ibm培訓計劃

1. IBM公司是如何進行銷售培訓的

它是世界上經營最好、管理最成功的公司之一。 在計算機這個發展最迅速、經營最活躍的行業里，其銷量居世界之首，多年來，在《幸福》雜志評選出的美國前500家公司中一直名列榜首。 IBM公司追求卓越，特別是在人才培訓、造就銷售人才方面取得了成功的經驗。具體地說，IBM公司決不讓一名未經培訓或者未經全面培訓的人到銷售第一線去。銷售人員們說些什麼、做些什麼以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。如果准備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用於培訓的資金充足，計劃嚴密，結構合理，一到培訓結束，學員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道，不合格的培訓幾乎總是導致頻繁地更換銷售人員，其費用遠遠超過了高質量培訓過程所需要的費用。 這種人員的頻繁更換將會使公司的信譽蒙受損失，同時，也會使依靠這些銷售人員提供服務和咨詢的用戶受到損害。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低於3%。所以從公司的角度看，招工和培訓工作是成功的。 IBM公司的銷售人員和系統工程師要接受為期12個月的初步培訓，主要採用現場實習和課堂講授相結合的教學方法。其中75%的時間是在各地分公司中度過的；20%的時間在公司的教育中心學習。分公司負責培訓工作的中層幹部將檢查該公司學員的教學大綱。這個大綱包括從公司中學員的素養、價值觀念、信念原則到整個生產過程的基本知識等方面的內容。學員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。 此外，還經常讓新學員在分公司的會議上，在經驗豐富的市場營銷代表面前，進行他們的第一次成果演習，有時，有些批評可能十分尖銳，但學員們卻因此增強了信心，並贏得同事們的尊敬。

2. 我想去大連進行ibm大型機培訓，但是我以前沒接觸過軟體，只是會日語，請問能學懂嗎各位幫幫忙說說看法。

恕我直言，勸你別去了。首先，IBM大型機的培訓費用非常貴。其次，你沒有接觸過軟體，從專頭學起的話屬很難很難。沒有基礎的人學JAVA,JSP,VC++等一些編程語言都很困難，何況學IBM大型機？即使非常非常努力，效果也不可能太好，因為像這種社會上的培訓，往往是在短時間內學完大量的知識，根本來不及消化吸收，但是培訓機構不管你，他們的目標是趕緊結束這一期，好開始下一期的賺錢計劃。所以，學好是不可能的，頂多學點皮毛。學完後很難達到他們的用人條件。在這方面，在大連參加過IT行業培訓的許多學員都有深刻感受。最後，IBM大型機前景是不是像他們廣告里宣傳的那麼好，還是值得懷疑的，起碼現在看來這方面人才的需求是非常稀少的，在人才市場上從來就沒有看到過招聘這方面人才的。即使將來招聘，也是招大型機頂尖高手。所以，我覺得你還是應該好好考慮一下為好。

3. 去過IBMT管理培訓生的同學你們收獲了什麼覺得你們的花費值得么你們是怎麼決定報名參加IBMT項目的

我記得當時是聽了過來人的講座去參加IBMT的，開始我還沒那麼想去，後來和因為實習和考研的問題和過來人的講師聊了聊，短短的十幾分鍾都讓我恍然大悟，所以我覺得IBMT這個我肯定能學到更多。
事實證明，我是對的。花費自然是很值得的，而且在學習發展中不要吝嗇這類的花費，現在花的錢都是為了以後掙更多。
我覺得IBMT讓我收獲最多的有幾點1，時間的管理2團隊的協作3做事的技巧
在IBMT的這幾天時間是非常緊張的，工作量很大如果不是過來人老師的指導估計我都完不成，凡是都計劃好時間，按照執行，對事件程度分級，利用零散時間都是很好的方法，這些以前我只想過但從沒試過。
團隊合作也是，雖然在學校有參與團隊項目，但參加完IBMT的團隊項目後才覺得學生的我們實在太不專業，效率太低，而且過於稚嫩都有待提高。
最開始我在做實習內容的時候，經常有問題，老得重新修改，浪費了非常多的時間。過來人老師也老給我們指導，後來經驗多了錯誤也少了，現在學校里的事都是小case了

