任正非看培訓心得

A. 銀行工作人員去華為學習心得

《下一個倒下的會不會是華為》讀後感（中）任正非說華為的管理靠3點：開放，妥協，灰度。妥協與灰度實際上有著重復的意思味道。灰度包含了妥協，但更加偏向於寬容，理解。而對於妥協，作者總共提了三點，對人事任命的妥協，「友商」概念和「心聲社區」。人事的任命權並非任正非一人能決定而是有專門的一個流程。「友商」的概念應該是任正非提出的，其實另外一個詞的意思就是雙贏，讓行業內的公司進入一個良性競爭，華為從未提出要稱霸世界，因為當一個公司走進「霸權」的時候也就意味著會像網路一樣，開始墮落。華為提出的是和世界偉大的電信公司一起去良性競爭，促進行業共同發展。「心聲社區」的提出是因為曾經一段時間，華為內部員工在網路上的吐槽，以及部分員工自殺讓整個媒體開始抨擊華為，抨擊華為的「墊子文化」（在公室席地而睡，睡醒工作的早期一種文化）。華為並沒有追查該員工，也沒有禁錮華為員工的思想，而是成立了「心聲社區」，讓員工能在這上面吐露心聲，以一種更加開放包容的姿態展現給世人。而灰度哲學，用太極八卦的圖就很好解釋，白中有黑，黑中有白。當然這個是有前提，前提就是對人。對事則是按流程，一就是一，二就是二。而對人就需要灰度哲學去看待，人非完人，要多寬容以及包容。作者舉了圖靈的例子，生前是同性戀。舉了喬布斯年輕吸大麻。舉了蘇聯和美國的宇航之父。一切都從辯證角度去看待，反經驗模式，反教條模式。任正非的這三點並非相互獨立的，而是都整合在一起，華為可以說員工都是洗腦的，也都是換腦的，裡面有句話說愛吹牛，靠吹鼓足干勁，工作又是全身心投入。這並不是隨隨便便一本書就可以做到的，正如任正非本人所說，他不喜歡看純管理的書，因為光讀些管理的書根本不能做到管理，實際的管理要復雜的多得多。

B. 任正非說中國的未來與振興要靠孩子，靠孩子唯有靠教育。這話對嗎

我覺得這個話說的非常的對。因為我也認為中國的教育是需要孩子們的努力，那麼孩子的未來就是靠教育，為什麼這么說呢，因為現在隨著經濟互聯網時代的發展十分迅速，那麼對於知識的要求是十分高的，那麼如果你的孩子在沒有接受教育的情況下，然後就去從事工作的話，那麼我認為他可能從事的工作的層次沒有那麼的高，那麼可能就會對於這樣的時代要求不符，所以我認為對於孩子來說那麼教育是非常至關重要的 。

