國外員工培訓課程

A. 公司派員工國外培訓，一般培訓時間有多長

1年吧

B. 國內外關於員工培訓的研究綜述

在越來越激烈的市場競爭中，員工培訓是企業實現其戰略的根本，它影響著企業的生產效率、核心競爭力、客戶的滿意度、市場份額、利潤以及對資源的吸引力等各個方面。任何企業要想使自己的競爭能力最大化，都必須能夠成功地管理好自己的員工。研究表明，人力資源管理與員工培訓之間存在著相關關系，人力資源管理對員工培訓有著積極的影響作用。（一）?? 員工培訓概述員工培訓是企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識，技能並改變他們的工作態度，以改變員工在現在或將來職位上的工作業績，並最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動[3]。員工是企業最寶貴的財富，更是企業成長的一支生力軍和戰斗隊。優秀的企業，將極大地重視員工培訓，能夠綜合企業績效，引導企業形成共同價值觀，增強企業凝聚力，構建和諧企業，使企業在激烈的市場競爭中，實現可持續發展。員工培訓使員工提高自身素質改善員工的工作績效並提高企業的整體績效，員工在培訓中所學到的內容必須運用到實際工作中去。以適應工作要求，培養各方面所要的人才，最終提高企業的效益，利於持續發展。美國著名管理學家哈羅德?孔茨認為：「員工培訓是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標[4]。」既然如此，為了設計和保持這樣一種良好的環境，為了使人在群體中能夠高效率地工作，就需要培訓。良好有效的培訓在組織效率的切實保證，培訓既是一門科學，更是一門藝術。（二）?? 員工培訓在企業中的地位員工培訓的戰略地位，實際上是一個員工培訓的定位問題，即是員工培訓的目標與方向的問題，做好員工培訓，必須首先明確員工培訓的目標，使員工培訓定好位，使員工培訓從一開始就走在正確的道路上。一個企業能否做出正確的戰略選擇是重要的，同樣能否正確地實施戰略也是重要的。那麼員工培訓在企業戰略中起什麼樣的作用呢？戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭，通過發揮組織中人的作用來實現目標。職位說明書，崗位職責，任職標准等等只是規定了崗位的職責資格等內容。它不能說明不同時期每一崗位的具體內容，具體。如果按崗位說明去履行責任，員工就會找不到工作方向，而員工培訓就像一條線索把每個職位串聯起來，把每一位員工都賦予戰略任務。通過制定每一個員工的培訓，使企業戰略、崗位、員工合為一體。績效管理就是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。（三）員工培訓在企業中日益重要的作用企業員工培訓的核心對象是人，說到底是對人的管理。員工培訓能使企業效率提升，提高員工自身和工作的素質，員工應具備的基本常識，使員工具有協作精神團隊，成為企業戰鬥力的所在，更是企業戰勝困難走向成功的關鍵。實行員工培訓的著眼點在於人，在於人的靈魂、情感、需求、潛能、人與人之間的溝通，人與組織之間的和諧。例如「海爾」的創新員工培訓，就在於創新滲透到了每位員工的實際行動中，在於每天有兩項專利的發明創造[3]。這就是企業員工培訓的魅力，就是企業員工培訓的追求。員工培訓在企業中日益重要的作用有以下幾點：1、培訓有助於改善企業的績效。企業績效的實現是以員工績效的實現為前提和基礎的,有效的培訓能夠幫助員工提高他們的知識、技能，改變他們的態度，增進他們對企業戰略、經營目標、規章制度、工作標準的理解，不斷提高工作積極性，從而有助於改善他們的工作業績，進而改善企業的效績，尤其是在員工個人的工作業績低於需要達到的水準，就更需要重視。2、培訓有助於增進企業的競爭優勢。構建自己的競爭優勢，這是任何企業在激烈的市場競爭中謀生存和發展的關鍵之在。當今時代，隨著知識經濟的速猛發展和科學技術的突飛猛進，企業的經營環境復雜多變，通過對員工培訓可以使員工及時掌握新的知識、新的技術，確保企業擁有高素質的人才隊伍，可以形成良好的學習氛圍。3、培訓有助於提高員工的滿意度。