Ⅰ 即將上專科的專科生，學什麼專業比較吃香
一、航空服務專業
培養掌握必要的航空服務專業基礎知識和技能、能從事民航運輸服務及航空延伸服務的高級技術應用性專門人才。一般學習民航概論、航空市場營銷、機場服務概論、航空運輸地理、航空服務禮儀概論、民航安全與應急處理、民航服務心理學、民航專業英語、航空服務技能培訓等。
二、電子測量技術與儀器專業
培養熟悉電子儀器、儀表工作原理，具備電子測量應用技術、電子儀器測控技術能力的高級技術應用性專門人才。一般學習專業核心課程與主要實踐環節：電路分析基礎，模擬電子技術、數字電子技術、信號處理技術、電子組裝工藝及設備、電子設計自動化(EDA)、感測器檢測技術、電子儀器與測量技術、網路基礎、微機原理與應用及實訓、單片機原理及應用及實訓、感測器檢測技術實訓、電子儀器與測量技術實訓等，以及各校的主要特色課程和實踐環節。
三、鐵道工程技術專業
鐵道工程技術專業隸屬於教育部高職高專專業目錄，培養掌握高速鐵路線路工程專業技能，能從事高速線、橋隧工程的施工、維護保養工作的高級專門應用性人才。
四、石油工程技術專業
專科階段的石油工程技術專業屬於資源開發與測繪大類，傳統的石油、煤炭行業近年來就業率一直不低。該專業主要培養能在石油工程領域生產一線從事油氣田鑽井、石油地質、石油開采和鑽井、完井、試井及井下作業等方面工作的高級技術應用型人才。
Ⅱ 企業高管培訓方案怎麼做
企業高管的能力如何與企業的發展息息相關，想要知道高管培訓方案怎麼做才更有效，不妨與小編一起來看看：
1.高管培訓背景需求分析
根據企業的情況，根據企業的發展戰略分析企業高管的工作任務及能力需求制定出相應的培訓方案，就如需要解決什麼樣的問題，提升領導力、計劃協調能力等等，比如說銀行高管培訓方案可以根據在新的金融局勢下怎麼提高企業高管的管理能力，民營企業高管培訓方案選擇合適的培訓課程之類的；
2.高管培訓方案的組成內容分析
1)培訓目標
通過此次培訓要達到的目地是什麼，比如說學習什麼樣的課程，比如說對個部門之間部門任務及統籌能力提高、優化人力資源配置，提升高管如何提升影響力等；
2)培訓內容制定
為了強化培訓效果，制定培訓內容的制定時需要針對培訓對象而言的，一般來說高管的工作與整個企業的命運發展緊緊相連，培訓的內容偏向宏觀或是戰略決策方向，需要培養具備廣闊的視野，把握局勢且和洞察企業各種因素的作用，提升企業戰略、目標、方針及發展的規劃、決策及控制的能力，提高領導力和績效等等；
3)培訓日期的確定
4)培訓的類型及培訓講師的確定
根據不同的培訓形式可以選擇不同的講師，一般來說內訓講師比較了解企業的自身情況，或者聘請專業的培訓講師對企業高管們進行培訓，再者也可以通過參加一些專業的培訓機構開辦的總裁班之類的課程，可以上網了解相關的培訓；
5)培訓場所
選擇適合培訓的場所，如會議室、教師、工作場所等等，通常選擇安靜、寬敞的地方；
6)培訓費用及設備資料
設備資料如培訓的時候所需要的投影設備、培訓教材、黑板等等，再根據整個培訓計劃計算出所要花費的費用，特別是外聘講師的費用比較高得向老闆進行申請確認；
3.高管培訓方案的評估及改善
一般來說主要是從這兩個方面，一是看培訓的知識是否適應企業的情況且能夠被高管們吸收，第二方面是從培訓的實際效果來考察，從培訓過後的交流分享、工作改進及計劃等等方面評估，如果不合適下一步需要進行改善的地方。
Ⅲ 如何提升企業培訓效果
怎樣讓企業的培訓內容更加充實，效果更好?
一、建立有崗位能力針對性的課程體系。
每個部門要根據每個員工的崗位要求，給員工制定有針對性的培訓課程，而不是盲目的培訓，要建立一個有針對性的基於能力模型的課程培訓體系。
二、要有明確的學習目標。
學習目標，能夠明確地告訴員工在每個階段應學習什麼內容，努力的方向和目標是什麼，升職競崗應具備什麼樣的能力，從而為員工有意識的學習描繪藍圖。學習目標以崗位能力針對性的課程體系為基礎，給予員工系統的規劃和培訓課程，使員工不斷進步的同時，每一階段都有相應的培訓方案課程支持。
三、要建立轉化機制。
僅僅參加培訓學習，或者參加培訓課後的考核測試，並不代表培訓項目的結束。培訓後，要設法讓參訓員工將培訓中學到的知識和技能用於工作之中，最終解決問題或提升績效。為推動培訓效果的落地，需要定期進行跟蹤、衡量、檢測、驗證、反饋、持續改進，因此，有必要建立一套完整的訓後轉化機制，推動員工在培訓之後運用所學內容並獲得收益。
四，搭建績效支持體系。
很多企業培訓管理者，在培訓課程結束之後，不是苦惱於員工不肯在工作中運用培訓所學，就是苦惱於直線經理不願意給予學員足夠的輔導和反饋。為保證訓後轉化機制的有效運行，培訓管理者務必將培訓後的考核指標梳理出來，如轉化目標與工作目標的相關性、行動計劃的完成度、運用培訓技能的頻率、與課程相關的工作內容的完成質量，將這些指標賦予分值，與學分和績效指標掛鉤，真正達到學以致用。
Ⅳ 智能銀行培訓的應用啟發及計劃
主要是介紹銀行的眾多創造性經營歷史、宗旨、規模和發展前景，介紹公司的規章制度和崗位職責，使員工們在工作中自覺地遵守公司的規章，一切工作按公司制定出來的規則、標准、程序、制度辦理。包括：工資、獎金、津貼、保險、休假、醫療、晉升與調動、交通、事故、申訴等人事規定；福利方案、工作描述、職務說明、勞動條件、作業規范、績效標准、工作考評機制、勞動秩序等工作要求。 介紹銀行內部的組織結構、權力系統，各部門之間的服務協調網路及流程，有關部門的處理空間反饋機制。使新員工明確在銀行中進行信息溝通、提交建議的渠
