采購績效管理課程中培訓的類型有哪些

❶ 企業培訓的課程常用的有哪些種類啊

企業培訓的課程常用的有：人力資源培訓、戰略管理培訓、采購培訓、生產培訓、物流培訓、股權激勵培訓、企業文化培訓、商務禮儀培訓、市場營銷培訓、銷售培訓、員工職業化培訓、責任體系培訓、財務管理體系培訓等。

企業培訓的目標就在於使得員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發揮出最大的潛力提高個人和組織的業績，推動組織和個人的不斷進步，實現組織和個人的雙重發展。

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。

(1)采購績效管理課程中培訓的類型有哪些擴展閱讀

培訓的效用

1、培訓是企業持續發展的力量源泉，它能保證企業在日益激烈的人才爭奪中不至於敗下陣來。

2、培訓是解決問題的有效途徑，培訓能夠改變員工的某些不適當的工作表現及行為。

3、培訓是滿足企業和員工雙方需求的行為，是調動員工積極性的有效方法。

4、培訓是建立優秀組織文化的杠桿，可以強化企業的共同價值觀。

培訓更重要的，還在於完成之後效果達成的監督。在企業裡面，中層核心幹部的作用是顯而易見的：培訓結束後，由受訓員工的上司督促受訓員工，固化他們在培訓中學到的技巧，是培訓成敗的關鍵。

培訓是一個系統工程，是企業管理的一部分。培訓部門要深入到企業管理之中，這不太現實。如果培訓的內容完全指望培訓部門來完成，是無法達到培訓的針對性和充實性的。培訓部門的工作重點應該是准備講師資源與組織好培訓過程。