員工的滿意度是企業正常運轉的必要條件之一，培訓則有助於提高員工的滿意度。對員工進行培訓，可以使他們感受到企業對自己的重視和關心，對員工進行培訓，可以提高他們的知識技能水平，隨著知識技能水平的提高，員工的工作業績能夠得到提高，有利於提高他們的成就感。4、培訓有利於培育企業文化。21世紀不但是企業與企業之間的競爭，更是人才與人才之間的競爭，在競爭日益激烈的市場環境下，企業文化同樣是企業管理的一個重要組成部分。良好的企業文化對員工具有強大的凝聚力，規范化，導向和激勵作用，也有著對企業非常重要意義，因此，很多企業在重視員工的培訓的同時也越來越重視企業文化建設。作為企業成員共有的一種價值觀念和道德准則，企業文化必須得到員工的認可，這是需要不斷地向員工進行講述和教育的。三、企業在員工培訓中出現的問題許多企業管理者都將員工培訓當作企業管理最頭疼的問題之一。將員工培訓中存在的問題可以總結為以下幾點：（一）領導觀念的局限性1、領導對培訓的重視不夠。在研究中發現，多數企業領導認為自己或者企業對員工培訓很重視的，可大多數的員工沒有感覺到領導的重視，為什麼有這么大的落差?結合一些企業選擇培訓的動機來看，企業對員工培訓重視不夠是得到了很好的證明。思想指引著行動，只有把事情落實到實處，問題才能解決，只有把員工培訓從認識上落實到具體的工作中，培訓工作才能真正意義地開展，培訓的效益才能被顯示，從而突出培訓工作的重要作用。2、領導培訓作用的認識偏差。雖然很多企業領導認識到了培訓的重要，對「培訓是提高員工素質的重要手段」、「培訓是留住人才的重要途徑」、「培訓是企業發展的動力」的認識比較認同，但對「培訓是投資」的認識不能達到共識，甚至認為「培訓後員工容易跳槽，企業會蒙受較大損失」、 「企業發展好就沒有必要培訓」，這些都是領導在思想上認識的不足。所以，企業在選擇培訓的過程中是比較謹慎的，一般有三種情況才會選擇培訓，即競爭對手在做培訓、企業自身出現問題、政府有關部門要求進行培訓時企業才會選擇培訓，很少有企業系統地規劃員工培訓。3 、領導培訓對象的選擇不準確。培訓對每個員工都很重要，其實每個員工都需要培訓，只是在培訓內容上有不同而已。企業領導認為高層管理人員不需要培訓，因為他們經驗豐富，本來就是人才，殊不知，一個企業高層管理人員的素質對於企業發展的影響最大，他們更需要更新知識、改變觀念。有些企業領導認為一般員工招聘後就可使用也不需要培訓也是錯誤的認識，就是一般的員工即使按一定的要求招聘而來也要進行工作態度、企業文化等方面的培訓。只有當企業領導充分認識到培訓的價值時才會正確選擇培訓對象並給予合適的培訓。（二）培訓體系不完善企業培訓機構設置簡單已成了很多企業的通病，沒有人力資源部的企業也不少，很多企業的培訓工作由辦公室或企業管理部等其他部門兼管。由於沒有專門的部門從事培訓工作，所以對培訓工作的人力投入也少，從而就出現了沒有培訓制度、沒有培訓規劃、不做培訓評估分析的現象，對培訓活動的決策隨意、規劃臨時。如：某公司是一家曾榮獲全國工商聯民企業收入總額為一個億的建築集團公司，有技術管理人員300多人，該公司沒有人力資源部，員工培訓由企業管理部負責兼管，公司沒有培訓規劃和培訓制度，公司進行的培訓活動有下面這些:（1）項目經理到有關培訓機構學習項目管理知識，並不參加該機構組織的有關認證考試；（2）參加政府要求的有關特殊工種需要經過專門培訓機構進行技術等級的培訓；（3）公司實行內部授課制，由部門經理或項目負責人在休息的時候給有關管理人員授課。從這個案例可以看出，培訓體系不完善是培訓工作中的一個大問題。1、 企業沒有設置專門的培訓機構，沒有專職的培訓工作負責人員。企業在利益的驅動下組織機構設置簡單，人員編制精簡，培訓是個系統工作，想做好就要從源頭上做好。一個企業沒有專門的人力資源部來負責培訓事宜，即使領導想把培訓活動做好，兼管部門也是力不從心的。2、沒有培訓規劃。沒有對培訓的需求進行正確細致的分析，對哪些項目，經理需要加強管理方面的能力，哪些項目經理需要提高技術上的知識沒有了解清楚。據了解, 某公司選擇的2個項目經理參加項目管理知識學習，其實有一個項目經理因為跟隨老闆20多年，一直在項目上工作，對管理項目沒有什麼大的困難，而他需要的是對新的施工技術的了解。