道、使新員工們了解和熟悉各個部門的職能，以便在今後工作中能准確地與各個有關部門進行聯系，並隨時能夠就工作中的問題提出建議或申訴；
銀行培訓是銀行在經營過程中一項不可缺少的重要工作，無論是對一線服務的前台、櫃員以及大堂經理還是對幕後的營銷人員、中層及高管。都有著非常重要的意義。銀行培訓的主要經營范圍包括銀行金融業的戰略經營，人力資源，資本運作，宏觀政策以及金融產品的創新等業務。
銀行培訓有哪些意義呢？
如果說招聘是對新員工管理的開始，那麼銀行新員工培訓是銀行對新員工管理的繼續。這種管理的重要性在於通過將銀行的發展歷史、發展戰略、經營特點及銀行文化和管理制度介紹給新員工時，對員工進入工作崗位有很大的激勵作用這樣才能讓員工迅速騰飛，新員工明確了銀行的各項規章制度後，員工可以實現自我管理，節約管理成本。銀行培訓課程對工作的啟發作用。
通過崗位要求的培訓，新員工能夠很快勝任崗位，提高工作效率，取得較好的工作業績，起到事半功倍的效果。通過銀行新員工培訓管理者對新員工更加熟悉，為今後的管理打下了基礎。
所以，銀行培訓室很有必要的一項工作，也是激勵員工的一項制度，值得提倡，銀行培訓還能規范員工操作以及社會次序。
Ⅳ 中國銀行人力資源管理歷程
給您提供一些參考資料：
中國銀行人力資源管理制度改革路徑解析
中國銀行，全稱中國銀行股份有限公司，是中國大型國有控股商業銀行之一。改革開放以來，中國銀行的信譽和業績，得到了銀行同業、國內外客戶和權威媒體的廣泛認可。目前，中國銀行曾先後8次被《歐洲貨幣》評選為「中國最佳銀行」和「中國最佳國內銀行」，連續19年入選美國《財富》雜志「世界500強」企業。在2008年度財富500強排行榜中，中國銀行以389.04億美元的營業收入，位居第187位。作為四大國有商業銀行之一，中國銀行之所以取得如此驕人的成績，就在於堅持以人為本的管理理念和人力資源戰略管理的正確思路，體制改革與機制改革並舉，積極推進職位管理、薪酬管理、績效管理等人力資源管理制度改革，大力加強人才隊伍建設，全面推進傳統人事管理工作向現代人力資源管理工作轉型。
一、以人為本，強化社會責任
人力資源管理制度改革是國有企業股份制改革的重頭戲，在某種程度上甚至決定著改革的成敗。中國銀行的人力資源管理制度改革，沒有沿用國有企業改革曾經走過的老路———剝離非主業和非經營性資產，成立存續公司，實行人員分流，對分流人員買斷工齡。中國銀行從長遠考慮，適應自身發展戰略、股份制改革和人力資源管理現狀的客觀要求，引進了一些現代人力資源管理的理念和工具，兼顧改革的效率與承擔社會的責任，改革不追求轟動效應，不以上市為惟一目標，不以裁員為目的。而是實行整體改制，不留存續公司，不實行大規模裁員，不把員工簡單地推向社會。中國銀行現任中行股份公司董事長肖鋼在改革之初就鄭重承諾：中行將不因改革而大規模裁員，員工是中行寶貴的資源，中行人力資源改革將以結構調整為突破口。這樣的改革思路，體現了中國銀行長期以來堅持以人為本的理念，始終把充分調動員工的積極性作為改革的第一要務，關注和維護員工利益作為改革的出發點和落腳點，將改革的力度、發展的速度和員工的承受程度三者有機結合起來。
二、實行全員崗位聘任制度
中國銀行人力資源管理制度改革不以大規模裁員為目的，並不意味著不引入競爭機制、不建立市場化的勞動聘用制度。改革強調制度創新，重在轉變觀念、轉換機制，建立職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和激勵約束機制。
中國銀行人力資源改革徹底打破了「終身制」，按照公開、平等、競爭、擇優的原則，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機制，按照新的職位體系擇優聘任，優化人員結構，為了保證將合適的人才聘任到合適的崗位，中國銀行結合職位體系改革對不同類別和層級的職位提出了明確的任職要求，通過公布職位、個人申報、筆試、面試、組織考察、黨委研究等多種形式和程序進行人才選拔。在一些關鍵職位，還引進能力測評、結構化面試等科學化的人才測評方法，提高選人用人的准確性。
通過聘任制度改革，一批優秀人才脫穎而出，管理崗位和重要專業技術崗位的員工學歷、年齡結構也得到了改善。對未競聘上職位的同志，中國銀行通過調整或創設新的職位、掛職鍛煉等方式進行妥善安排，並鼓勵他們通過學習和實踐不斷增長知識和才幹，今後再次參加競聘，找到適合自己的崗位。
三、建立與業務發展相匹配的職位體系
中國銀行長期以來在人事制度上沿用行政管理序列的職級劃分，各管理崗位都對應一定的行政級別。這種單一的行政職務體系，使得銀行像一個政府機構，長期存在著職能重疊、職能空白和職能交叉等現象，從而限制了員工的潛能和積極性的發揮。因此，在人力資源改革中，中國銀行廢除「官本位」，通過科學的職位分析和評估，根據流程合理、職責明確、責權利對等的原則和管理扁平化的需要，優化職位設置，明確各職位的內部等級結構，建立與業務發展相匹配的新的職位體系。