C. 任正非對德的理解

【任正非講話原文】
一、 公司發展的宏觀商業模式已經確立
公司的宏觀商業模式是：產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。
為什麼不能技術導向。技術創新到今天來說，所有人都已經傷痕累累，為什麼？由於互聯網及晶元的發明，使人的等效當量大腦容量成千位的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當於有4千億大腦。這樣的大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。國為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢。因此過去一味像崇拜技術，導致了很多公司全面破產。技術在哪一個階段是最有效，最有作用的呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。日本在七、八十年代，是非常成功的。日本這個國家電子工業革命差點把美國給買下來了，美國在這個問題上是幾乎輸給日本的，但是由於它的成功帶來很強烈的包袱，這個國家是資本家的國家，資本家在整個國家投資技術設施已經幾千億，而且模擬電子得到如此的市場規模，為什麼要拋棄模擬電子走向數字呢？所以日本在數字化這個問題上走慢了。走慢了以後，美國在數字電子上迅速超過日本。日本發展自己錯了以後，就犯了更大的錯誤，要跨越時代，做出更先進的產品，如第五代計算機，90年代，做出400G的ATM交換機。日本的400G ATM交換機在香港開起來時，我們公司ATM項目實質上還沒有啟動，我們對這種非同步轉移模式認識還不是很清楚。但是400G ATM在香港開起來有什麼用呢？它領先了客戶需求三步，所以它成為了先烈。先進產品死掉了。它沒有過濾時期的產品，過濾時期的產品是符合客戶需求的產品，它沒有。我們填補了他們的空白，所以它們把中國市場全部送給了華為。我們是在他們錯誤的關懷和撫育下成長起來的。同樣有些世界著名公司也走過這個路徑，例如有多項光纖通信技術世界領先，並沒有為它獲得市場。因此不是領先者最後都是勝利者，特別是技術領先者。技術領先需求的速度越來越快，而不是越來越慢。所以越來越快證明了將來知識是越來越不「值錢」的，技術也是不「值錢」的。當知識和技術不「值錢」後，我認為我們這個社會會更加美好。人們對知識、文化、技術的需求程度會更大，愚昧無知的人就更少。由於很難再建立技術壁壘，因此，也不可能有暴利時代，憧憬一夜暴富不存在後，人們回歸理性與平實，社會會變得更加可愛。過去公司長期是技術導向，我們做了一個產品，就對客戶說多好多好你來用，但是我們又是以多少次失敗而告終。現在我們一定要搞清楚客戶需求才是我們產品發展導向，我們發展企業的目的是什麼，就是為客戶服務。為什麼為要客戶服務，只有客戶給我們錢，因此對客戶要最好。因此，產品的技術導向是充分滿足客戶需求。
為什麼企業管理目標就是流程化的組織建設。今天大家進行管理能力的培訓，如IPD、ISC、CMM、……，以及任職資格和績效考核體系一樣，都是一些方法論，這些方法論是看似無生命實則有生命的東西。他的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在於隨我們一代一代奮斗者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在我們的體繫上添磚加瓦。所以我們將來留給人類的瑰寶是什麼？以前我們就講過華為公司什麼都不會剩下，就剩下管理。為什麼，所有產品都會過時，被淘汰掉；管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體系則會代代相傳。因此我們要重視企業在這個方面的建設，這樣我們公司都會在奮斗中越來越強，越來越厲害。剛才有人提問不理解IPD、ISC有什麼用，是認識問題，這個東西有什麼用？為什麼我要認真推 IPD、ISC?就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔並控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。就這么簡單一句話。要把可以規范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標准化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身驅內部所有關節的相互關系都不會改變，龍頭就如 Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的相互關系都不變化，使得管理簡單、成本低。