❷ 采購管理層要合理有效考核績效有哪些課程可以學習的呢

轉載績效考核中存在的問題與對策績效考核是人力資源管理的核心職能之一。是保障並促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。績效考核是企業以既定標准為依據對其員工的行為表現和工作方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。通過考核管理人員可以及時准確地獲得員工的工作信息，並以此作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動報酬、職位晉升、工作調動、人力資源開發、激勵以及辭退等工作的科學性，還可以為企業決策提供參考依據。績效考核可以使員工工作貢獻對等於其既得利益，增強員工對企業的信賴感和歸屬感，提高工作效率從而有利於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，隨著人力資源管理在企業運營中的地位的提升，如何提高績效考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。一、績效考核存在的問題作為人力資源管理的核心內容之一，很多企業已經認識到績效考核的重要性，並進行了大量的探索，但仍然是管理人員的棘手問題。目前在績效考核中存在的問題主要表現在以下四個方面：（一）難以建立科學客觀的考核標准首先績效考核標准不明確，主觀性強。考核標准應該根據員工的工作崗位職能設定；應該建立在工作分析的基礎之上，確保績效評價標準是與工作密切相關的客觀性指標；應該分階段設定合理且具有挑戰性的目標。績效評價標准不嚴謹，就無法得到客觀的績效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。比如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松，一些員工水平一般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。其次是評價指標不科學。使用什麼指標來確定員工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對於科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業考慮的並不周到，定性判斷多，缺乏定量判斷。比如，就工作態度來說，什麼樣的工作態度是「好的」什麼樣的工作態度「一般」，不同的人會有不一樣的看法。採用過多的定性指標，無法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最後考核的內容不完整，不能全面地評價工作業績，或以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績效。另外很多企業的考核內容千篇一律不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和准確性。（二）考核者主觀因素產生的問題在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的（二）考核者主觀因素產生的問題在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的重要決定因素，但在考核過程中考核者總是會存在一些心理干擾，影響考核的質量。1．暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績效的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被考核者的某一特點擴大化，以偏概全。通常表現為一好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，因而影響考核結果。例如：一位對主管人員表現十分不友好的員工通常不僅在「與其他人相處的能力」這一方面得到較差的評價，而且在其他績效要素上也會得到較差的評價。這種情況顯然會影響考核的真實性。2．偏松或偏緊傾向。有些主管人員傾向於一直對下屬的工作績效做較高的評價，而對另一些主管人員卻傾向於較低的評價。績效考核要求考核具有某種程度的確定性和客觀性，但要考核者要做到完全客觀是很難的。偏松或偏緊傾向的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標准，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標准上主觀性很強。3．居中趨勢。在確定評價等級時，許多監督人員都很容易造成一種居中趨勢。使得大多數員工的考核得分在「平均水平」的同一檔次，並往往是中等水平或良好水平。這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。這樣做的結果是使考核結果失去價值，因為這種績效考核的結果不能在人與人之間進行區別，既不能為管理者制定決策提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，績效考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。4．近因效應。近因效應是由於考核者對被考核者的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，從而對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以「近」代「全」，只是對最後一階段的考核。尤其當被考核者在近期內取得了令人注目的成績或犯有錯誤時，近因效應會使考核者出現偏高或偏低的傾向。5．偏見效應。成見效應是考核者由於經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板影響。例如：有研究表明，在工作績效考評中存在這樣一種穩定趨勢，即老年員工（60歲以上者）「工作完成能力」和「工作潛力」等方面得到的評價均低於年輕員工。6．對比誤差。對比效應是由於考核者對某一員工的評價受到之前的考評結果的影響而產生的。假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那麼很可能將這名績效本來屬於中等水平的人評為「比較差」。對比效應也很可能發生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去的績效進行對比的時候。如一些以前績效較差而近來有所改進的人可能被評為「較好」。（三）績效考核溝通與反饋的問題1．忽視考評結果。績效考核具有非常強的目的性，首先是為績效管理提供依據，如制定調任、升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。其次是依據考核結果來制定和實施培訓計劃或改進績效計劃，提高人力資源素質。但是許多企業並沒有認識到績效考核的重要性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進行考核。在花費了大量人力物力和時間進行考核後，沒有具體的措施，考核結果沒有實際作用。因此，員工只是覺得績效考核是一種形式，不關心考核結果的好壞，績效考核對員工不起作用。員工在完成了工作任務以後，得不到應有的獎懲，那些工作積極的員工會產生消極心理，而那些本來就工作懈怠的員工就會有機可乘，這對於整個企業的長期發展是不利的。2．反饋工作不及時。考評過程應該是上下級之間雙向交流的互動過程。績效考評的最終目的並不僅僅是為了制定各項人事決策，更重要的是要發現員工的優點，激勵員工，幫助員工找到自己的不足，以明確其今後自我改進的方向。但目前許多企業在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現與組織期望差距大小的機會，致使員工對績效考核結果認同度低，甚至產生抵觸情緒。因此，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那麼績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流於形式的一項活動。