依據清晰的職位體系，中國銀行提出全面建設三支隊伍，即建立一支高素質的經營管理人員隊伍，一支高水平的專業技術人才隊伍，一支高質量的技能操作隊伍。具體來講，根據銀行工作的性質和業務特點，中國銀行將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經營管理類、專業技術類、技能操作類；客戶關系、產品、運營、交易、風險管理、財會、稽核監察、信息科技、法律合規、人力資源、規劃研究、行政文秘等序列。通過這樣的職位劃分方式，引導員工多元化職業發展，促進人崗合理匹配。員工可以根據工作需要和個人特點，可以選擇適合自己的職業發展道路，有的人可以走經營管理類，而大批人可以走專業技術類發展道路。並且把專業技術類職位從高到低劃分為四個等級：資深級、高級、中級、初級，高級別專業技術類職位，他們一樣有責有權，在業務許可權范圍內被賦予了相應的管理、決策、指導的權力。這種職位分類設置，就是為員工提供一個「幹事有舞台、創業有機會、發展有空間、社會有地位」的良好環境。
專業技術人才隊伍是銀行人才隊伍的核心，是最寶貴的銀行「資產」。中國銀行特別強調要根據銀行的特點，通過拓寬專業技術人才的成才和發展空間，規范其任職資格管理，提升其職業地位，落實其在專業領域的決策和管理職責，提高其待遇，使其成為銀行人才隊伍的主體。
四、構建市場化的薪酬管理體系
在薪酬體系的設計上，中國銀行強調以崗位價值為核心依據來設計薪酬水平，兼顧薪酬標準的內部公平性、外部競爭性和個人激勵性。薪酬管理改革方面，中國銀行一是堅持市場化分配導向，以當地銀行同業市場價格為參照，實行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關系，在嚴格控制人工成本、保證股東權益最大化與吸引並留住優秀人才之間，取得有機平衡。二是堅持以崗定薪、按績取酬。中國銀行改變了傳統的按行政級別確定薪酬的做法，通過科學的職位評估，確定崗位價值，「按需設崗，以崗定薪，績效掛鉤，崗變薪變」。在職位評估中，選取知識技能、資源調配與監管、工作條件與壓力、責任與影響等要素，根據不同要素的權重和分值，並參照市場薪酬調查數據，評價確定全行各職位的薪酬等級，具體到每位員工的薪酬水平。還將根據其能力、經驗、績效表現和與職位要求的匹配度實行人崗匹配，引導員工能力發展。三是樹立「全面激勵」理念，提高薪酬激勵與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動薪酬、即期收入與遠期收入、物質待遇與非物質待遇，都屬於全面激勵的范疇。另外，中國銀行將考慮根據員工的個性化需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規定的標准內選擇自己喜歡的福利組合，充分發揮福利的激勵作用。
改革後的薪酬制度以崗位績效工資制為主，員工除個別現金福利之外的所有現金收入主要由崗位工資和績效獎金兩部分構成。崗位工資主要體現崗位價值和對銀行的貢獻，其級別和水平根據職位評估結果確定，績效獎金則根據銀行整體績效完成情況和員工個人業績考核結果確定。此外，根據職位特性和市場慣例，不同序列的職位將進入不同的薪酬激勵體系，其崗位工資與績效獎金的組合比例不同，且同一職位序列內部，職級不同，其崗位工資與績效獎金的組合比例也不同，真正體現了薪酬的「激勵」作用。
五、構建以價值創造為導向的績效管理體系
績效管理是激勵約束機制的重要組成部分。在績效管理改革方面，中國銀行確定了「責、權、績、利」相對等的原則，將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機地結合起來。按照平衡記分卡的辦法，績效目標以團隊、員工業績和貢獻度等結果性指標為主，員工個人績效目標則更多地體現其所在職位的核心職責要求。員工績效的考核結果，要與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力的開發結合起來，根據不同員工的個人情況，可實施職位調整、加強培訓、監督改進、強制退出等考核結果運用措施。通過這些多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，提高個人能力與素質，同時實現個人職業發展與銀行整體績效進步。
在總結過去實施績效考核工作的礎上，中國銀行構建了以平衡記分卡和EVA（Economic Value Added 即經濟增加值）為核心的績效管理體系，體現戰略導向和價值創造導向的統一，短期目標和長期目標的統一，財務指標和非財務指標的統一，內部管理和外部競爭的統一，先導因素和滯後結果的統一。這個體系是一個包括目標與計劃、輔導與溝通、考核與反饋、獎勵與改進等環節的環環相扣、有機結合的管理循環。第一，建立科學的目標設定與分解機制。年初，根據全行發展戰略、年度經營目標、工作重點和各職位的關鍵職責，全行自上而下層層設定各級各類職位的績效目標。同時，各級管理者還與下屬討論制訂下屬的能力發展目標。第二，建立制度化的輔導與溝通機制。目標確定後，各級管理者至少每季度要與下屬進行一次正式輔導與溝通，跟蹤並掌握下屬目標實現情況，幫其認識差距，提高能力，共同制訂和落實績效改進和能力提高計劃，或結合實際適當調整績效目標。第三，建立規范化的考核與反饋機制。各級機構定期或根據自身實際組織實施考核。考核採取自我評價與上級主管評價相結合，以上級主管評價為主的方式進行。第四，建立系統化的獎勵與改進機制。員工績效和能力發展目標的完成情況與其職位調整、崗位交流、強制退出等掛鉤。通過運用考核結果，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，在提高能力的基礎上為銀行作出更大貢獻。
六、完善人才培養與招聘