最後我覺得最好的一點就是，人脈。我結交了很多人，我們的小團隊，大團隊。至今我還和他們有著聯系，雖然現在我們還只是學生，但這些人未來很有可能都是職場的精英。

真誠的建議你也體驗下IBMT的歷練，十分的有幫助，而且幫助立竿見影。祝你在未來中成功。

4. IBM的未來精英培訓計劃採取哪些與眾不同的方法

有地方是可以辦p

5. 企業如何快速培養經營人才

經驗之談：把營銷團隊放在殘酷的市場競爭中實盤操作，最能快速培養經營人才。
轉載以下資料供參考。
一、 建立復合型經營管理人才勝任特徵模型的資料庫。
需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略、崗位特徵、企業文化以及顧客要求和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需高層管理人才應具備的素質和能力，並把這些指標細化、量化；這里設計的技能不僅僅是通常理解上的范疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現以及「軟技能」等等在簡歷上無法體現的因素。
對於高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。
通過績效評估以及評價中心等能力測試手段定期充實經營管理人才信息；實施評估。
通過高層管理評價會議決定提拔人選及制定候選人的職業計劃；提供反饋與實施計劃，把評價結果反饋給候選者，並對有關數據與發展計劃定期更新。
IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
早在1995年，IBM在公司內進行了一次全面的調查研究，力求找出那些識別出色商業領導者的特質。
結果IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
這11項能力或行為包括四個方面： 必勝的決心——包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持； 快速執行的能力——包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力； 持續的動能——包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度； 核心特質——對業務的熱忱。
2003年，IBM對領導能力又增加了10項指標: 確立客戶夥伴關系；跨組織影響力；擁抱挑戰；橫向思維；明智決斷；勇擔戰略性風險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發展社團；對IBM的前途充滿熱忱。
十項能力分別對應IBM三個價值理念：「成就客戶，創新為要，誠信負責」。
這些指標是IBM選拔領導人，培養領導人的一個標准。
IBM每年要依據這些能力特徵對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。
IBM全球從3000名區域總監級別以上的管理人員中選出最優秀的300名作為「明日之星」。
「明日之星」的選拔由IBMCEO負責。
這樣一個過程從3月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基於這個標准評估一下各個業務部門領導者的業績表現。
IBM有自己設計的管理培訓課程，如果發現某個「明日之星」在某一些能力方面欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培訓課程，這個培訓中心是一個校園的環境，離IBM總部辦公的地方很近，IBM公司很多高層人員都經歷過這樣的培訓。
內部經驗「傳幫帶」是IBM一直堅持的，公司的高層每期會在上面做演講，將個人的期待和經驗與大家分享。
對於各地區的「明星」們IBM也有指導和輔導的計劃，將指導深入到總部之外的IBM各分部，挖掘未來的需求。
曾經對某世界500強電子製造企業2004年所招機械和電子兩大類的國內各著名高校大學本科專業的564名進行跟蹤一年的調查，入廠時已就每個人的個性因素、心理健康和綜合素質進行了心理測驗。
其中個性因素項目有心理素質、專業能力、成就欲、創造能力、適應能力、事務管理；心理健康測驗有抑鬱症、焦慮感、敵對態度和恐懼感；綜合素質測驗有言語能力、數理能力和推理能力等。
這批大學畢業生經一年工作後進行績效考核，其中優秀67人，佔13%；甲等138人，佔46%；乙等196人，佔38%；丙63人，佔12%。
從其績效考核結果可得出區別應屆大學生績效優秀和一般的五項勝任能力，即主動性、溝通協調能力、環境適應能力、學習能力和解決問題的能力，我又對以上應屆畢業生按優秀、甲、乙和丙五類歸納其心理測驗曲線，如圖所示。
由於本屆畢業生來自全國各著名大學且成績均為班上前十名，其專業能力、創造能力差異不大，主要差距在心理素質、成就欲、適應能力、溝通能力及數理能力等，其統計數據基本和績效考核的能力基本吻合，說明應屆畢業生通用勝任能力的正確性，也說明了心理測驗有其科學性。
表 績優應招大學畢業生的通用勝任能力 序號 考核項目 勝任能力 考核權重 績優者 普通績效者 績效不良者 1 學習慾望 學習能力 10% 很強 一般、差別不大 2 環境適應能力 適應能力 10% 適應很快 一般、差別不大 3 責任感 5% 一般、差別不大 不強 4 吃苦耐勞 10% 一般、差別不大 不強 5 紀律性 15%一般、差別不大 紀律性差 6 主動性 10% 很強 一般、差別不大 7 人際交往 溝通能力 10% 很強 一般 很差 8 提案 改善解決問題能力 10% 很優秀 一般、差別不大 9 實習周志 學習能力 5% 認真填寫 一般、差別不大 10 內容掌握情況 15% 一般、差別不大 圖 某電子製造外企2004年度本科畢業生心理測驗結果曲線圖 二、員工技能評估和技能發展。
通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來成功的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。
由於所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補。
因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。
公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。