（四）考評周期與考評方法的問題工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的間隔時間長短。考核的頻率也關繫到考核是否合理，能否反映真實的情況。有的企業平時不做考核，等到年底才進行，而這時對被考核者平時的工作已不可能有清晰的記錄和印象，只能憑借主觀感覺進行考核。有的企業則考核太過頻繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了組織者的工作負擔，而且造成了不必要的人力資源浪費。其實考核頻率的設置於與考核的內容有關，比如對於任務績效的考核可能需要較短的考核周期。每個企業應根據自身的情況，確定考核周期，並將它進行明文規定，避免績效考核流產。在績效考核過程中，有多種考評工具，如交錯排序法、強制排序法、關鍵事件法和目標管理法等。每一種方法都有一定的使用范圍與優缺點。因此，企業在考評工作中如果考評方法選擇不當，會使考核結果出現偏差。此外，由於缺少經驗、專業不夠強等原因，企業自身設計的各種考評表有時會出現考評項目含混不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題，這些問題同樣會使考評結果失真。二、針對績效考核中存在的問題採取的對策如何使績效考核真正發揮作用，成為企業現代化管理工具，已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，並保持對員工有效考核和反饋，企業就能激發起每位員工的工作的積極性和創造性，推動其能力發展與潛能發揮，形成一支高效率的工作團隊。為了減少考核中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性，需要採取以下措施：（一）制定客觀、明確的考核標准在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標准，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考評與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分工而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作任務必須的績效要素。績效考核標准要明確：一是考核指標盡量以可以量化、可以實際觀察標準的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作難度。二是制定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的符合企業實際管理要求的指標體系。一般考核體系大體上應包括以下幾個方面，即工作任務完成的數量與質量，以成本和費用控制及其能影響到工作業績的動機與態度、工作技能及個性特徵等。同時要在「素質」與「業績」間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。另外，在描述績效考核要素時，最好用描述性的語言加以界定。比如，「傑出」——在所有各方面的績效都十分突出，並且比其他人的績效優異；「很好」——工作績效的大多方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質量的，並且考核期間一貫如此；「好」——稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效的要求。這樣就會使考核者容易對考評結果進行解釋。（二）選擇考核人員，進行培訓選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分。一般情況下，績效考核工作應當主要由能夠直接觀察到員工工作的主管來承擔，甚至由最了解員工表現的人承擔。但是，由於主管不可能對下屬的所有工作全部了解，所以考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面。在財富排名的全球1000家大公司中，超過90％的公司在績效考核過程中應用了全視角績效考核系統，即360度績效考核體系。該系統通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬、顧客和本人等）從不同的角度考核從而全方位、准確的考核員工的工作業績。要在考核方案實施過程中保證考核公正性和客觀性，必須對主要考核職責的考核者進行培訓，否則就容易出現諸如暈輪效應、居中傾向、成見效應等傾向。進行考核培訓，首先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平，從而加強其對考核工作的重視和投入；其次，要指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標准，使其深刻了解整個考核結果。最後，要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察能力與判斷能力；此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的後果，避免這些問題的發生。（三）注重績效考核反饋、建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今後的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。（四）選擇合理的考評方法和考評周期考評周期受到很多因素影響。第一，根據獎金發放的周期長短來決定員工績效考核的周期。例如，在公共部門每半年或者每一年分配一次獎金，因此，對員工的業績考核也要間隔半年或一年，在獎金發放之前進行一次。第二，根據工作任務的完成周期來決定業績考核的周期。第三，根據員工工作的性質來決定業績考核的周期。對於基層的員工，他們的工作績效可以在比較短的時間內得到好或者不好的評價結果，因此，評價周期就可以相對短一些；而對於管理人員和專業技術人員，只有在比較長的時間內才能看到他們的工作績效，因此，對於他們的業績考核的周期就應該相對長一些。第四，如果每個管理人員負責考核的員工數量比較多，那麼在每次績效考核的時期對這些管理人員來說工作負擔就比較重，甚至可能因此影響到業績考核的質量。因此，也可以採取離散的形式進行員工績效考核，即當每位員工在本部門工作滿一個評價周期，對這位員工實施績效考核。這樣可以把員工業績考核工作的負擔分散到平時的工作中，如中國惠普公司就採取這種做法。因此，企業應根據實際情況選擇合理的考評周期。人力資源管理對績效考核周期的一個重要的觀點是在一個重要的項目或者任務結束之後，應在關鍵性的結果應該出現的時候進行績效考核。為了避免考核方法不當而造成的負面影響，企業在進行績效考評時，要根據考評目的、考評內容等合理的選擇考評方法。各種方法都有各自的適應性，因此，關鍵是企業應該選擇適合自己特點的評價方法。員工的工作可以從不同的角度劃分出許多特徵。從工作環境看可以有非常穩定的工作環境一直到變動性很強的工作環境。從工作內容的程序性方面來看，可以有非常程序化的事物性的工作內容一直到非常不確定性的工作內容。從員工的工作獨立性要求程度看可以有非常低的獨立性要求到非常高的獨立性要求。實際上每個員工的工作都是這三種因素的某種（下轉第59頁）（上接第54頁）組合，相應地，對員工工作績效的評價就需要有不同的方法。（五）建立申訴等審核制度本著對員工、對企業負責的態度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。如果發生裁員或辭退事件，應整理相關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，並妥善處理相關事宜。任何公司的績效考核都不是十全十美的，沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法，簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。績效考核是一把「雙刃劍」好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的結果，總之，要真正把績效考核落實到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代化意識觀念、行為模式以及能動結構的成長型企