股份制改革過程中，中國銀行注重抓班子建設和人才培養。在班子建設和領導力開發方面，中國銀行結合聘任制改革，通過開展創建政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好的「四好班子」活動，加強各級領導班子配備。同時，面向未來建立管理人才後備庫，加強繼任管理。結合實際制定了高級管理人員培訓開發3年規劃，把提高各級管理人員的領導力、執行力和控制力，作為領導力開發的重點。
為加強專業人才隊伍建設，中國銀行高度重視對員工的培訓，充分利用北京、上海國際金融研修院和境內多個培訓中心，以及紐約、倫敦、新加坡、香港等海外培訓中心，為高級管理人員、專業技術人員和操作人員開展針對性培訓，年培訓覆蓋率一直保持在98%以上。
總行與國內知名學府北京大學、清華大學、上海財經大學、以及英國倫敦城市大學、美國伊利諾斯大學等高校聯合辦學，不少分行也與當地高校進行多種形式的聯合辦學，培養專業技術人才。通過各級各類培訓，不斷拓寬專業人才的成才和發展空間，提升專業人才的職業地位，保證專業人才隊伍門類齊全、梯次合理、素質優良、新老銜接，充分滿足銀行經營發展的需要。為了鼓勵員工利用業余時間進修各項專業課程，中國銀行為員工進修提供資助支持。在員工培訓方面的費用投入逐年增加。2007年，全轄培訓費用投入達28444.8萬元，在職進修員工人數達6232人。
在加強人才培養的同時，中國銀行注重全球廣納賢才。2005年5月，中國銀行面向全球公開招聘部分高級管理人才和專業技術人才。招聘范圍包括12個總行部門級正副職管理者職位、2個境內一級分行行長職位和11個總行資深、高級專業技術職位。此次公開招聘在海內外引起極大反響，共吸引1056人報名。經過筆試、面試等程序，最終確定聘用人選為30人，其中高管人員13人，專業技術人員17人；受聘人員中有3名來自海外。
中國銀行人力資源改革探析
日前，在專業從事僱主品牌管理的瑞典Universum Communications公司剛剛公布的「2005年中國大學畢業生理想僱主」榜單上，中國銀行赫然在列，位居理想僱主綜合排行榜第四名，超過花旗銀行、匯豐銀行、德意志銀行等跨國大銀行，居金融類企業首位。
專業從事僱主品牌管理的這家瑞典公司是僱主品牌管理領域的全球領跑者，每年都在全球做各類僱主調查。2005年該公司在中國開展了第一次調查，向國內36家著名大學的商業類和理工類畢業生發送問卷，從4000多份抽樣答卷中得出畢業生心目中最理想的僱主排名。
作為四大國有商業銀行之一，中國銀行在此次調查中取得如此驕人的成績，應歸功於近年來全面深化的股份制改革。作為股份制改革的重要內容，人力資源管理改革是最深刻、最復雜、最艱巨的一場變革。早在2003年，中行就聘請了美國著名的咨詢公司作為人力資源改革顧問，經過反復論證和修改，結合中行的實際和本土經驗，設計了人力資源改革方案及實施方案。2004年8月，總行層面展開人力資源改革。2004年末，又開始在江蘇和四川兩個分行進行試點改革。2005年，中行人力資源改革在全轄全面推行。股份制改革進程中，中行頻頻推出人力資源重大舉措，堅持以人為本的管理理念和人力資源戰略管理的正確思路，體制改革與機制改革並舉，積極推進職位管理、薪酬管理、績效管理等人力資源管理制度改革，大力加強人才隊伍建設，全面推進傳統人事管理工作向現代人力資源管理工作轉型。
中國銀行的人力資源改革精彩之處頗多，的確值得國內銀行同業借鑒。
不搞大規模裁員
「人員包袱重」是所有國有企業在發展中都要碰到的一隻「攔路虎」，在傳統的體制下，由於各種原因，大部分企業都會出現「人員總量膨脹」和「冗員沉澱」的現象，用業內人士的話說，就是「想要的人要不來，想退的人退不出」。因此，一旦有了「改制」的機會，很多企業首先想到的就是「裁員」，通過裁減冗員讓企業重新「換血」。但中行在改革之初就首先宣布「不大規模裁員」、「不把包袱推向社會」。
堅持這一承諾，是中行社會責任感的充分體現。同時，也是源於該行一直信守的「人才觀」，那就是相信「人力資源是第一資源」，相信「人人都可以成才」。中行目前共有員工22萬左右，其中將近70%的員工都具有大學專科以上學歷。中行認為，員工中蘊藏著巨大的潛力，人員數量不在多少，關鍵是有沒有很好的機制將員工的能力和積極性發揮出來，如果沒有好的機制，即使淘汰了一部分員工，不僅會損害這部分人的利益，造成一定的不穩定因素，同時也不一定能吸引、留住和發揮人才的積極性。
在歷時近兩年的改革過程中，中行信守了這一承諾，沒有主動裁員，保證了改革的平穩推進。
取消行政頭銜
中國銀行的此次改革，徹底打破了國有企業長期以來固有的「官本位」體系，通過職責梳理和職位分析，按需設崗，取消行政級別，用新的職位體系取代原來的處長、副處長、科長、副科長等幹部行政職務和級別，改變以單一行政職務為主的職位體系。
結合機構改革和流程整合，總行和各級分行按照合理的職能、職責和流程，建立了經營管理、專業技術、技能操作三大職位序列，平行地開拓了三條職業發展通道。各級各類職位的職能、職責和資格條件清晰明確，不僅為加強內部管理、按需按崗聘任人才奠定了基礎，也為引導員工多元化職業發展指明了方向。員工選擇並通過這三條線都可以不斷拓展職業生涯，實現自我價值。
競爭擇優上崗
中國銀行此次改革徹底打破了「終身制」，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機制，按照新的職位體系擇優聘任，優化人員結構。為了保證將合適的人才聘任到合適的崗位，中行結合職位體系改革對不同類別和層級的職位提出了明確的任職要求，通過公布職位、個人申報、筆試、面試、組織考察、黨委研究等多種形式和程序進行人才選拔。在一些關鍵職位，還引進能力測評、結構化面試等科學化的人才測評方法，提高選人用人的准確性。