沒有正確的需求分析，培訓的效果也會大打折扣。3、沒有對培訓進行考評。如某公司參加項目管理學習的人員不需要參加最後考試，參加學習的人員沒有心理負擔，他的學習過程是完成公司交給的任務，公司沒有要求具體的學習結果，參加學習的人員可能不會積極地投入到學習中，培訓的效果就不可能達到理想的狀態。對內部授課制也同樣，誰有空，誰就講一下，誰有空，誰就聽一下，沒有對授課內容進行整體規劃，沒有對參加人員給予紀律要求。而如果該公司有專門的人力資源部來負責培訓事宜，並且責任到人，制訂企業培訓制度，作好培訓規劃，特別是培訓的需求規劃，加強培訓組織管理，給予適當的評估分析，在企業領導的支持下，培訓工作會做得更好。（三）培訓方式不當一般情況企業採用的培訓方法是講課法，並且以企業領導或工作優勝者講課為多，雖然講課法是一個不錯的方法，但員工希望的是適合自已的培訓方式，能夠在培訓中增加自已參與的機會。不恰當的培訓方法，將直接影響學員對培訓內容的接受，從而影響培訓的整體效果。員工培訓應以理論與實踐相結合為基礎，不能盲目的為培訓而培訓，只要結果不要過程的培訓。員工培訓作為一種管理理論與實踐，其本身不僅僅在一種「純」理念性的東西，也應該有貫穿於整個培訓當中的實踐效果。從這個意義上講，員工培訓應當以提高企業效益為重中之重。培訓方式的不當會造成資源的浪費，員工精力的損耗，甚至造成員工的排斥和抵觸。因此在選擇培訓方式的時候要以企業的組織形式，企業文化氛圍，受訓對象的工作職能所處等級進行培訓，脫產培訓和在職培訓也要依具體情況來定。一般來說參加培訓的人員最好有所限制，並不是越多越好，在許多小企業中，管理人員為了節省經費便使多人同時參加培訓，這樣不利於培訓效果的產生，其次培訓最好不要以授課的方式進行，這種培訓不能充分調動受訓人員的積極性，因此培訓最好不要在員工的業余時間進行。（四）員工對培訓活動的配合度不高研究中發現，雖然絕大多數的員工認為培訓對自己為重要，因而在企業真正開展培訓時，員工對培訓活動的配合度不高。員工認為不要培訓的一個原因是對目前狀況的自負：自已的技術和水平是滿意的，因此對培訓毫不在意，任何培訓的企圖都是浪費時間。員工感到在工作不斷學習是能提高工作水平的，培訓會令自己相形見絀，甚至培養了潛在的競爭者，使自己被超過或替代。如深圳某一大型制衣公司的培訓經理困惑企業開展培訓時，一些管理人員認為工作很忙沒有時間參加培訓，連安排到度假區的培訓活動也缺少誘惑力，原因是公司對員工的考核主要從業務出發，員工感到要完成公司規定的工作任務已經很累了，還要化時間去參加學習也是力不從心。何況公司開展一些戶外拓展訓練對年齡大一點的管理人員是沒有吸引力，很多管理人員認為公司採取的一些培訓方法是跟風而不切實際，所以拒絕參加培訓。這給培訓工作對培訓內容、培訓方法、培訓時間的安排提出了更高的要求。四、企業員工培訓的幾點對策企業做好培訓活動必須要有領導的支持和參加培訓者的配合，重要的是把培訓活動本身成為一個有規劃、有制度、體系完善的系統，再加上合適的培訓方式方法和充足的培訓經費。培訓要把企業的發展和員工個人的發展相結合，在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務發展的實際籍要，使員工接受培訓後能夠在企業中實際應用培訓成果，發揮自己的職業技能和自身的市場受雇價值。對員工培訓中存在的問題可以總結為以下幾點對策：四、企業員工培訓的幾點對策企業做好培訓活動必須要有領導的支持和參加培訓者的配合，重要的是把培訓活動本身成為一個有規劃、有制度、體系完善的系統，再加上合適的培訓方式方法和充足的培訓經費。培訓要把企業的發展和員工個人的發展相結合，在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務發展的實際籍要，使員工接受培訓後能夠在企業中實際應用培訓成果，發揮自己的職業技能和自身的市場受雇價值。對員工培訓中存在的問題可以總結為以下幾點對策：（一）轉變領導觀念樹立正確的培訓意識許多企業領導認為用人可以去招聘，對員工進行培訓太浪費。轉變領導觀念樹立正確的培訓意識應該從人力資源管理工作的一般職能來看，有人力資源計劃、工作分析、招聘、培訓與升發、績效評估、薪酬與福利、員工關系等。