公司高級經理們也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。
接班人計劃的成功要依賴於管理團隊是否能夠積極有效的提升候選人的能力。
三、設計針對不同層級的領導力訓練課程。
以美國摩托羅拉公司為例，它是從事領導人才培養的翹楚，積累了一套系統的機制。
公司的人力資源部門首先會對員工提供「領導人才標准評估服務」，包括180度或360度的評估和分析。
對個人而言，這種評估為各類人才以更加系統化的方式開發自己的個人發展計劃（IDP），提供了極具個性化的反饋數據；對組織而言，這種評估提供了更加客觀的數據，幫助本組織選配自己的人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃。
然後制定個人培養計劃及後續輔導計劃。
一套4級的領導人才培養項目可以使學員有的放矢。
第一級是「領導效力強化培訓項目」（LEAD），其重點在於提高初級管理人員的管理技能，使他們可以勝任更高的管理職位；第二級是「公司強化管理培訓項目－基礎班」（CAMP－E），其重點在於建立高效的團隊，幫助提高中高級管理人員建立優秀團隊去解決公司實際業務問題的能力；第三級是「公司強化管理培訓項目－高級班」（CAMP－A），其重點在於培養學員的「自我意識」和為未來做好「准備」，旨在使高級管理人員根據全球型領導人才模型，掌握承擔高級管理職位而必備的關鍵性知識和技能；第四級是「業務開發學院項目」（BDI），其重點在於「業務敏銳度」，這是一個強化的培訓項目，為各級主管提供領導組織、提高利潤所需的各種技巧、知識和工具，參加該培訓項目是一次以業績為基礎的高強度經歷，提高學員在重視關鍵性業務問題的同時培養出色財務決策的能力。
而通過上述自我意識和專業輔導過程，關鍵性人才將得以通過更加快捷的方式改進自己的領導行為，從而提高領導水平。
四、開發一套系統持續的、公平的評價標准。
階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力。
判斷他們是否真正具備一個優秀領導人的個人品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。
在此基礎上，培養對象相應地有所調整，不合適的人選不斷被淘汰， 新的人選不斷補充。
根據考核和評估結果，選出重點培養對象。
要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，並且讓他們獲得更多鍛煉的機會。
建立人才加速儲備庫。
人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子集。
公司是動態發展的過程，很難說是選擇一個人填補一個特定的職位。
所以，我們現在就要停止這樣一種做法，應針對某一級別而非某一特定崗位進行人才培養，這樣在某一級別的任何崗位出現需求空缺時，庫中人才能夠普遍適應這一位置。
我們所要做的，就是在他們中間選出一個最優秀的人。
建立人才評審委員會。
該委員會的組成人員應該是CEO或者直接向CEO報告的人。
人才評審委員會的成員工作就是要決定誰進入人才加速儲備庫，所以，對於人才加速儲備庫的運作不應該僅僅由人力部門去做，而必須由公司最高管理層擁有並對它進行管理，在全組織的范圍內進行提名和推薦，然後由人才評審委員會做出決定。
系統化發掘高潛質人才。
一個在目前工作崗位上表現平平的人，可能在別的方面卻有著很高的工作潛力。
因此要系統化地在企業各個層面去發現各方面的人才。
對於這些偶然發現的人才，要針對其潛力進行及時的工作調整，提供其更多的發展機會，增加曝光率，幫助他在合適的崗位上迅速成長。
根據未來的需求對人才進行診斷。
基於組織發展所需要的能力，對儲備庫里的人才在針對性培訓中的表現做出評估和記錄，根據所整合的數據觀察他們的能力表現及所呈現出來的一些特點，決定哪些人在什麼樣的水平後可以進入加速培訓，同時就其呈現的弱點和強項，幫助他們進行更高層次的發展。
對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
對於經理人的考核指標，一般是以公司戰略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構成了一個部門經理的主要考核指標體系。
在核心競爭力指標體系中，我們強調要突出人才梯隊的培養考核指標。
為什麼？因為公司人才梯隊的培養，其實最終的選擇權並不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責人手裡。
我們經常說，真正的人力資源經理並不是人力資源部經理，而是各部門負責人，就是一線經理人。
對於規范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權力在部門經理，他們才是主要的人才培養者。
人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。
所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
應當在中高層幹部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那麼就是你的責任，就是說明你能力不行的表現。
沒有不行的員工，只有不行的主管。
員工對一個公司有歸屬感還是若即若離，主要取決於其工作場所的領導藝術。
如果經理花大量精力幫助下屬取得成功，則很多員工都會感到受到了重用。
重視人才的經理會根據員工的特長分配工作，為員工提供足夠的後勤保障，尊重員工的意見，推動他們取得進步。
經理的作用應該是為公司培養人才，創造持久利潤。
只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調動他人積極性的人不應被提拔到經理的職位上。
IBM領導力發展計劃通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。
首先是分享許可權並要求負責。
仍然抱著「誰掌管，誰就有權力」心態的企業認為，分享領導力發展的許可權就會意味著沒有人為結果負責。
IBM摒棄了這個看法，並制定了一個全面的、以結果為導向的方法。
董事長兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為IBM公司的每個經理和高級主管都負責發現並發展領導人。