企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替，不影響企業的發展。中國一旦企業家沒有，隨著他的生命結束，企業生命也結束了。就是說中國企業的生命就是企業家的生命，企業家死亡以後，這個企業就不再存在，因為他是企業之魂。一個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。如果我是銀行、絕不給他貸款。為什麼呢？說不定明天他坐飛機回來就掉下來了，你怎麼知道不會掉下來。因此我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，為什麼企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴於企業家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規范運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。我在十年前寫過一篇文章，《華為的紅旗能打多久》，就引用孔子的一首詩「子在川上曰，逝者如斯夫」。我就講管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裡面自由流、管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海裡面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海又蒸發。這樣循環搞多了以後，它就忘了一個在岸上還喊「逝者如斯夫」的人，一個「聖者」，它忘了這個「聖者」，只管自己流。這個「聖者」是誰？就是企業家。企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望、最危險的時候。所以我認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業之家。
二、 公司發展的微觀商業模式就是一部分有效和諧的方法論，完成企業管理諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。
為什麼只是一部分方法論就行，而不是越多越好呢？太多的方法論會相互抵消，反而降低效率。所以說書讀得越多越蠢，如果不活學活用的話，多讀書不一定是好事。
IPD、ISC 是我們確立的企業管理主線。同時，其他方法論輔助它而存在。我們為什麼始終重視管理？因為留給我們的財富就是管理！如果沒有管理，這個企業能留給我們什麼，就是一大堆債務。我們在管理上花了非常多的錢，這個管理誰都帶不走。外界認為我們公司出去的幹部個體並不怎麼有特色，其實他們在公司的作用是依賴了我們一個大平台。他以前在大公司搞得那麼好，如果小公司干不好，就是他已經離開了這個大平台，沒有了這個條件。因此我們認為企業在變革過程中，至少在泡沫經濟年代，我們用積累的資金改進、改良、自創的管理變革已經接近成功，擺脫了這個困境，擺脫了這種瓶頸，使我們有可能成功，而不是有可能失敗。所以我認為這種無生命的管理體系不僅我們要自己學會，而且一定要把它融會貫通，要把它推廣下去，改變自己的工作作風。無生命的管理體系，是需要有生命的員工來執行和完善的。在座的很多人過去曾經是個英雄，所以一唱歌就唱激動人心的《真心英雄》，這可能是不對的。你們應該看看世界上非常偉大的領袖都是平凡的人，都是不起眼的人。陳培根老師給你們培訓時講過馬歇爾和巴頓的故事，我當時就跟陳老師講不要將巴頓和華為公司比，華為的任務是建設，巴頓的任務是破壞。企業管理中不適合使用戰爭方法及軍人勇士。後來陳老師醒悟地認識到馬歇爾才是偉大的將軍，二戰時期偉大的將軍。馬歇爾計劃平衡了格局，50年後控制了世界，瓦解了蘇聯。當然我不是站在階級的觀點來看這個問題，而是站在方法論的觀點來看這個問題。就是說我們關注的是現實、是未來、是環境，而不是自己的權力。這就是我所追求的領導方法。在華為公司，最無所事事、最不管具體事、最不幹預事情的、最不抓權的就是我,其實我是為大家發展創造環境。每個領導者也要學會領導方法，去創造環境，讓人家奮斗，一定要看到部屬到部屬的成功就是你最大的成功。