領導的培訓觀念雖然在人力資源活動中起著重要的作用，但任何一項職能不是孤立存在的，它們之間是相互影響、相互作用的，所以轉變領導觀念樹立正確的培訓意識是很有必要的。轉變領導觀念樹立正確的培訓意識可以從以下幾個方面來分析：1、從培訓需求培訓計劃來看。培訓需求是指在規劃與設計每項培訓活動、制定年度培訓規劃前，由培訓部門(或者藉助外部專業的咨詢公司)、主管人員、工作人員等採取各種方法和技術，對各部門及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。培訓計劃就是對將要進行的培訓工作預先擬定的規劃，包括培訓的具體目標、內容、辦法和步驟在內的安排、布置和籌劃。做好培訓計劃利於受訓人員有重點、有成效、有秩序地接受培訓，並能達到宏觀控制和保證培訓工作有計劃、按比例發展，會起到統一行動，協調步調、明確任務的作用，培訓計劃不僅是培訓工作的必備程序，而且還是培訓管理的手段，並為培訓管理提供有效的尺度和有力的依據。2、從培訓的目的來看。培訓的直接目的是通過提高員工的素質以增加企業收益，而提高員工素質的途徑有兩種方式即通過招聘和通過培訓。有些崗位的人員需求是可以通過直接招聘來滿足的，甚至如勞動密集型的企業一般員工招聘後只稍作崗前知識培訓即可，沒有必要過分重視培訓，而有些崗位要求的技能是比較特殊的、有些崗位要求有高忠誠度的員工則純粹的招聘是不能解決問題的或企業內有低職位員工可以通過培訓來勝任崗位工作的，必須在現有人員中加以挑選後通過培訓來滿足的，所以企業既不能過分依賴招聘也不能過分依賴培訓。3、從人力資源計劃和工作分析來看。人力資源計劃和工作分析是盤點企業人力資源並與完成企業目標工作的人員要求做出比較的，在一定的成本核算後，對招聘或者培訓進行客觀選擇，以改善企業人力資源來如期完成企業目標。培訓後，要及時做好考評工作，一方面檢查培訓的效果，以及時調整培訓工作的不足;另一方面對經過培訓後工作效率得到明顯改善的員工及時給予肯定，必要時給予薪酬或職位的調整以激勵員工努力工作，使員工和企業共同發展。（二）建立完善培訓體系建立完善培訓體系制度是培訓工作的保障，制度規范對於企業培訓的順利開展有著十分重大的幫助。企業可以通過建立科學的培訓管理體系制度，來規定培訓計劃、實施、評估等培訓活動及培訓經費的使用，通過培訓體系制度確立培訓的地位和目的、培訓原則、培訓分類、不同培訓對象的培訓方法、培訓內容與責任部門等。再好的體系制度只有認真貫徹執行才能顯效，如果將制度束之高閣那麼所訂的制度也是形同虛設，只有認真貫徹執行才能真正指導培訓活動。經常鼓勵員工積極參加學習和培訓，預先制訂培訓後要求達到的標准，積極指導員工的培訓和學習，對不同層次、不同類別的培訓對象要採取不同的培訓方式，通過培訓為員工提供晉升機會。如何建立完善培訓體系，一般應從以下兩個方面入手:1、 組織分析。培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，准確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。2、 工作分析。工作分析的目的在於了解與績效問題有關的詳細內容、標准，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析需要投入大量時間來收集並歸納數據，所以只有當從組織分析中得出公司願意在培訓上投入時間與資金的結論後才能工作分析，工作分析的4個步驟:（1）選擇待分析的工作崗位；（2）羅列出工作崗位所需執行的各項任務的基本清單；（3）確保任務基本清單的可靠性和有效性，讓一組專門項目專家(在職人員、經理人員等)以開會或書面調查的形式回答有關各項工作任務的問題；（4）旦工作任務被確定下來，那麼就要明確勝任一項任務所需的知識、技術或能力了[5]。（三）選擇恰當的培訓方式對員工培訓方式有很多，要根據員工自已的特點來選擇適合員工的培訓方工。對員工的培訓可選用案例分析、頭腦風暴法等方法共同分析問題，培養員工的創新意識，鼓勵部門間進行工作輪換，促進知識在組織內流動，讓組織保持活力，為部門原有的工作帶來新思想、新點子。