通過聘任制度改革，一批優秀人才脫穎而出，管理崗位和重要專業技術崗位的員工學歷、年齡結構也得到了改善。對未競聘上職位的同志，中國銀行通過調整或創設新的職位、掛職鍛煉等方式進行妥善安排，並鼓勵他們通過學習和實踐不斷增長知識和才幹，今後再次參加競聘，找到適合自己的崗位。
完善勞動合同
早在幾年前，中國銀行的大部分員工都已與銀行簽訂了勞動合同，但由於銀行的體制沒有發生根本轉變，合同的法律作用並沒有真正體現，而且大部分員工都是無固定期限合同，從某種意義上說，員工仍然保留著「全民所有制」的身份，銀行用工並沒有實現真正的市場化。
2004年8月，中國銀行股份有限公司正式成立，不僅標志著中行的管理體制發生了根本轉變，其法律主體的名稱也發生了變更。利用這一契機，中行結合職位聘任，在全行上下組織了全面的勞動合同變更和簽訂工作，不僅根據法律主體變更的需要對合同文本及有關內容進行了調整和完善，同時充實了崗位協議的內容，使銀行和員工雙方的權利義務更為明確規范。
此外，中行還加強了合同期限管理，對一些基礎崗位和臨時崗位，根據員工在銀行的實際工作情況，依法簽訂短期合同和臨時合同，保證了用工的靈活性，對於一些經多次培訓仍然不能勝任崗位工作或出現違法違紀現象的，則依法中止或解除勞動合同，從而使全員勞動合同制與全員競聘上崗制相統一，徹底破除員工的終身僱傭制度，為保證人員能進能出奠定了基礎。
薪酬制度市場化
中國銀行此次改革打破了「大鍋飯」，以崗位價值為核心，兼顧薪酬標準的內部公平性、外部競爭性和對個人的激勵作用，以崗定薪，按績、按能取酬，建立市場化的薪酬制度和全面的激勵機制。改革後的薪酬制度堅持經營導向、價值導向、能力導向、績效導向和市場導向，提供了具有競爭力的薪酬。
中國銀行通過職位評估，以崗定薪，改變傳統的按行政級別確定薪酬的做法。在職位評估中，選取知識技能、資源調配與監管、工作條件與壓力、責任與影響等要素，根據不同要素的權重和分值，並參照市場薪酬調查數據，評價確定全行各職位的薪酬等級。具體到每位員工的薪酬水平，還將根據其能力、經驗、績效表現和與職位要求的匹配度實行人崗匹配，引導員工能力發展。
改革後的薪酬制度以崗位績效工資制為主。員工除個別現金福利之外的所有現金收入，主要由崗位工資和績效獎金兩部分構成。崗位工資主要體現崗位價值和對銀行的貢獻，其級別和水平根據職位評估結果確定。績效獎金則根據銀行整體績效完成情況和員工個人業績考核結果確定。此外，根據職位特性和市場慣例，不同序列的職位將進入不同的薪酬激勵體系，其崗位工資與績效獎金的組合比例不同，且同一職位序列內部，職級不同，其崗位工資與績效獎金的組合比例也不同，真正體現了薪酬的「激勵」作用。
在人力資源改革的進程中，中國銀行的領導反復強調：「中行具有良好的人才優勢，員工是中行最寶貴的資源。」
的確，銀行作為專業型、知識型密集的組織，人才競爭成為最具有全局影響力的競爭。在我國國有銀行的股份制改革中，中國銀行堅持「以人為本」的人力資源管理改革核心理念，充分調動人的積極性、提高人的素質，以人的能動性促進企業的發展作為改革的目的，建立職務能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，搭建員工成就事業的發展平台，實現銀行價值最大化與員工個人價值最大化的有機統一。
中國銀行的人力資源改革走出了一條獨具特色之路。
強化績效管理
要保證「職務能上能下、人員能進能出、收入能高能低」的激勵約束機制有效運轉，就必須對員工的業績進行合理評價和有效管理，根據業績確定職位升遷、人員進出和收入高低。
中國銀行在總結過去多年實施績效考核工作的基礎上，改變傳統的「只重結果不重過程」的考核方法，構建以戰略和價值創造為導向的績效管理體系，為新的激勵約束機制建立杠桿。這個體系是一個包括目標與計劃、輔導與溝通、考核與反饋、獎勵與改進等環節的環環相扣、有機結合的管理循環。改革主要包括四個內容：
一是建立科學的目標設定與分解機制。年初，根據全行發展戰略、年度經營目標、工作重點和各職位的關鍵職責，全行自上而下層層設定各級各類職位的績效目標。同時，各級管理者還與下屬討論制訂下屬的能力發展目標。二是建立制度化的輔導與溝通機制。目標確定後，各級管理者至少每季度要與下屬進行一次正式輔導與溝通，跟蹤並掌握下屬目標實現情況，幫其認識差距，提高能力，共同制訂和落實績效改進和能力提高計劃，或結合實際適當調整績效目標。三是建立規范化的考核與反饋機制。各級機構定期或根據自身實際組織實施考核。考核採取自我評價與上級主管評價相結合，以上級主管評價為主的方式進行。四是建立系統化的獎勵與改進機制。員工績效和能力發展目標的完成情況與其職位調整、崗位交流、強制退出等掛鉤。通過運用考核結果，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，在提高能力的基礎上為銀行作出更大貢獻。
全球廣納賢才
2005年5月，中國銀行面向全球公開招聘部分高級管理人才和專業技術人才。招聘范圍包括12個總行部門級正副職管理者職位、2個境內一級分行行長職位和11個總行資深、高級專業技術職位。此次公開招聘在海內外引起極大反響，共吸引1056人報名。經過筆試、面試等程序，最終確定聘用人選為30人，其中高管人員13人，專業技術人員17人；受聘人員中有3名來自海外。