我們全力以赴地執行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。
IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標准，確保具備領導潛質的個人都被發現並在最高管理層的季度會議上得到討論。
在這些會議中，高層經理參與IBM所謂的「5分鍾操練」。
在操練中，每個高層經理都必須做好准備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。
彭明盛通過主持5分鍾操練，表現了自己對這個流程的承諾。
大家都知道，如果這些「高潛質人員」在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經理們。
通過類似這樣的辦法， IBM的直線經理為領導力發展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現出發展領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。
跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，並確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。
讓重點培養對象試演領導角色。
在這個階段中，現有高層領導應在開發這些高潛能人才中培養中發揮積極的作用，他們要經常與這些重點培養對象接觸，並使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的了解。
組建小型合資公司或內部企業，提升潛質領導的綜合管理能力。
管理者們也可以跨部門和業務單元進行橫向移動。
例如，道化學公司的全球業務單元領導可以擔任一次亞太區域的運營總裁，從而獲得跨職能的領導才幹；再比如，研發部門的未來領導可以被委任為采購副總裁，從而拓寬他的專業技能。
放到困難崗位中去專核：沒有比在困難的崗位上實戰演習更能考驗領導者能力的方式了。
在通用公司有一條培養領導者的法則，即越是優秀的人才越要讓他到新興的事業或者經營不景氣的行業中從事棘手工作。
因為越是在艱難和挑戰性環境中，越能激發領導者奮斗的勇氣，激發他不斷尋求解決方案的思考。
放到不同部門中鍛煉：跨國企業特別注重提升管理者跨部門工作的經驗。
日立、三井每年都選派數名有發展潛力的經理人員到企業總部鍛煉，分別擔任董事長或總經理的助手，使他們的經營視野擴展到公司的總體戰略層次上，同時也為選拔和評估高層接班人提供機會。
當外企選拔經理人員時，他們更青睞有更廣泛背景的人，而不是在一個或者兩個方面有專長的人。
他們的公司鼓勵管理人員在不熟悉的環境（包括為磨練新的技能而設定的國際任務與項目）中尋求機會。
當威爾遜先生是好事達金融公司的主席兼總裁時，他曾任命一個內部的經理做財務主管，盡管該人員缺乏這方面的經驗。
為確保他業績斐然，威爾遜先生又任命了兩個閱歷更豐富的財務專員來支持這位管理人員，「我確信他不僅能夠學到該工作所要求的技能，而且會用業績向組織證明，這（發展某人使之勝任一個職位）是件好事，如果你是一位持續學習者的話，這將給你的職業生涯帶來豐厚回報。
」 輪崗：對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。
每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。
對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。
短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。
因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。
同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
如何妥善推動輪崗計劃？最好的做法是成立一個專門的組織機構，負責專門的崗位輪換的組織工作。
這里的組織機構可以是臨時性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責高管輪崗的運作。
在日本三洋集團，由公司高管與人力資源負責人組成的人事委員會，主導高管輪崗工作。
實施輪崗時，CEO會親自擔任總指揮，負責輪崗計劃的決策和執行監督。
人事委員會則及時了解輪崗的收益與風險，以採取必要的防範措施。
在輪崗實施前，做事前溝通是必要的。
最好制定一個完善的溝通計劃，分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。
這里的溝通計劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內容等等。
溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，並盡快適應新崗位。
例如，卡森在接任公共關系總監之前，在HR總監的職位上工作了8年。
當接到要將他輪崗到公共關系總監一職的時候，他開始感到非常恐懼，而且由於對公關工作一無所知，認為自己並不適合做公關工作，這個職業發展也不是自己的最佳選擇。
但經過輪崗委員會的事前溝通，他認識到這不只是一個挑戰自己的機會，也是使自己增加管理經驗、擴寬視野的良機。
「雖然負責公關工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學到了非常寶貴的經驗。
」卡森說。
但這個溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會被輪崗而不願離開造成的消極配合、拖延滯後等情況。
如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份後就開始針對高管輪崗的周密協商與溝通，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。
當天生效執行。
而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發郵件，只申明組織架構將要做出調整，要求HR做好准備。
實施工作交接：在公布輪崗決定後，被輪崗方需要制定並提交工作交接清單，由現任者向繼任者逐一交代工作進展狀況、理想的工作結果狀態、工作中的注意事項等。