我們一定要堅持IPD、ISC的流程化組織建設，活學活用好，堅決按流程來確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，這就是我們說的微觀的商業模型。
三、 既然我們已經確定了商業模型，以及基本完成了流程化的建設，那麼我們就要下力氣去提高管理效率。
現在，每條管理線已經開始逐漸清晰了。以前我們管理線不清晰的時候，我們不要求管理抓得太緊，抓得太緊如果是抓錯的，可能會出現不應該出現的瓶頸，然後全公司都收縮了，就造成混亂。現在我們的管理線已經開始清晰了，所以我們要追求管理線的效率。追求管理線的效率可能就是要堅定不移地實行定編、定員，確立有效的考核模式，一定要加強預算管理、業績考核管理，在未來2-3年內，主要部門要從現在的費用中心轉變成利潤中心。我們要堅持責任結果導向的考核機制，各級幹部要實行任期制、目標責任制，述職報告通不過的，有一部分幹部要免職、降職，要實行各級負責幹部問責制。香港是一個民主政府，已實行問責制了。我們公司對完不成任務的幹部也要問責。考核是考不走優秀員工的，優秀員工一時受主客觀的因素，暫時遭受挫折，但他們經過努力終究會再起來的。同時，要堅持員工聘用合同制，一部分員工已經不太適合這些崗位了，我們應該有新陳代謝。我們也要從完成任務好的員工的一些關鍵事件過程行為考查中，發現優秀的幹部苗子，給予機會以培養。我們考核的文化，要走向高績效文化。
我們必須合理減少管理層級，擴大基層團隊的管理控制量，縮小團隊的數目。盡可能地壓縮行政管理幹部的數量，降低非生產勞動力的比例。我們的出路一是增加銷售額，二是降低成本。對於非直接銷售部門來說，其行政管理幹部要擔負起提高工作效率，降低管理成本的任務來。對一些不能貢獻的員工要適當地勸退。我們要實行結構性調整，結構性裁員不可避免，要關心裁走的員工的心理感受。我認為一定要維持內外的新陳代謝，繼續貫徹選優、留優原則，我們一定要去除那些不適合公司的員工，這是我們管理者的責任。因此在選拔中高層幹部過程中，要把幹部個人品德看成高於一切：遵守紀律，有高的道德情操，忠於公司、忠於集體利益才是我們選拔的重要基礎，而不能唯才是舉，不能唯才選擇。以後在任職資格審查中，要加進去一條，幹部的思想道德品質的自我鑒定，以及組織審議。各位，不要採用書面考試方法然後就提拔一個幹部，我認為關鍵事件行為過程考核同樣是很重要的考核，但不是一個關鍵事件行為就決定一個人的一生。對一個人的考核要多次、多環考核。不要把關鍵事件行為過程考核與責任結果導向對立起來。責任結果不好的人，哪來的關鍵事件。我們要從外面吸收新的員工，以維持新陳代謝，要接納丙種球蛋白加入到我們公司來，使得我們機體重新充滿生命活力。
我們要求幹部聚焦到工作上，並希望員工勞逸結合，有效規律的工作，以及在法律、紀律框架下的一定自由區分開來。我們對幹部的嚴要求，不要加之於員工。也不要把對員工的寬松應加於幹部。「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身……」沒有這些努力，我們是度不過冬天的。真正的冬天還沒有到來，信息產業總有一天會變成傳統產業。我們處在一個變革時期，在信息產業逐步走向傳統產業的過程中，我們要不斷地尋找新的乳酪。任何變革都會觸及每一個人，各級幹部都要理解支持公司的變革，「牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量」。我們的中高層幹部要經受得住磨難與委屈，公司大了，距離也遠了。由於溝通不暢，會產生信息不對稱或扭曲。我們的每一層主管由於工作壓力大而缺乏耐心，會與周邊或下屬產生矛盾。在公司的業務變革和發展中肯定會存在問題，我們幹部的責任是以平和的心態去面對並一起解決問題，工作中既要抓效率，堅持原則，又要相互欣賞和支持，學會體諒和感激，共同創造一個和諧的有戰鬥力的管理團隊，我們就能克服一切困難。
「沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春」。在世界大潮中，我們只要把危機與壓力傳遞到每一個人，每一道流程，每一個角落，把效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來。

