『壹』 衡量培訓成功與否的指標有哪些
培訓是來企業提高員工技能與促進企源業發展的主要手段，但是很多企業都發現很難衡量培訓的結果。
了解到這一點，我們在大量企業咨詢實踐過程中總結歸納出以下幾個衡量標准：
1、滿意度，主要是指員工對於培訓的反映。他們是否覺得培訓有用、有必要。員工對於培訓的滿意度越高就更願意將學到的技能應用於工作中。
2、投資回報率，培訓的投入是否收到了預期的利潤的增加，如果沒有就要分析其中的原因，看是因為培訓不成功還是因為培訓的結果不能在短期內轉化為利潤。
3、績效，經過培訓後，員工的技能是否有所提高，工作速度與質量是否有所改善。這都是企業要考察的問題。
4、成果的轉化，培訓的成果的是否能快速轉化，企業是否具備這樣的條件。比如說，經過培訓員工熟練掌握了技術，但企業沒有及時為員工提供環境來加以應用這就會使培訓的效果大打折扣。
『貳』 效益,效果,效用三種指標的主要區別與聯系是什麼
效率、效果和效益向來都是企業追求的目標，三者既有聯系又有區別。
效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。效率通常指的是正確的做事，即不浪費資源。如，勞動生產效率常用人均產量、人均產值等指標來表示。
但僅僅有效率是不夠的，管理當局還應該關注效果，也就是完成活動以便達到組織的目標。效果是一項活動的成效與結果，是人們通過某種行為、力量、方式或因素而產生出的合乎目的性結果。效果通常是指做正確的事情，即所從事的工作和活動有助於組織達到其目標，其主要是由戰略（如經營領域選擇是否得當，生產的產品是否對路？為了擴大企業的規模，應該並購什麼樣的企業？為了擴大產品出口，是應該先打開發達國家還是發展中國家的市場？）決策所決定的。
效益是指某一特定系統運轉後所產生的實際效果和利益。具體地說，它反映了人們的投入與所帶來的利益之間的關系，包括經濟效益，社會效益。那麼組織怎樣才能取得良好的經濟和社會效益呢？從以上分析可以看出，效率是關於做事的方式（實際上是策略的制定），而效果則關繫到所作的事是否正確（實際上是戰略的制定），其涉及到組織的結果及組織的目標。因此，企業管理當局不能只是關注達到和實現組織目標，也就是關注效果（戰略是否正確），還應該盡可能有效率地（正確的策略）完成組織工作。否則，將無法實現企業的高效益。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率 的。
效能這個詞的原意是指事物所蘊藏的有利的效用能量，主要從能力、效率、質量、效益這四個方面體現出來。效能、效率、效益是既相互聯系，極容易混淆，又有明顯區別的幾個不同概念。它們的共同點在於都強調一個效字，但所指的側重點又有所不同。
效率的本義是指在單位時間里完成的工作量，或者說是某一工作所獲的成果與完成這一工作所花人力、物力的比值。從經濟意義上講，效率指的是投入與產出或成本與收益的對比關系。是不是辦事效率越高就越好呢？不一定正確。因為效率並不能反映人的行為目的和手段是否正確。
效能則強調人的行為目的和手段方面的正確性與效果方面的有利性。例如，甲企業100個生產工人年產彩電產值1億元，由於外觀、質量因素使得產銷率只有60％；乙企業200個生產工人年產彩電產值1.5億元，產銷率高達95％。如果單從效率上講，甲企業的效率明顯高於乙企業。然而，甲企業生產的產品市場銷路不好，顯然甲企業生產的目的沒有達到，它不符合效能的有利原則，乙企業的效能明顯好於甲企業。因此，效能好是保證工作有效的前提。只有效能有了可靠的保證，提高效率才有實際意義。
效率與效能另一個區別是獲取的途徑、方法不同。世界著名管理學家、諾貝爾獎金獲得者西蒙對效率與效能的區別作過較全面的剖析，他認為：效率的提高主要靠工作方法、管理技術和一些合理的規范，再加上領導藝術；但是要提高效能必須有政策水平，戰略眼光，卓絕的見識和運籌能力。