在此之前，中行還於2004年組織了公開招聘甘肅省、海南省分行行長以及中銀香港副總裁等一系列高級管理職位，同時面向全球，積極引進外籍專家：2005年1月，中行正式聘任一位曾在匯豐銀行擔任多年風險管理高層管理工作的美國籍專家擔任中國銀行信貸風險總監(CCO)職位。這是國有商業銀行第一次在高層管理人員中引入國際專才擔任實職的重要嘗試，表明了中行大力推進改革、強化公司治理，尤其是加強風險管理能力、提高風險管理水平的決心。此外，根據公司治理機制及《公司章程》的有關要求，中國銀行目前還聘任了3位具有豐富管理經驗的外籍專家擔任總行董事會非執行董事、總行董事會獨立董事和董事會高級顧問。
培養專業人才
改革和發展是人力資源管理的兩大基本任務。在股改過程中，中國銀行一手抓人力資源管理機制改革，一手抓班子建設和人才培養，為銀行的可持續發展奠定了基礎。
在班子建設和領導力開發方面，中國銀行結合聘任制改革，積極開展創建「四好班子」(政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好)活動，加強各級領導班子配備，2005年度，境內一級分行班子的調整面達到35%，同時，面向未來建立管理人才後備庫，加強繼任管理。該行還結合實際制定了高級管理人員培訓開發3年規劃，把提高各級管理人員的領導力、執行力和控制力，作為領導力開發的重點。
為加強專業人才隊伍建設，中國銀行充分利用海內外培訓資源，加大海外成熟課程的引進力度，將年培訓覆蓋率維持在95%以上。根據業務發展、產品開發、管理改革的需要，全行開展了形式多樣、內容豐富、貼近實際的培訓。總行與清華大學、上海財經大學、英國倫敦城市大學、美國伊利諾斯大學等國內外高校聯合辦班、辦學，不少分行也與當地高校進行多種形式的聯合辦學，培養專業技術人才。通過各級各類培訓，不斷拓寬專業人才的成才和發展空間，提升專業人才的職業地位，保證專業人才隊伍門類齊全、梯次合理、素質優良、新老銜接，充分滿足銀行經營發展的需要。
在加強專業人才隊伍建設的同時，中行還注重對全體員工的合規意識、服務態度、敬業精神和職業化水平的培訓。通過40小時培訓制度，層層落實全員培訓計劃，提高員工的職業素質和工作技能。全年共舉辦海內外各類脫產培訓班4700餘期，培訓19萬餘人次。同時利用電子化培訓系統在全轄范圍進行全員性法律合規測試，培育合規文化，全轄37家分行及總行各部門近20萬員工參加了測試，平均合格率為99.73%。
經過不斷改革與實踐，中國銀行人力資源管理改革的成果得到業內和輿論的充分肯定。
歷經了股份制改革的中國銀行正日益向著國際化大銀行的方向發展，在廣大青年求職者眼中愈加煥發著勃勃生機，愈發具有吸引力。正是憑借良好的口碑和強大的品牌，中國銀行源源不斷地吸納了國內外眾多優秀人才，為持續發展奠定了雄厚的人力資源基礎。
Ⅵ 企業內訓課程有哪些內容
培訓對象不同，培訓需求也會不一樣。企業內訓前需要精準分析需求，擬定一個初始方案，經過入企診斷後，確定師資課題，確定最終解決方案。
按照中高層管理、專業崗位管理、人文時政類分的話，企業內訓主要有如下課題：
《管理心理學》《領導力》系列《企業戰略管理》《企業變革與管理創新》《公司治理與股權激勵》《企業高層演講商業智慧》《企業文化建設與落地》《企業經營與決策沙盤模擬》《高效執行力》《問題分析與解決》《跨部門溝通與協作》《下屬認知與工作輔導》《目標管理與計劃實施》《領導力與管理技能提升》《中層管理角色認知與管理基礎》《非人力資源的人力資源管理》……
《品牌戰略管理》《市場營銷管理》《商務談判技巧》《大客戶銷售策略》《打造狼性銷售團隊》《銷售能力與技巧提升》《店面一線銷售人員技能技巧提升》《戰略人力資源管理》《關鍵人才的管理與復制》《員工關系管理與勞動法實務》《企業文化建設》《戰略招聘管理》《基於業務的培訓體系建設與創新》《組織結構與職位說明》……
《精益生產革新》《現場問題分析與解決》《生產管理沙盤實戰模擬訓練》《製造業成本控制與實戰技法》《質量為王-TQM全面質量管理》《供應商管理-開發、評估與績效》《卓越PMC-生產計劃與物料控制》……
《2020宏觀經濟形勢分析》《儒商文化與和諧企業文化》《十九屆四中全會精神解讀》《大灣區發展趨勢與機遇》《中國經濟與「一帶一路」機遇和阻力》《曾國藩的管理方略》《國際經濟與企業國際化發展》《經濟金融形勢與投資戰略》……
Ⅶ 怎麼樣制定培訓計劃
我認為這個還不錯 ，可以借鑒一下。
企業年度培訓方案
又到了一年一度制訂培訓計劃的時間，在培訓正式實施前，如果能夠通盤考慮，制定出有計劃性的培訓方案，不僅能夠明確培訓目標，最為重要的是，合理的培訓計劃可以使培訓管理水平得以不斷提升。下面的年度培訓方案，希望能與同業者們共享，提供一些職場思路。
一、方案編制說明
隨著公司產業結構調整，對員工隊伍的知識結構和整體素質提出了新的更高的要求，而這些問題制約了公司的發展速度。根據公司經營戰略，培訓部將通過培訓逐步調整員工知識結構，提高員工敬業精神，形成良好的職業道德，提高公司管理水平和員工綜合素質，這也是編制本培訓方案的出發點。
二、培訓需求調查與分析
為了使培訓方案具有針對性和可操作性，在制定方案前，培訓部認真進行了培訓需求調查，共發放調查問卷 份，收回有效問卷 份，有效率為 %，調查結果如下：
（一）對公司企業文化培訓的意見
培訓內容 希望培訓 培訓方式
公司領導授課 學習教材 座談交流
1、公司發展戰略 % % % %
2、企業文化 % % % %
3、規章制度學習 % % % %