如美國聯邦信用聯盟，在工作交接過程中，還需要原來的負責人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。
工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環節，其順利與否，直接關繫到輪崗人員在未來的工作業績。
一些日本企業在輪崗時還會實施並行工作制。
即現任人與繼任者要並行工作一段時間，時間在1個月左右。
通過並行工作，使繼任者能在現任者幫助下迅速了解工作內容及人員狀態，而且保證工作決策不會出現影響。
日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以後，由HR、上司、技術顧問及原任職者提供輪崗培訓，將其當作新人一樣進行全方位培訓，介紹部門業務的流程與目前的現狀等。
同時還會有業務手冊指導工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應新的崗位。
在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關鍵。
美國聯邦信用聯盟採取的方式是前三個月每天進行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當天有什麼事情或問題，如何解決、需要什麼樣的建議或協助等。
通過定期的面對面溝通，可以很快發現並解決問題。
畢竟，在發現問題有苗頭的時候解決，會遠比問題嚴重時再去解決要容易得多。
溝通不只是內部的，有些崗位也需要結合外部溝通同時進行，根據崗位性質而定。
因為，及時與外部客戶進行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產生不必要的疑慮。
與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什麼等。
此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協助，以便更快地適應新崗位的角色。
即使繼任者獨立工作後，也要與原任職者保持溝通，就出現的新問題咨詢原任職者。
跟進輪崗效果：工作交接完成後，並不意味著輪崗的結束，更大意義上還只是開始。
對輪崗進行定期評估，確保輪崗目標及輪崗預期的達成是輪崗計劃的重要環節。
這可採取一些跟進式調查來進行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等。
在日本CKT電氣公司，HR負責隨時了解輪崗人員的心理與工作表現，如果出現心態不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機。
在美國聯邦信用聯盟，負責主導高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導師定期提供反饋。
輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢一些問題，包括其個人的興趣、技能不足點等。
在12-15個月內，輪崗委員會就會對哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協助等有一個比較准確的把握。
通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進程給予及時的把控，並在適當時候介入，提供協助。
日本CKT電氣公司在2004年實施的一個輪崗計劃中，生產管理部長（總監）與品質管理部長對調。
工作交接完成後，原來的生產管理部長覺得自己並不適合負責品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負責的生產管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長鬧別扭，心裡頭也瞧不起做品管工作的下屬。
人事課經常接到生產管理部及其品管部下屬的投訴。
了解到這些情況後，總經理會同人事課長，邀請品質專家、技術顧問，針對這位新任的品質部長進行了為期2天的培訓，包括業務工作性質、輪崗的意義與重要性等。
之後，這位品質管理部長與生產管理部長的合作關系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。
在他管理下的品質管理部，一年後其工作效率與質量，均超越了他的前任。
交叉培訓：交叉培訓，就是一個部門的人員到另一個部門的工作現場接受培訓。
現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。
實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控製成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。
同時，還可以降低員工的跳槽率。
因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。
馬里奧特酒店集團採用交叉培訓管理模式後，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，並使員工規模達到了最優化。
Westin酒店實施交叉培訓後，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
交叉培訓與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗之前先在各部門進行工作，然後根據實際能力和崗位需求最後確定崗位。
而交叉培訓是在定崗後，再到其他的部門進行培訓。
因為接受培訓人的立場不同，兩種培訓所起到的效果也不同。
交叉培訓過程中，被培訓者從其部門的立場出發，有針對性地到培訓部門接受培訓，了解所到酒店部門的業務流程，對自己部門的業務操作具有參考作用，促進酒店服務一致性的提高。
部門之間的交叉培訓有利於部門人員之間溝通感情，緊密合作。
各部門員工平時在自己的崗位工作，雖然經常保持業務溝通，但感情溝通處於較淡的狀態。
交叉培訓促使一個部門的員工深入到另一個部門內部，與該部門員工進行較密切的接觸，有利於兩個部門員工的感情溝通。
交叉培訓，可以祛除員工之間的利益沖突。
在生活當中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。
從而就會