效益是人類行為活動追求的目標之一，是管理的永恆主題。經濟效益是指有效產出與其投入之間的比例關系，可以運用若干個經濟指標來計算和考核。
效益高低並不完全等同效能的高低。效益是構成效能的重要因素和有機部分，但效益的高低並不一定反映得出效能的高低。因為效益所體現的是企業經營管理活動所取得的效果和利益的現實性，而效能所反映的是企業經營管理活動所取得的效果和利益的現實性和潛在性，它不僅體現效果和利益的大小與高低，而且更重要的是反映取得效果和利益的能力大小與強弱。
衡量效能的因素包括能力、效率、質量、效益四個層面。
『叄』 效益指標包括哪些
經濟效益指標是指由企業按照工效掛鉤辦法規定，與企業工資總額掛鉤的經濟指標。
經濟效益指標的選擇應綜合反映企業經濟效益，以實現利潤為主要掛鉤指標。對實現利潤與實物量復合指標掛鉤的企業，要降低實物量掛鉤指標所佔的比重，並逐步轉為以實現利潤為主要掛鉤指標。當年沒有實現國有資產增值的企業，不得提取新增效益工資。
由於企業的生產經營活動是一個復雜的過程，由多方面的內容和環節構成，所以決定企業經濟效益的因素也是多方面的，任一經濟效益指標只能反映其中的一個側面。因此，為了能夠客觀地反映企業的經濟效益，必須從多角度進行考核，採用一系列相互關聯、相互交叉的指標即指標體系進行全面、准確的衡量與評價。具體指標主要有：
①產品銷售率。它可以反映產品生產已實現銷售的程度。
②資金利稅率。它可以反映企業資金運用的經濟效益。
③成本利潤率。它可以反映單位生產投入所帶來的利潤額，即降低成本的經濟效益。
④凈產值率。它可以反映企業物化勞動消耗的經濟效益。
⑤全員勞動生產率。它可以反映活勞動的使用效益。
⑥流動資金周轉率。它可以反映流動資金的周轉速度和使用效率。
除上述六項主要指標外，衡量企業經濟效益的指標還有單位產品原材料及能源消耗量、單位產品生產設備消耗量、投資回收期等。
『肆』 求問如何建立培訓考核指標
0推薦據一項調查分析顯示，影響培訓效果的主要因素有以下五個：培訓環境、受訓意願、培訓前的准備、教師水平以及學習氣氛（見圖），這些因素囊括了培訓工作前後的各項內容，對培訓效果有決定性的影響。培訓考核指標的設計就是在結合培訓工作流程的基礎上，綜合這幾個方面展開。受訓意願培訓環境教師水平學習氣氛培訓前的准備培訓效果
一、培訓環境培訓環境，簡單地講就是指培訓工作的硬體和軟體配置，包括教學設備、教室的設置與布局以及教室的自然環境等等。培訓環境這個因素相對於影響培訓效果的其他因素而言，是一種「固定」因素，一旦形成就不太容易改變或者改變的成本較高。因而，這個指標更適宜企業考察長期培訓效果時使用。雖然培訓環境對培訓效果非常重要，但是考慮到企業集團中的大多數子公司的培訓環境不會有太大的差別，而且還可能集中辦公，培訓設施可以「共享」使用或相互借用，因而，培訓環境這個因素在企業集團的月度培訓考核體系中暫不考慮。但考察企業長期培訓的效果，培訓環境依然是一個非常重要的因素。二、受訓意願受訓意願是指在培訓工作中，受訓人必須要有接受本次培訓的意願。強制安排的培訓將很難達到理想的培訓效果。對於培訓意願的考核可能從以下三個層次進行：（一）培訓需求分析，考核切入點：培訓需求調查率培訓需求調查率指對本單位員工定期進行培訓需求調查，接受調查人數占總人數的比率。需求調查一般要求見證性資料齊全（如培訓需求調查表、問卷調查、面談溝通的記錄等），以備考核。在實際操作中，培訓需求調查率一般要求達到一定的比例。對於培訓體系較為健全的單位，需求調查對象可以以部門為單位進行，但調查率必須達到100%。應該注意的是，在培訓需求調查中往往會出現個人培訓需求與企業的培訓規劃不一致，甚至是相背離的現象。所以，培訓需求調查應該面對兩個群體，一方面是企業員工，以調查他們個人的想法和培訓計劃，乃至個人的職業生涯設計；另一方面還要從企業的業務角度出發，通過對部門主管的調查，確定企業發展規劃框架下的培訓需求。