D. 《任正非傳》的讀後感，1500字左右。

很少讀名人傳紀，所謂的名人也確實很多，但在我來說佩服的人，也只有一個，那就是任正非，其實我對他也不熟悉。只是他那麼晚創業，最終成就一番霸業的作為，讓我無比敬佩。凡是能夠有所作為的大人物，身上一定有他獨特的閃光點，就是與眾不同的地方。這個特質褒義的講叫執著，貶義的講叫固執。在任正非的身上，我想這一點更加明顯。

對於這本書本身，我覺得沒有什麼出彩的地方，由於任正非本人神秘性的原因，作者實際對任正非沒有多少正面描寫，為了顯示作者的水平，拼湊字數，本書太多重復啰嗦的話語，包括一些根本沒有意義的資料引入。如果濃縮為三分之一，100頁就搞定。我更多想表述的是由此書體會到東西，完全是個人的理解和升華。

1、 何謂「堅持」
這也是我個人比較糾結的地方，就如我上面所講：褒義的講叫執著，貶義的講叫固執。縱觀古往今來王侯將相，能取得一定的成就，堅持是必須條件。「堅持就是勝利」，三歲的孩子都知道的道理，我有一段時間也將此句奉為座右銘，貼在牆上。我現在公司的老闆，身價億萬，年終會上鼓勵大家的一句話總是說「堅持就是勝利」，他就是靠這種堅持走到今天。同樣任正非更勝一籌，華為能有今天的成就，沒有任正非，及其變態的堅持，不會有今天，盡管很多員工說他是獨裁者，說他是軍閥，但不可否認是他把華為帶到世界通信行業的霸主之林。突然又想到毛澤東，前幾天去北京，還看到了他老人家的儀容，就是這個時代偉人，一樣有著變態執著的精神，取得了曠古功績，也犯了嚴重錯誤。任正非是學毛標兵，他的管理中時刻都滲透著毛主席的思想。所以他也一樣的會犯錯，但是這並沒有太大的影響華為的進步和發展。說到現在我似乎有一點理解，何謂堅持，在大方向上的堅持，再變態也不為過，前提是符合歷史的進程，這就是就是個人眼光和時代的要求，兩者有匹配，靠的是智慧和機遇！任正非陰差陽錯搞了通訊，並且變態的堅持，剛好趕上了這個時代，所以他成功了，蓋茨研究了windows操作系統，變態的堅持，所以也成功了，如果他們做汽車的，會不會如此成功呢，不一定。並不是說做汽車不成功，豐田一樣成功，通用一樣成功，但並不一定適合任正非。這個觀點，我不好論證，如果有高手可以一起探討。
那我們普通人怎麼能成功呢，該如何堅持，或者選擇放棄呢，我們作為打工仔，公司不適合我們發展就換公司，工作不如意可以換個職位，打工仔要不要選擇一個公司就誓死的堅持下去呢？我問我自己，也問大家。我們作為一個小老闆，開了一個餐館，生意慘淡，要不要改行做個酒吧，或者開個小賣店呢，我們要不要誓死的堅持下去，我問自己，也問大家。任正非剛開華為的時候，也有一個轉型的過程，從銷售到研發，中國建國史也有一個轉折的過程。那我算不算違背了堅持呢？
我自己嘗試著回答一下，把眼光再放開一點，我雖然在短期內小范圍內沒有堅持，選擇了放棄，但是在大局上，更大的范圍上我一樣在追求同一個夢想。

2、 風雨過後終有彩虹
人生難免有低谷的時候，所謂三十年河東，三十年河西。任正非有困難的時候，有人生低谷的時候，家庭瓦解，事業無成。我現在也是一樣的，是不是這就代表著要涅槃重生了呢。我以前比較悲觀，但悲觀也沒有用啊，生活已經夠慘淡了呢，還能壞到哪裡去呢，所以我現在到處從高峰轉入低谷時，我痛苦，我迷茫，也很正常，但現在我已跌入谷底，再怎麼走都是上升啊，所以我沒有道理不開心高興的，我相信以後的日子一定會比今天好，每一天都是嶄新的。哈哈~~
3、 從窄門出發越走越寬闊
這也是調整人生心態的一種方法吧，我們從小門擠進去很難很難，但是路不可能更窄了吧，只能是越走越寬闊，如果我們當初選擇了一個大門，不能保證路還是那麼寬闊平坦，其實說了一個道理就是，置之死地而後生。選擇最困難的地方出發，每走一步都是進步，生活都會更美好。
4、 李一男和任正非
書中只言片語講了一下李一男和任正非的恩怨情仇，至於真實情況我無從得知，但側面還是反應了人和人感情和事業，還是有一定的沖突的，無論是父子，夫妻，朋友，因為感情和事業完全是兩個不同的范疇，他們本身遇有排他性，所以不允許有人硬著把兩者結合起來。感情和事業可以聯合，不能統一。這是我的理解。
5、 人才戰略
人才戰略在將來一定是各個企業重視的重點，現在可以說很多公司雖然意識到人才的重要性，但是人力資源還是個虛名，但我相信這方面以後一定會越來越專業，越來越吃香的。很多跨國公司，都是把人力資源放在了重要位置，公司三大架構，生產銷售，人力資源，財務！
6、 集中優勢兵力消滅敵人
這是老毛的觀點，也是任正非最擅用的招式，同樣這點在實際工作中一樣好用。我們在處理部門事務，在解決升遷，學習，跳槽時，一樣都可以用到的。想一想，絕對沒錯。
7、 做領導不作為是可恥的
做過領導的人都知道，自己的部門，由自己掌握工作進度，可以多做一些，也可以少做一些，對公司的影響不大，但是你自己要知道，不作為的時候是可恥，可能有很多原因導致不作為，但至少你要知道自己是可恥的。所以無論是什麼時候，主動不作為已經很可恥，被動了還不作為就是該死了！不要耽誤別人，害人害己的事情做太多了，會遭天譴的。
8、 做一個好領導，要有 敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。
敬業精神：自我批判，自己的工作能不能優化，做的更好，更好，更高，更高，尊重自己的職業。
獻身精神：我曾經說過，我到了一個企業就是來賣命的，我是把自己賣給這個企業，如果這個企業不允許我賣命，沒有賣命的空間，我不想混日子的。
責任心：責任心，這個應該不必多說，對工作沒有責任心，不配當領導。有責任心就是這事情該你做，並且做好。
使命感：不是很理解，是不是我來到這個世界就有這個使命，為企業，為企業的人力資源做出貢獻呢，天賜我任，我就是干這個的料呢，大家也說說。。。
9、 禁止消磨意志的活動
作為一個成功人士，我想應該做到這點的，打麻將，看黃片這些都是消磨意志的活動，對你的生活一點益處都沒有，但是作為普通人有幾個沒干過呢，我沒有辦法隔絕掉這些，也許也是我無法逼近成功的原因之一吧。不知道別人如何？
10、 關於狼性
說道任正非，說的華為，就想到狼，大家都知道了，我也不想多說，狼的特徵，敏銳的嗅覺，團隊協作，不屈不撓的作戰精神。我個人覺得我更看重的是團隊精神，尤其作為部門老大，團隊的概念尤為重要。