6. 參加IBM考試要什麼資格

【IBM報考要求】
資格：無任何限制。
學歷：報考IBM認證考試不限制考生的文憑學歷，任何人都內可以報考。
能力容：基本的計算機應用能力，熟悉並掌握一定的IBM各種知識、技能。
【IBM考試形式】
IBM認證考試題目均為英文，考試將以閉卷形式進行，考生只准許帶英漢字典進入考場。考試地點為IBM技術培訓中心。
考試將在與IBM考試中心直接聯網的考試機器上進行。考試結束後，成績會自動傳回考生所用的考試機器。
若已報名確認但因某些原因無法參加考試，請於考試舉行前一周(周六、日不包括在內)通知考試中心要求延期或取消，否則IBM將不退還考試費用。
若考生未通過某門課程的考試，考生可再次注冊考試。再次考試仍需繳納同樣費用。考生可多次參加考試，直到考試合格為止。 考試成績將會自動傳給IBM，考生無需親自將考試成績通知IBM。
考試結束後，考生應簽署一份同意書。IBM美國在收到考生通知所有課程考試的通知和考生簽署的同意書後，將把證書寄給考生。

7. 關於企業培訓的問題

要解決國有企業員工 培訓的問題，需從以下幾個方面入手：? （一）合理建立培訓制度 在制度籌備中期這一階段就得要求公司的中層管理人員參與， 因為在這一個 階段已經涉及到可操作層次， 這就要求參加會議人員的整體文化素質和日常工作 經驗較為豐富。
在有限的時間， 有限的資源的前提下既要滿足大部分人員的利益 訴求，又要實現基層員工的美好憧憬，同時，還要保證其制度的可操作性。
所以 制度制定者任務很艱巨。
蛋糕就這么大要保證每個人都能分到心目中符合自己的 那一塊蛋糕確實有難度。
所以在公司制度出來前要先把公司的組織架構建立起 來， 同時也要把崗位責任書制定出來，讓每個員工明確自身的工作職責和各自的 許可權。
? 1. 科學劃分三會權責，實施民主化的管理方式 私營企業的家族治理模式表現出的「家長制」作風，已經使得企業內部的 董事會、監事會形同虛設，企業事務無論大小，皆以企業主「家長」為准，這與 現代企業法人治理結構的要求是不相符的。
為此， 私營企業要科學地劃分董事會、 經理班子、監事會的權責：董事會負責決定企業發展戰略、方針、長期經營計劃 及人事安排等重大事項； 企業經營班子負責經營管理工作；企業監事會要通過有 關制度建設等措施， 對企業董事會與經營者行為，企業財務與投資等有關決策行 為進行監督。
同時，私營企業在經營過程中，要實施民主化的管理方式，不斷吸 收人力資本的參與和決策。
這要求企業主建立與員工的協商對話制度。
2.廢除「任人唯親」的用人模式，建立科學合理地人員安排機制。
隨著私營企業的不斷擴大和發展，企業主必須放棄「內外有別」的用人機 制。
在保證家族控制的前提下，要對家族內成員和非家族成員一視同仁，要根據 員工的能力和才幹科學合理的安排崗位。
尤其在人才認知與人才結構上，要保證 職業經理人與技術創新者及其他員工的合理配置，使人力資本的整體效益最大 化。
? 3.統一信息披露制度。
統一的信息披露制度是提高企業透明度，實現公平目標的重要手段，也是 投資者完整把握企業真實狀況的前提條件。
信息披露包括內部信息披露和外部信 息披露，兩者披露的程度有所不同。
企業信息應當向董事會充分披露，但不是所 有的信息都可以向外部披露，對社會披露的信息要有統一的標准 我認為以上幾點是制度建設中期的難點同時也是重點只有完成了這些才能 夠理順公司的方方面面， 對公司未來進行規劃，明確公司的發展戰略以及用人識 人的制度提高公司的向心力和凝聚力。