只有綜合這兩方面的需求，才能平衡個人與企業在培訓規劃上的利益，做出合理的安排，片面地考慮一方面的利益，不會達到應有的效果。（二）培訓課題開發，考核切入點：課題開發數量培訓課題開發，指通過培訓需求調查、現場跟蹤寫實的記錄等方式，總結員工在工作中的薄弱環節，從而找出培訓切入點，並通過策劃進而組織實施的培訓課題。一般而言，完整的培訓課題包括：學員需求工工作中的薄弱環節、培訓內容、時間、地點、培訓對象、教師、培訓方式、考查方式、每個培訓時間段的培訓內容及案例等等，開發培訓課題是一項長期的工作，需要人力資源部的認真觀察和分析，因此，在短期考核中可以適當降低標准，各企業可以結合自己的實際情況制定相應的考核辦法。針對「開發培訓課題」一項進行的考核，目的只在於督促下屬企業或單位能夠積極地從工作中尋找 差距，因此，對於發現具有很大共性的培訓需求，適合跨單位或在全集團公司范圍進行的培訓課題，並提交總公司人力資源部組織實施的，在考核中應該給予鼓勵。（三）培訓計劃，考核切入點：培訓計劃的及時、完整、准確培訓計劃一般要求清晰、明確、完整，其基本要素應包括：培訓需求分析、培訓內容、培訓對象、培訓教師、培訓方式、考核方式以及時間地點安排、初步預算等內容。該項考核內容主要檢查的是各單位培訓工作能否有計劃、有步驟地開展。雖然好的培訓計劃並不代表一定有好的培訓效果，但是沒有計劃的培訓一定不會有好的效果。培訓計劃只是各單位在一定時間內對培訓的安排，不表示一定要完全按照這個計劃衽，但是培訓計劃與培訓實施之間的差距也不能太大，要防止為了敷衍工作而隨意制定計劃的現象。三、培訓前的准備和教師水平認證培訓前的准備對培訓效果的影響非常大，充分的准備可以更有產的達到培訓的目的，因而也不能忽視在這方面的考核。考核的主要內容有以下兩個方面：（一）培訓資料，考核切入點：培訓教材培訓教材是指培訓時供員工使用的教材或教案或培訓教學大綱，可以是紙介或電子版的。要求每次培訓有必要的教材，一方面可以使受訓者提前了解培訓的內容或體系，另一方面也是為了滿足他們後續學習的需要。（二）教師資格，考核切入點：資格認證嚴格地講，教師水平的認證應該屬於培訓前的准備，考慮到這個因素在培訓工作中的地位十分突出，故而將其單獨列出。教師資格認證指對培訓人的培訓能力和培訓知識結構的審查。企業集團可以根據企業的實際情況考慮建立一套「教師資格認證方案」，對試圖在本企業內部進行培訓的教師的職稱、職位、工作年限、專業等等做出明確的規定，使得資格認證有章可循。建議有條件的企業建立「培訓教師一覽表」，進行備案管理，並對有資格的教師頒發任課證書。在培訓教師選拔方面，除了面向各類高等院校之外，還要注意充分利用企業現有的人力資源，不要將目光僅僅放在企業之外。其實能弄虛作假正結合企業實際來進行培訓的教師還是那些來自於本企業的高素質人才，盡管在理論性上可能有所欠缺，但實用性更佳，更能切中問題的要害。最後強調一點，盡管培訓前的准備工作十分重要，但是針對它的考核應該有一定的靈活性，在一定程度上可以視培訓的實際情況而定，對於某些現場即時培訓或者啟發討論式的培訓，因為對時間的要求比較緊迫，可以適當降低標准，甚至不考核這一方面。四、培訓的實施培訓的初稿過程在培訓考核中其實只是一種監控，只要培訓需求分析和准備工作能夠做好，培訓的實施只是順理成章的一步，但是這一步包含的內容卻是整個培訓工作中的實質環節。對培訓實施過程的考核可以從以下三個方面進行：（一）培訓人次，考核切入點：人均受訓次數人均受訓次數是指員工接受培訓的總人次數與員工總人數的比，具體可以包括兩項內容：1、月平均培訓人次，即各單位當月接受培訓的平均人次；2、逐月累計平均培訓人次。（二）培訓時間，考核切入點：人均受訓時間人均受訓時間是指員工接受培訓的總時數與員工總人數的比，具體也可以包括兩項內容：1、月平均受訓時間，即各單位每人當月接愛培訓時間；2、逐月累計平均愛訓時間（如：8小時）（三）培訓普及程度，考核切入點：培訓普及率培訓普及率是指接受培訓的員工人數占員工總人數的比率。