❸ 采購師培訓的課程都有哪些

采購師培訓的課程有：
《專業采購技能提升 》
《實用采購與成本削減 》
《實用采購與談判技巧 》
《選擇評價管理供應商及審核流程要素與技巧 》

❹ 采購培訓有哪些課程

采購培訓的課程有《專業采購技能提升 》、《實用采購與成本削減 》、《實用采購回與談判技巧答 》《選擇評價管理供應商及審核流程要素與技巧 》基本課程。

采購是一項相當復雜，而且要求很高的工作，采購員應具備的基本工作能力也相當的多樣化。采購人員必須具備較高的分析能力、預測能力、表達能力和專業知識水平。

(4)采購績效管理課程中培訓的類型有哪些擴展閱讀：

采購管理培訓是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。

采購管理包括采購計劃、訂單管理及發票校驗三個組件。采購涵蓋了從供應商到需求方之間的貨物、技術、信息、服務流動的全過程。通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動。

合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，企業可以有限的資金保證經營活動的有效開展，在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。

❺ 采購管理與供應鏈管理課程培訓有哪些

在確定供應商范圍，挑選最終供應商，確定技術標准，談判價格，審核質量標准以及完成訂單並爭取更多服務的采購過程中，專一的采購需要多部門協調並協商一致，最終完成所有采購流程。
確定供應商范圍，需要你的行業專業知識和經驗；
選擇最終供應商，需要多部門合作的協調能力；
確定技術標准，需要你懂技術或者能跟技術部門配合嫻熟；
談判價格，不僅僅需要你的商務知識、經驗，還需要談判技巧；
審核質量標准，需要你成為兼有質量素質的多面手，並且有跟質量部門人員打交道的協調能力；
完成訂單、落實付款、賬期、交貨日程、售後服務等事項，則需要你懂得基本財務和稅務知識，並具備一定的商務、法務素質。

❻ 采購培訓課程有哪些

「反省會」與績效評估與改善

課程對象：采購經理、采購主管、采購工程師、采購員、合同經理及合同管理人員、項目經理及項目管理人員、銷售經理及銷售人員等。

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❼ 采購管理這門課程模塊五采購績效管理的知識點有哪些

采購管理這門課模塊五采購績效管理的知識點包含模塊導引,第一章采購績效評價框架,第二章績效評價指標體系,第三章績效評價度量方式,。

❽ 采購員培訓課程有哪些

作為采購工作者，不論是打算考采購資格證書（如CPPM）,還是充實自己的理論知識、提高自己的職業價值，以下課程都是咱們必須靜下心來，需要認真學習和應用到采購工作實踐上的。采購人員要學習的知識主要包括六大模塊：1、供應商選擇與評估 ；2、采購談判技巧 ; 3、采購合同管理；4、供應鏈管理；5、采購成本管理；6、采購戰略與風險控制。具體內容如下：

1、供應鏈管理

◆ 供應鏈管理視角與發展

◆供應鏈的網路結構

◆采購與供應鏈管理的一體化

◆供應鏈設計

◆供應鏈管理的關鍵指標

2、供貨源分析和供應庫存管理

◆決定「製造還是購買」、私有化還是外購產品或服務。

◆ 對租賃還是購買設備做出決策。

◆ 制定采購的財務融資和調節戰略

◆ 組織和控制物資儲存，並使之最小化

◆ 與有關部門討論目前的物資存貨，建立重新進貨水平或准時制戰略

◆ 確定貨源，緩解存貨矛盾

◆ 處理舊設備/物資、多餘設備/物資和廢品

◆ 開發和實施一個標准化的程序

◆ 開發和實施過程改進程序

◆ 開發一個成本降低/成本避免和成本遏制計劃（如價值分析、訂單/供應

商合並、縮短供貨時間、基於活動的成本計算）

3、預測未來市場采購需求

◆根據預計數據，計劃采購、來源和供應戰略

◆根據對未來需求的預測，制定供應計劃和戰略

◆向供應商提供有關組織未來購買需求的預測數據

◆通過商品展示會、行業期刊和其他渠道保持對市場的了解，以得到可靠的

有關新產 品和價格的信息。

◆向管理層、銷售管理部門和/或用戶部門提供有關現在和未來市場條件的資料

4、管理與組織

◆制定戰略計劃和目標（短期的和長期的）

◆ 根據組織的目標，制定采購供應部相應的目標

◆ 規劃、開發和提供運作政策、指導方針和程序

◆為上級管理層和組織中的其他部門准備定期的部門活動報告

◆分析和解決在采購和供應審計報告中提出的問題

◆開發/應用評估采購供應部門績效的標准

5、管理、組織和人力資源管理

◆准備和/或管理采購部/供應管理預算

◆設計/修改和/或管理運作表格（紙的/或電子的）

◆監督和領導采購和供應人員

6、人力資源管理、准備考試和考試課程評估、可能要考的問題復習

◆采購管理：評估采購和供應人員的業績

◆采購管理：為提高采購和供應人員的專業能力對他們進行職業培訓

◆解決雇員的業績不佳問題

CPPM證書是由美國采購協會（APS）和中華人民共和國人力資源和社會保障部權威雙認證的國際證書，可以在國家人保部官網統一注冊管理查詢，也可以在美國采購協會官網查詢，是權威的國際采購職業資格證書，作為國內外企業招聘、晉升、加薪、職稱評定、招聘錄用等的主要依據。