以上就是我看完《任正非傳》這本書能總結出來的收獲，有這么多的感想，我想也值得了。

E. 通過學習任正非的文章有什麼感想

這本書初次看介紹，很不錯，處處是總結；但是看了兩章，感覺是在給任正非樹德立傳，我便放在了一邊；這兩天又拿起來，還是感覺有很多啟發，畢竟作家對任正非20多年的管理、談話進行了梳理、升華，這本書其實是個陰陽面的雙面結構。本書從華為之「道」入手，宏觀闡述了華為賴以生存的核心價值觀，深層剖析了華為之道是否可以復制，謹慎探討華為下一步會否倒下。

正如作者所言：一部華為發展史就是一部危機管理史。

華為的「道」
東巴活佛說「萬般神通皆是術，唯有道才是根本。」華為的核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，持續地艱苦奮斗。其中，「以客戶為中心」是方向，「以奮斗者為本」是內在機制。這么多年來，最艱苦的地方一定有華為，最偏遠的地方一定有華為，最高的山峰也一定有華為；遇到戰亂、地震等極端情況，只有華為依然堅守——因為華為永遠是那個「乙方」，即使成為世界500強，也要服務最小的客戶。至於「以奮斗者為本」，落到實處就是三句話——各盡所能，按勞分配，多勞多得。華為一向以培養奮斗者的海盜精神和狼文化聞名，因此「多勞多得」說白了就是「分贓原則」。任正非把「分贓」二字解決得非常好，古今中外商業史上，沒有一家未上市公司的股權能夠分散到華為的程度，擁有近七萬股權持有者。

灰度哲學
任正非推崇灰度哲學，他信奉「合二為一」，而不是黑白不兩立的「一分為二」；正是在灰度理論的支配下，任正非強調開放與妥協，反對「斗爭哲學」，崇尚合作精神與建設性。灰度是常態，黑與白是哲學上的假設，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統性思維。
讀的書多了，雜了，文化背景深厚了，同時在實踐中又時常面對和處理各種復雜情形，一般來說，一個人的思維方式就會變得系統而多元，而不是簡單和機械，不是形而上的黑白分明。領導者最可貴的思維品質是灰度思維。
當然，開放、妥協和灰度，主要針對高層，基礎人員甚至會學偏。高層決策慢一些會少出錯；基層強調的是效率。

物質和鬥志
任正非說，豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散。
佛典中所雲：愛欲於人，猶如逆風執炬，必有燒手之患。華為能夠存活20多年，沒有墮入「流星」的行列，重要因素之一就是遠離資本力量的誘惑與控制。