企業可以根據自己的經營特點，以月或季度為單位進行量化考核，規定培訓普及率不低於某一個標准。以上對培訓人次、時間、普及率的考核必須要綜合使用，這是為了保證培訓工作在時間、空間、群體上的平衡，這種平衡對於企業培訓工作的穩定以及企業的長遠發展是至關重要的。任何一方面的失衡，都有可能影響培訓效果，甚至影響員工隊伍的穩定。五、學習氣氛與培訓效果學習氣氛相對於影響培訓效果的其他因素而言，它是一個「軟條件」，是培訓中最無法量化考核的因素，但是它對培訓效果的影響卻遠超過其他因素。一個不好的學習氣氛幾乎可以否定此前為培訓所須知的所有工作，因此，盡管考核有難度，但仍必須給予它充分的關注。在實際操作中，可以考慮藉助於考核培訓的其他內容來觀察各單位的培訓氣氛。我們認為可以從下幾個方面進行替代：（一）培訓結果檢查，考核切入點：培訓後續調查和工作檢查培訓後續調查是指培訓結束後，培訓組織者就該次培訓的效果或者認同性在受訓者之間進行抽樣調查，其中，受調查者占整個受訓總人數的比率即為培訓後續調查率。這個指標在實際應用中應該掌握「適中」的原則，調查率太高可能會浪費時間和精力，太低又不能反映本次培訓的實際情況。工作檢查是要求培訓內容能應用到實際工作中，並取得一定的效果，如各種生產指標或考核的進步等等。這個內容其實不需要人力資源部花費太多的精力去完成，借用生產部門或財務部門的一些統計指標就可以說明問題。培訓結果檢查其實是對培訓效果 的一種跟蹤，通過這種跟蹤，不僅能檢驗各單位的學習氣氛，還能夠為今後的培訓提供有價值的借鑒。（二）培訓案例提報，考核切入點：案例提報數量培訓案例是指在培訓工作中發現並總結的成功（或者是失敗的）的工作經歷或方法等，對今後的工作具有教育啟發（或者警示）的意義。培訓案例一般要求具有一定的代表性和鮮明的主題，特別是來自來單位的案例，更能反映出在本企業的企業文化下的一些生產經營現狀，相對於那些來自國外跨國公司的案例而言，盡管不夠經典，但對本企業的員工卻更具有教育意義和說服力。總結自己的案例應該是培訓工作中的一個重要的內容。但是總結案例並不是一朝一夕的事情，除了要求一個良好的學習氣氛之外，還需要對工作過程的仔細觀察和認真總結，因此，盡管可以作為考察學習氣氛的替代指標之一，但不適於作為短期考核指標。考核中，對於能夠提報培訓案例的單位，特別是能提報對全集團具有啟發意義 案例的單位，應予以鼓勵。六、其他事項（一）培訓記錄，考核切入點：培訓過程記錄的詳細度和准確度為了使培訓工作考核，企業集團應該按照統一的格式要求各單位對培訓的全過程進行記錄。雖然記錄只是培訓工作的後續，對培訓效果幾乎沒有什麼影響，但是培訓作為一項對企業有重要影響的系統性的工作，清晰、完整的記載並建立相應的記錄管理體系是這項工作應有的內容。培訓記錄的內容至少應該包括以下幾個方面：1、培訓簽到記錄，記錄到達現場接受培訓的人員名單。2、培訓紀要，對培訓整個過種的記錄，包括培訓的目的、時間、地點、培訓人、受訓人、內容、方式以及培訓效果和培訓的信息反饋等內容。3、培訓檔案，以個人為單位建立檔案，記錄該員工所參加的所有培訓。這個檔案可以作為企業人事調動的參考。4、培訓台帳，記錄所有本單位發生的培訓。台帳記錄要以部門為單位，全面反映本部門的內部培訓、外培訓培訓以及員工的脫產培訓。培訓台帳可以綜合反映一個部門實際的培訓狀況，在結合該部門培訓計劃的基礎上，可以作為評價部門階段性培訓工作的主要依據。（二）考核辦法有了考核指標，還必須要有一套穩定的考核辦法，以增加政策的穩定性。這就要把各項指標匯總成一個「培訓工作檢查考核操作平台」，其中把各類指標綜合起來，按照百分制進行量化，增強了考核的可操作性。培訓工作考核可以每月進行一次，按照「操作平台」中的標准進行考評，並按成績排名。對培訓工作不重視、不能完成培訓職能、連續排名居後的單位可以給予一定的處罰。