要酸一點兒的。」
商販說：「一般人買蘋果都想要又大又甜的，您為什麼會想要酸的呢？」
老太太說：「我兒媳婦懷孕了，想要吃酸蘋果。」
商販說：「老太太，您對兒媳婦可是真體貼啊，您兒媳婦將來一定能給你生個大胖孫子。前幾個月，這附近也有兩家要生孩子，總來我這買蘋果吃，你猜怎麼著？結果都生個兒子。您要多少？」
「我再來二斤吧。」老太太被商販說得高興的合不攏嘴了，便又買了二斤蘋果。
商販一邊稱蘋果，一邊向老太太介紹其它水果：「橘子不但酸而且還有多種維生素，特別有營養，尤其適合孕婦。您要給您兒媳婦買點橘子，她一準兒很高興。」
「是嗎？好，那我就再來二斤橘子吧。」
「您人真好，您兒媳婦攤上了您這樣的婆婆，真是有福氣。」商販開始給老太太稱橘子，嘴裡也不閑著，「我每天都在這擺攤，水果都是當天從水果批發市場批發回來的，保證新鮮，您兒媳婦要是吃好了，您再來。」
「行。」老太太被商販誇得高興，提了水果，一邊付賬一邊應承著。
說實話，這個案例我看到過若干次，但這次的解釋卻是我見過的最有感觸，最深刻的。
三個商販都在販賣水果，但結果卻不同。我們來看看，這三個商販的真正區別在哪？
首先，第一個商販，比較簡單，他是在講道理，向客戶灌輸自己的道理，連客戶真正的需求都沒有弄清楚。所以，他什麼都沒有賣出去，這個商販層次是最低的。作為一個銷售，首先應該學會的就是傾聽，而不是灌輸。
第二個商販比第一個強很多，他懂得傾聽，並且，他成功的獲取了客戶的需求：我要酸一點的。於是，他成功的銷售出去一斤蘋果。老太太的需求，是客戶的改造信息（帶有說話人主觀意識傾向的信息）。
在現實中，大多有業績的銷售屬於這個層次。他們大多數比較善於搞好客戶的關系，從而獲取客戶的需求——改造信息。同時，在這種「感情」基礎之上，想辦法滿足客戶的需求，形成銷售。但是，這類銷售人員往往很難真正擺脫被客戶牽著鼻子走的困境。
現在，我們重點來看第三個商販，顯然，這個商販比第二個商販又高一籌，他真正做到了顧問式營銷。他不僅成功的獲取了客戶的需求，還成功的引導並挖掘了客戶的新需求，在老太太自身需求已經得到滿足的前提下，居然又創造性的賣給老太太兩斤蘋果和兩斤橘子。
更可怕的是，從此，這個老太太就成了第三個商販的老客戶了，而且是非常牢固的常客。我們試想一下，如果這個老太太以後再來這個市場，她還會去找前兩個商販嗎？再長遠一點，考慮到有許多的「老太太」，如果時間再長一點，還會有第一和第二兩個商販什麼事情嗎？這才是第三個商販真正可怕的地方。
那麼，他是怎麼做到的呢？
首先，他像第二個商販一樣，傾聽，並聽到客戶的需求——改造信息。不過，這時，他並沒有就此罷手，而是想辦法進一步挖掘到客戶的本源信息（未經老太太自己加工和改造的信息，是老太太之所以要買水果的根本原因）——兒媳婦懷孕了。從而，成功的銷售出去兩斤蘋果和兩斤橘子。
那麼，如何才能獲得客戶的本源信息呢？答案很明顯，還是本源信息——用我們的本源信息挖掘客戶的本源信息，產生持續銷售。就此，我們細致的回顧一下第三個商販的銷售過程。
當聽到客戶的改造信息（要酸一點）的時候，這個商販沒有罷手，馬上問了句：「一般人買蘋果都想要又大又甜的，您為什麼會想要酸的呢？」用這個本源信息成功的引導出了客戶的本源信息——「我兒媳婦懷孕了，想要吃酸蘋果。」接著，「前幾個月，這附近也有兩家要生孩子，總來我這買蘋果吃，您猜怎麼著？結果都生個兒子。您要多少？」這個本源信息直接引導出客戶的「我再來二斤吧。」我們試想一下，如果這里，這個商販不是用本源信息來引導，而是用改造信息（您知道嗎？如果您兒媳婦吃了我的蘋果，肯定能給您生個大胖孫子）來引導，效果又會如何？老太太會信這句話嗎？更可怕的是老太太還會信任這個商販嗎？還會有下面的故事嗎？所以，再次強調：引導客戶一定要用本源信息，而不是改造信息。
我們繼續看商販的引導過程。當獲取了客戶的本源信息，並用另外的本源信息成功的引導客戶產生銷售（兩斤蘋果）之後，這個商販並沒有就此罷手。接著，他進行了第二次引導。「橘子不但酸而且還有多種維生素，特別有營養，尤其適合孕婦。」依然是本源信息，從而讓客戶產生了新的需求，並產生了再次銷售（兩斤橘子）。
但是，到這里，商販依然沒有罷手，要知道，在買方市場的環境下，挖掘到一個客戶是多麼的不容易，珍惜客戶是多麼的重要。最後，商販又用了個本源信息（我每天都在這擺攤，水果都是當天從水果批發市場批發回來的）成功的引導客戶成為了他的老客戶，成為了他的常客。
綜上，我們可是把銷售分為說教式銷售、關系型銷售和顧問式銷售三個層次。
讀到這，我突然想到了自己的一次真實經歷。
當時，我在一家軟體公司。一次，我遇上了一個「難纏」的客戶，說是客戶提出做財務深度介面的要求，但從技術上講成本過高，而且，對客戶而言並不實用，也不劃算。我曾經苦口婆心的告誡客戶，客戶卻始終堅持。
於是，老總讓我約客戶來公司參觀，在一段簡單交流後，客戶開門見山：「*總，咱們的軟體真的不能做財務介面么？是不是產品還不成熟呀？」
老總說：「您看這樣行嗎？下周，我們約個時間，我讓我們的財務和技術人員一起到你們公司去，您把你們那邊財務人員和相關負責人約上，讓他們之間真實的碰碰。如果你們財務負責人說必須做，或者想做，那麼我們直接討論怎麼做，做到什麼程度？您看怎麼樣？」
客戶：「我看這樣好，您看下周一如何，我回去就安排。」
……
事情的結果是，周一我帶相關人員過去了，雙方的相關人員經過交流，讓客戶的財務負責人對事情有所了解後，她發言了：「為什麼要把財務數據放到這個平台上，我們公司財務數據除了財務人員以外，只有老闆一個人有權看，放這上干嗎？我每周直接用U盤拷給他就行了。」
……
於是，項目首期，客戶主動放棄了對財務方面的要求。
現在想起來，我剛開始就是在講道理，屬於說教式銷售，難怪客戶不僅聽不進去，反而還懷疑產品的技術。
而必須做財務方面的這個要求，就明顯是客戶項目選型人員自己的改造信息，但他對財務並不熟悉，只是憑借自己的主觀意願做出的判斷，並不符合他們的實際情況。
當客戶的財務負責人聽完事情的本末後，她的想法就是本源信息，而且這是個有相當決定性作用的本源信息。老總安排的那次與財務負責人的交流就是顧問式銷售，用本源信息來引導客戶，從而很順利的獲得了成功。