（二）職位培訓（ %希望接受培訓）
培訓內容 希望培訓 培訓方式
參加公開課 內訓 自學教材
1、業務技能 % % % %
2、管理技巧 % % % %
3、兩者都培訓 % % % %
（三）提高能力培訓（排名列前十位）
培訓內容 希望培訓比率
1、提升管理能力 %
2、專業前沿資訊 %
3、人力資源管理 %
4、溝通、商務禮儀 %
5、財務管理 %
6、市場營銷技巧 %
7、心理學 %
8、英語、計算機 %
9、法律 %
10、MBA課程 %
通過調查，了解到員工對企業文化、專業技能及管理能力的培訓較為關注，本著「干什麼學什麼，缺什麼補什麼」的原則，制訂本年度培訓方案。
三、培訓指導思想
1、工作即培訓。培訓的目的是通過「培訓——工作」的結合，使員工發生有益於公司發展的變化，提高工作能力，改變工作態度，改善工作績效，把員工培養成「企業人」，因此培訓主要在工作過程中進行。
2、經理即培訓師。各級經理均負有培訓下屬的職責，通過日常工作對員工進行有計劃的培訓，使員工具備工作必須的知識、技能、工作態度和解決問題的能力。「對下屬的培訓如何」將作為對各級經理考核的重要內容之一。
四、培訓目標
1、滿足各級管理者和工作任務的需要。管理者管理技能、態度和綜合素質的提升，有利於提高工作任務完成的效率，增加公司經營目標實現的可能性。
2、滿足員工需要。通過提高員工的崗位技能，員工增加工作信心，並且有動力在工作崗位上應用這一技能，從而促進部門目標的完成。
3、塑造公司的「學習文化」。形成一種公司學習的氛圍，保持公司的持續發展。
五、培訓原則（略）
六、培訓內容
根據參加培訓人員不同，分為：高級管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通員工培訓和新員工崗前培訓。
（一）高級管理人員培訓
高級管理人員應具備廣闊的視野，正確把握社會、經濟形勢，熟悉公司內外部各種影響因素。因此高級管理人員培訓重點是提高從全局進行評價、決策的能力以及組織、駕馭和培養後續人才的能力。
培訓方式有以上幾種：
1、參加各種高級研修班、研討會，由培訓部提供相關資訊，或由高級管理人員提出，培訓部組織；
2、通過讀書與專題案例討論相結合的方式，了解行業動態，及時溝通信息，提高分析問題、解決問題的能力；
3、根據工作需要，進行企業間高層互訪；
4、赴美國、加拿大、印度考察同類企業。
企業各級員工培訓內容
序號 高級管理人員 中層管理人員 普通員工 新員工
1 企業經營環境、經營思路、行業發展等的研究 非人力資源經理的人力資源管理 企業文化培訓 公司發展史（1天）；
2 上市公司法律法規學習 職業經理技能提升 現代企業員工職業化訓練：時間管理、溝通技巧、商務禮儀、職業生涯規劃 企業文化和經營理念(1天)
3 創新能力、戰略管理及領導力提升 行業前沿信息 職位說明書、任職標准學習 公司戰略規劃和規章制度（2）
4 讀書活動、熱點案例討論 讀書活動《寓言中的經濟學》 讀書活動《與公司共命運》 拓展訓練（2天）
5 考察、學習 對直接下屬的輔導 自主學習 入職訓練（1天）
（二）中層管理人員培訓
中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發，通過培訓，激發經理級員工的個人潛能，增強團隊活力、凝聚力和創造力，使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解，了解企業內外部的形勢，樹立長遠發展的觀點，提高中層管理者的計劃、執行能力。
培訓方式有以上幾種：
1、選擇內訓或外出參加公開課方式，總部中層經理、各下屬單位總經理班子成員參加，旨在提高各級經理的人力資源管理技能；
2、通過集中討論與自學相結合的方式，掌握新資訊，了解行業動態；
3、部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會，有助於在職位出現空缺時，能有訓練有素、熟悉業務的人員頂替，避免產生人才短缺問題。
（三）普通員工培訓
員工培訓重點在提高專業技能，領悟公司經營管理理念，提高工作的主動性和積極性。員工技能培訓由所在部門經理制定計劃，並負責組織實施，培訓部備案。
培訓方式有以下幾種：
1、全體員工參加公司企業文化培訓;
2、採用內訓與光碟結合的形式，每個系列安排兩期，員工可根據工作安排，自行選擇觀看時間，培訓部組織和跟蹤考核；
3、充分利用公司期刊室，員工自主學習，在規定的時間內，員工自己安排學習進度，每人每年必讀2本以上與工作相關的書籍或雜志，寫兩篇讀書心得。
（四）新員工崗前培訓
新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員，內容為公司級培訓，之後由所在各單位進行二級培訓，所在部門或生產車間進行三級培訓。
對新招聘員工的培訓，採用課堂學習（5天）與戶外體驗式培訓（2天）相結合的方式，使新員工逐步認識公司，加深對公司企業文化的理解，獲得新感覺、新動力。
七、培訓的管理（略）
八、培訓效果評估
培訓本身是一個不斷發展的實踐過程，因此培訓效果的體現是一個動態過程，對受訓人應進行動態評估。
培訓評估步驟：
（一）受訓人員的反應
在培訓結束後，向受訓人員發放《員工受訓意見調查表》，了解受訓人員對培訓的反應及通過培訓有哪些收獲。主要包括：①對課程內容設計的反應；②對教材內容、質量的反應；③對培訓組織的反應；④培訓所學的知識和技能是否能在將來的工作得到應用，收益如何。