對於在當期平介過程中發現的與上期類似的重復問題，扣罰分可以在原來的標準的基礎上雙倍兌現，以督促各單位及時進行改進。（三）關於考核者雖然有了合理的基準，但考核的有效性還需要合格的考核者作保障。考核者要合適，並且應該要有至少兩個以上的考核者共同執行，因此有必要對考核者進行訓練。考核要限於考核本期的培訓事實，應該保證實績與實證的客觀性。考核者如果不能按照基準考核，而是加入了自己的意志進行評判，就會發生考核誤差，如以偏概全、中間化傾向、寬大化傾向等等。這些問題在考核中是應當著力避免的。摘自：中國人力資源開發2002年11期
『伍』 什麼是企業培訓效益
企業培訓效益是指受訓者經 培訓 提高回到工作崗位所帶來的效益與培回 訓投資的差額。答 差額的值越大培訓效益就越高，反之培訓效益越低。從 投資 與 收益 的 角度進行考慮，員工培訓轉化為產出是一個長期而漫長的過程， 它涉及到培訓內容的個性化和多樣化、培訓方式是否恰當、 培訓時機選擇性等因素，也涉及到員工對 培訓 的內容是否吸收、 是否有效地運用於工作活動等。因此，培訓對 企業 的影響是一個長期 的、間接的過程， 如何能夠實現培訓的高效益應該是企業培訓管理的重要內容。
求採納
『陸』 衡量培訓成功與否的指標有哪些
培訓是企業提高員工技能與促進企業發展的主要手段，但是很多企業都發現很難衡量培訓的結果。
了解到這一點，我們在大量企業咨詢實踐過程中總結歸納出以下幾個衡量標准：
1、滿意度，主要是指員工對於培訓的反映。他們是否覺得培訓有用、有必要。員工對於培訓的滿意度越高就更願意將學到的技能應用於工作中。
2、投資回報率，培訓的投入是否收到了預期的利潤的增加，如果沒有就要分析其中的原因，看是因為培訓不成功還是因為培訓的結果不能在短期內轉化為利潤。
3、績效，經過培訓後，員工的技能是否有所提高，工作速度與質量是否有所改善。這都是企業要考察的問題。
4、成果的轉化，培訓的成果的是否能快速轉化，企業是否具備這樣的條件。比如說，經過培訓員工熟練掌握了技術，但企業沒有及時為員工提供環境來加以應用這就會使培訓的效果大打折扣。
『柒』 農技推廣培訓項目實施方案中的社會效益應該怎麼寫、經濟效益怎麼寫
這個很好寫哦
『捌』 績效目標申報表中的效益指標有哪些
①產品銷售率。它可以反映產品生產已實現銷售的程度。
②資金利稅率。它可以反映企業資金運用的經濟效益。
③成本利潤率。它可以反映單位生產投入所帶來的利潤額，即降低成本的經濟效益。
④凈產值率。它可以反映企業物化勞動消耗的經濟效益。
⑤全員勞動生產率。它可以反映活勞動的使用效益。
⑥流動資金周轉率。它可以反映流動資金的周轉速度和使用效率。
『玖』 培訓效益性評估
您好，如何評估培訓效果，培訓評估的目的在於：
1.培訓是否起到作用了?無論對培訓的組織部門還是業務部門經理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。否則，就會產生盲目投資的行為，不利於企業的發展。也不利於培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。
2.另一個主要原因是，作為培訓負責部門應全面掌握並控制培訓的質量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正。同時總結工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質量的原則，把培訓工作越辦越好。
3.對參加者的知識、技能、態度的接受與更新能力，綜合素質與潛在發展能力的評價。
參與評估的學員和經理等應以對自己、對同事、對教員、對企業負責任的態度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。咨詢專本科、考研歡迎向158教育在線知道提問。