企業中層的特點
未來公司需要什麼樣的幹部，我認為未來公司需要的管理幹部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎麼理解，大雜燴，什麼都懂一點。要成為高級幹部都要有寬文化背景，幹部要進行必要的循環，這是寬文化學習的好機會。

充分發揮高層領導民主，能使智慧得到充分合理的發揮，是推動公司前進的核動力。

F. 談談任正非的管理理念

管理思維 管理策略 管理戰略 員工管理 員工激勵企業文化 研發管理與創新 危機意識管理 市場開發內與容客戶管理 領導力與自我管理

G. 讀《任正非小事做不好怎麼做大事》心得體會800字作文

一個球賽的結果，也許就取決於一個球員的某一個細微的動作：一件事情的成敗，也許就取決於當事思想的一個小變化；一個人能否獲得成功，也許就取決於是否把握了一個小的機會……「給我一個支點，我可以撬起整個地球。」一個人的力量可謂小矣，地球的質量可謂大矣。但在一定的條件下，小可以轉化為大，大也可以轉化為小。生活中因小失大的現象屢見不鮮，因此我們要一步一個腳印，做好每一件小事！有一句話說得好：「生活中充滿了細節，總是那些看來非常偶然的細節會對我們的人生有幫助。」總有一些小事，會深深地打動我們，烙進我們的記憶，決定或改變我們對人和事的看法和態度。同樣，小事有時又加一張定格的照片，成為我們留給別人的難以抹消的印象。細節有時又像一道閃電，將一個人情感和靈魂深處的東西照個通透。小事是有力量的，這個力量甚至決定著我們的未來。《做小事成大事》這本書正是本著這樣的指導思想，為讀者奉獻出成大事者必須注意的50個小事，其中包含了如何做人、做事、工作、交際、說話等到方方面面。通過大量的故事、寓言生動闡述了現代人培養自己細節精神應當掌握的技巧和策略，可以成為廣大讀者朋友提升個人修養、陶養個人情操、提高人生辨別能力的良師益友。

眾所周知，人活著就要謀生，就要做事。做事是一個人賴以生存的根本。做事是上天賦予我們的使命。要學會做大事帶小事，做小事成大事。做事不貪大，做人不計小。

H. 參加完華為全場景培訓後該怎麼總結

一、華為新員工培訓「721法則」

從2012年開始，華為對新員工入職培訓進行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓、網路化授課方式全部取消，然後運用「721」法則進行員工培訓。

二、融入「狼群」的三個階段

他們的經驗是：通過打造系統的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平台，成功解決新人的融入問題，華為新員工入職培訓分為「三個階段」，從入職前的引導培訓，到入職時的集中培訓，最終到在崗實踐培訓，實踐培訓是三個階段的重點。

集中培訓：植入文化基因

這個階段主要圍繞學習華為的企業文化來展開，包括規章制度的設立等，周期是5~7天，而且全部新員工要到深圳總部參加培訓。

新員工白天跑步、上課，晚上開辯論會，還要演節目、寫論文等。培訓內容比較聚焦，主要學習企業文化，新員工要能講清楚為什麼公司會出台相應的政策和制度，它反映出的文化、價值觀是什麼。

(8)任正非看培訓心得擴展閱讀：

華為的新員工在此階段還要做幾件事：

一、要學習兩篇文章。第一篇是華為總裁任正非的《致新員工信》，他把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中；另一篇是任正親點的《把信送給加西亞》，講述了一名士兵信守承諾，穿過重重障礙將信按時送達加西亞將軍；

二、看一部電影《那山，那狗，那人》，講述的是一個老鄉村郵遞員退休後讓兒子第一天接替自己工作引出來的故事，影片倡導的敬業精神，正是華為追求的價值觀，非常感人，很多新員工看得眼淚直流。可見，華為對通信的感情之深，也可以看出任正非當時挑選這部影片的良苦用心。

此外，新員工還要看三本書：《黃沙百戰穿金甲》《下一個倒下的會不會是華為》和《槍林彈雨中成長》，並寫讀後感。