（二）受訓人員對知識、技能的掌握
評估受訓人員培訓後，是否掌握了知識、技能，通過培訓前後考試成績的比較，或要求受訓人員在一定時間內提交一份培訓心得，評價培訓效果。
（三）受訓人員對知識、技能的應用以及行為和業績的改善
由於培訓效果有的並不能立即顯示出來，因此對知識、技能的應用以及行為和業績的評價需要工作一段時間後進行，採用觀察、考核等方法，直接領導觀察日常工作，由受訓人員給出工作中培訓結果運用實例，來證明實踐了培訓內容，直接領導考核，如果沒有實踐，要求受訓人提出改進方法，繼續實踐，反復應用，通過行動—總結—行動—總結，達成培訓效果。
（四）培訓為公司帶來的影響和回報
對培訓進行綜合評價，包括工作質量是否提高、費用是否節約、利潤是否增長等。
九、培訓收益
1、建立員工自主學習機制
員工建立起主動學習意識，而不是被動地聽從企業的安排；在滿足工作需要的前提下，員工的學習願望得到最大限度的滿足。另外，學習成果必須全員分享，參加外訓的員工回來後，應將培訓內容與每一位感興趣的員工分享。
2、鞏固培訓效果，提升公司業績
培訓不是目的，而是手段，不是消費，而是投資，通過培訓獲取持續改善，進而提升公司績效。
Ⅷ 深圳企大信息技術有限公司怎麼樣
簡介：深圳企大信息技術有限公司是學習型組織理論之父，彼得.聖吉與CLM理論創始人弗蘭克.莫漢教授在中國的戰略合作公司，致力於通過CLM理論和系統為組織提供學習服務。
為踐行學習型組織建設理念，企大憑借源自聖吉的理論構架，多年企業培訓管理咨詢的經驗，對中國本土市場的充分了解，依託現代化的信息技術手段，整合企業所需的各種培訓資源，通過CLM系統服務客戶組織。企大雲課程體系集合了企大團隊在企業培訓咨詢領域超過10年的知識和資源積累；過100家大中型企業客戶驗證的培訓內容；近1000名各行業專家的智慧結晶；過10000門的課程體系建設方案。企大CLM系統目前內置有覆蓋10大行業、17個專業、193個知識點的精品互動類課程；正以每月超過百門的速度更新，向不同細分行業擴展。
作為學習型組織建設專家，企大秉承「系統化學習，打造學習型組織」的理念，幫助客戶組織明確培訓策略，擴大培訓受眾，提升培訓效果，提供全面的包括培訓系統、課程和服務在內的綜合解決方案。公司擁有行業資深的培訓顧問、經驗豐富的互聯網及企業信息系統技術專家，以及最多最優秀的互動式課程資源。在持續服務客戶的過程中形成了企大獨有的CLM系統化學習模式，為客戶帶來有目標、可組織的、可管理的、隨時隨地的培訓學習。
企大目前設有學習型組織研究中心，內容中心和網路平台運營中心，並通過客服中心提供長期優質的服務，成就客戶提升業務和管理水平，提高整體競爭優勢，成為績效卓越的組織。依託國外理論，紮根本土市場，面向廣大企業及組織客戶，企大將不懈奮斗，以致力學習創新，幫助組織成長，推動智慧中國為使命，努力成為世界一流的組織學習領導者。
公司福利待遇
1、薪資待遇：公司為員工提供有社會競爭力的薪資及完善的福利保障體系；
2、工作時間：五天7.5小時工作制；
3、社保福利：按照國家規定購買五險一金；
4、公司獎勵：公司為優秀員工設立了多種獎勵制度；
5、發展通道：良好的雙線晉升路線（管理線或專家線）
6、員工培訓：入司後會有培訓專家進行培訓，並根據情況享用公司內部的培訓資源。
7、辦公環境：高檔寫字樓，舒適優雅的辦公環境。
法定代表人：傅淑芳
成立日期：2013-07-05
注冊資本：4188.48萬元人民幣
所屬地區：廣東省
統一社會信用代碼：91440300074372309Y
經營狀態：存續（在營、開業、在冊）
所屬行業：科學研究和技術服務業
公司類型：有限責任公司
人員規模： 100-499人
企業地址：深圳市南山區西麗街道高新技術開發產業園北區清華信息港綜合樓2層202號
經營范圍：網路教學系統、網路教學多媒體課件的研發;市場營銷策劃;文化活動策劃;企業管理咨詢(不含金融、保險、證券和銀行業務及其他限制項目);培訓咨詢,教育咨詢,信息咨詢,從事廣告業務,經營電子商務,經濟信息咨詢,投資咨詢,商務信息咨詢;中小學多媒體課件,親子教育、教學、培訓多媒體課件,高等院校多媒體課件,職業教育、教學、培訓多媒體課件,企業教育、教學、培訓多媒體課件,互聯網教育、教學、培訓多媒體課件的開發、設計、咨詢、銷售;動漫設計,網頁設計;網路教學系統的研發、設計、咨詢、銷售,IT及信息技術,計算機軟、硬體系統集成,計算機軟硬體產品及輔助設備開發、設計、技術咨詢、銷售,軟體技術開發、技術咨詢及技術轉讓,計算機數據處理,計算機、電子產品、通訊器材銷售及上門維護,自有設備租賃、設計,信息技術領域的技術開發、技術服務與技術轉讓,計算機信息系統集成、布線,計算機編程,電子產品、數碼設備、電子元器件、集成電路、光電產品、半導體產品、網路游戲軟體、多媒體產品、計算機輔助教育產品的技術開發及銷售,網路工程施工,網路安全信息咨詢,網路產品的開發,資料庫管理,通訊設備、電子產品的技術開發及銷售,信息科技專業領域內的技術開發、技術維護,通信系統自動化軟硬體的開發,通信網路工程、通信系統設備的銷售、上門安裝、上門調試、技術維護;國內貿易(不含專營、專賣、專控商品);經營進出口業務(法律、行政法規、國務院決定禁止的項目除外,限制的項目須取得許可後方可經營)。^人才供求信息咨詢;人力資源開發與管理咨詢;人力評測;人才網路服務;人才培訓;信息服務業務(僅限互聯網信息服務業務);圖書批發、零售。