同時形成以決策、管理、經營為主要的公 司架構圖。
有效規避雙軌制度的運行保證公司制度的執行力和相對公平性，提高 員工工作的積極性和對公司經營狀況和發展前途的關注度， 扭轉一般家族企業長 期積累的人事任用的弊端，加強公司人文建設和溝通機制，降低人才流失，做到 人盡其才，才盡其用，充分發揮人才的真正價值。
以及為未來公司發展在融資方 面出現問題提前進行規劃， 提供合理的股權分布和資金構造加強公司的信用體系 建設維護好公司於銀行方面的關系為公司日後資金周轉提供支持， 強調精兵簡政 的重要性及降低公司的運營成本。
一旦完成了制度制定的中期階段後期就相對簡單了， 將中期各管理人員意見 融合加上專業經理人的專業意見制度模板已經出現， 這時就剩下公司的企業主拍 板了， 在制度制定中有涉及到用人及融資方面的問題需要重點介紹同時聽取企業 主自身對制度的看法和哪些需要變更的都要及時的解答和加入。
如果不出意外的 話制度文本可以出來並裝訂成冊。
公司大體方針已經形成，對制度內一些需要擴 展解讀的可以相應的進行， 在試用期內要及時跟蹤和反饋意見，並不斷修正以確 保制度的完整性和合理性。
? （二）要從戰略高度重視員工培訓企業的教育 培訓不僅僅是一種技術教育手段，更是凝聚職工向心力的重要方式，是管理 水平的重要體現。
通過恰當的培訓， 可以大大激發員工為公司發展的熱情和潛力。
作為企業經營者，應該認識到在新的經濟形勢下，培訓支出是很重要的投資，這 種投資在促進勞動者智力發展的同時，和其他投資一樣是有回報的，而且回報更 高、更為重要。
? （三）對員工培訓需求進行科學分析，制定合理的培訓計劃 培訓需求是指員工的工作能力、績效與工作要求及標准之間的差距，企業培 訓就是為了找出這些差距， 並通過各種培訓手段縮小這些差距，培訓需求分析是 建立完善的培訓體系和編制培訓計劃的基礎和前提，一般來說，企業培訓需求的 分析必須包括以下三個環節： （1）組織需求分析； （2）崗位需求分析； （3）員工 個人需求分析。
這三方面的需求分析為企業培訓計劃的制定、培訓項目的選擇提 供了全面依據。
在對企業員工進行培訓的過程中，制定周密的員工培訓計劃，是 完成培訓任務， 實現預期效益的關鍵。
企業在制定和實施培訓計劃時必須注意以 下幾個方面的工作： （1）企業培訓計劃必須服從於企業生產及發展的需要，不能 脫離企業的戰略發展方向； （2） 企業提供的培訓計劃必須能協調企業組織目標和 員工個人目標。
（3 ）培訓計劃和其他管理、生產計劃一樣，必須注重時空上的 結合； （4）短期培訓、中長期培訓之間應該互補，崗前培訓、在崗培訓和脫產培 訓要相互協調。
企業應根據科技進步和發展作出有預見性的培訓計劃，滿足企業 縱深發展的需要； （5）培訓計劃要建立在對企業人力資源的統計分析和需求預測 的量化基礎上。
（四）採取科學有效的培訓技術和方法 針對我國國有企業人員培訓的現狀， 培訓方法和技術革新將成為培訓體系建 設的重點。
國有企業員工培訓方法可分為兩大類：第一類方法是「請進來式」 ， 即由企業出面請各大院校的教授或專門從事培訓的專家到企業來， 組織各種培訓 班、研討會或模擬訓練，對企業經管人員和技術骨幹進行專門培訓。
為了充分發 揮「請進來式」的效用，企業還應鼓勵參加培訓的員工將培訓所學知識、技能傳 授給企業中其他員工，以促進員工整體素質的提高。
第二類方法為「送出去式」 ， 這類方法是國際跨國公司最常用的培訓方法，盡管我國國有企業由於經濟能力、 企業規模等因素的限制， 無法為員工提供較多的出國培訓機會，但與各高校聯合 辦班來培訓員工或將企業中有發展潛力的中青年送到一些成績優秀的企業接受 管理培訓和實習是可行的。
目前，隨著各企業對培訓的日益重視，越來越多的企 業將現代化的技術和手段運用到員工培訓中來， 比如世界著名IBM 公司創立了一 個叫「培訓空間」的專門培訓場所，員工可以通過可視電話或電腦網路參與各種 技能訓練和管理技術培訓。
實踐證明， 這些靈活、 便捷的現代化培訓手段的使用， 不但能使企業培訓計劃能順利執行，提高培訓的效益，而且大大拓寬了企業員工 接觸面， 為他們創造出比傳統方式下豐富得多的培訓機會。
在國有企業的培訓操 作中， 可以借鑒跨國公司的經驗和技術，通過改善培訓方法和技術來提高培訓效 率，增加員工對培訓的認同感。
（五）加強管理，建立健全企業培訓的激勵和考核制度 要建立科學的人力資源管理制度，形成使用人、尊重人、開發人的良好的用 人機制和激勵機制。
哈佛大學詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究後， 提出： 如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%～30%，如果加以激勵，則可以發揮到 80%～90%。
可見，激勵對員工能力的發揮有巨大的促進作用。
建立員工培訓激勵 機制， 可以提高員工參加企業培訓的積極性，充分挖掘他們的潛能為企業和社會 作出貢獻。
企業的激勵機制包括兩方面的內容：第一，將培訓本身作為企業激勵 員工積極向上的一種必要手段。
人才在企業中有培訓「充電」的機會，會使他們 感到企業對個人發展的重視，自覺自願為企業服務和貢獻。
因此，在培訓機會的 分配上，應本著「公平競爭，擇優培訓」的原則，使有潛能的人獲得一定的培訓 機會。
第二，根據培訓的效果，對參加培訓的人進行物質、精神或晉升激勵。
在 企業中參加培訓的人往往都希望能盡早將所學知識、技能運用到實際工作中去， 企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，則是對他們最大的激勵。
經過經營 管理培訓的人員， 企業應為他們提供適當的機會，使他們在一定的管理崗位發揮 所長，為了提高工人學技術的積極性，企業可以採取定期評聘工人技師的方法， 保證每位參加培訓並考試合格的技術工人都能獲得技師職稱。
總之，任何培訓激 勵方法的運用都必須堅持為人才提供發展機會的這一原則， 讓對企業有用的技術 管理人員能學以致用。
應該看到，培訓工作與其他工作一樣，嚴格考核擇優獎勵 是不可缺少的管理環節， 嚴格考核是保證培訓質量的必要措施，也是檢驗培訓效 果的必要手段， 調動員工培訓積極性是培訓中最難的事。
企業必須把培訓考核與 職工的轉正、定級、使用、職稱評定等勞動人事工作密切結合，統籌考慮。
企業 可以通過制定規章制度和廣泛的宣傳，使員工理解職業培訓的深遠意義，讓他們 認識到自己所學的技能對國家、對企業以及對個人未來的工作、晉升、獎勵等方 面具有重要意義，從而提高員工的學習積極性

8. 誰參加過國際商業管理培訓生計劃(IBMT），我想參加但不知是否是騙局

有點小貴，但還可以接收，因為港科大有亞太第一，全球排名前十的商學院，所以如果是去港科大的商學院交換還是可以接受的，如果是別的什麼學院那就不值了。