企業可以有計劃地組織參加一些外面培訓機構的研修班或MBA管理知識學習，來提高員工自身的工作能力，提高企業的工作效益。企業的每個部門或崗位上必然有一個工作能力最強的能人，作為最強的這些人必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。企業注重對這些能人的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升，使之更適應企業、部門和崗位的需要，成為符合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓資源。通過對員工根據自已的情況合理的進行崗位培訓，把這些寶貴的培訓內容有效地傳遞給每一位員工，讓每位員工按培訓內容要求進行工作，從而使能人的經驗和能力迅速地轉化為該部門或崗位全體員工統一的、一致的行為。因此，選擇恰當的培訓方式能提高整個部門的工作績效，從員工職能分析來說，分為基層員工、中層員工、高層員工[4]。基層員工是工人的技術傳授者和督導者，他們不僅要很好地執行上級的命令，更要在自己判斷能力的基礎上提出改進和創新的建議，其管理水平直接影響企業員工的積極性和對企業的忠誠度。對基層員工培訓的內容側重於提供與實務工作相配合的基本管理方法，提供有效處理第一線日常工作的各種問題的技巧。中層員工是企業的中堅力量，擔負著企業日常經營中各種職能的計劃、組織、領導和控制工作。中層管理者的培訓主要側重於業務上的培訓，同時向他們傳遞相關的管理新知識和理念，使他們更有效地理解和執行企業高層的決策方針，更有效地實施日常經營職能。高層員工是機構內負責指引領導、提供填界、設立標準的器官。高層員工應該具備廣闊的視野，能系統地掌握當今社會、政治、經濟形勢，深刻理解和洞察企業內外部各種因素的作用，提高從全局觀點對企業的戰略、目標、方針及發展進行創造性的規劃、決策、控制的能力，提高組織的活力和績效。高層員工的培訓應該側重於觀念、理念方面，而不是業務、操作方面。為他們開設經營管理高級研修班，強化決策層所必需的高級工商管理知識，讓其有針對性地學習現代企業管理知識和技術。培訓的內容包含企業所處環境和國內外形勢、經營思想、企業發展戰略、對策研究、組織設計和用人藝術、控制和影響、企業現代管理技術、企業的社會責任等。（四）合理調動員工積極性企業員工培訓的核心關健在於人，說到底是對人的管理。調動員工積極性，使企業每一層面的員工都能接受企業的價值理念，並以此作為自已的工作態度，在自已的崗位上嚴格遵守，忠實履行，創造性地搞好自已的工作，自覺地提高企業竟爭力。調動員工積極性的著眼點在於「人」，在於人的靈魂、情感、需求、潛能和人與人之間的溝通，人與組織之間的和諧。而員工的積極性中一種自主行為，是一種自主實行企業核心價值理念的行為。員工積極性在企業中起著主體作用，不僅是指理念形成過程中的出謀劃策，積極參與，而且更應該是他們憑借其豐富知識，能力和優良的品質在企業的生產、經營和管理過程中所迸發出的能力與優勢。可以從以下幾點調動員工積極性：1、培訓內容的選擇。培訓的內容通常分為態度、知識、技能三大方面。其中:知識主要指公司結合崗位的具體要求而設定的員工必須具備的專業知識，也包括產品知識。技能方面，主要指員工在實際工作中將要運用到的專門技術能力、協調溝通、計劃組織、執行激勵等能力。態度是影響能力和工作效能的重要因素。企業在培訓中容易強調知識和技能的重要性，而忍視態度的作用。2、新員工培訓。新員工培訓，又稱崗前培訓、職前教育、入廠教育，是一個企業所錄用的員工從局外人轉變成為企業人的過程，是員工從一個團體的成員融入到另一個團體的過程，員工逐漸熟悉、適應組織環境並開始初步規劃自己的職業生涯、定位自己的角色、開始發揮自己的才能。3、基層員工培訓。作為企業絕大多數的基層員工，其素質和技能的掌握程度直接關繫到企業生產的產品質量、提供的服務質量和企業的社會形象，對基層員工培訓的內容側重於專業知識與專業技術。對理論性比較強的專業知識培訓採用課堂講課法，對專業技術的實際操作能力採用角色扮演法比較好。

C. 企業培訓課程有哪些

企業培訓課程分為：企業內訓課程和公開課。內訓就是針對某一特定的企業內部員工進行有針對性的培訓，內訓包括公共企業文化以及制度培訓，和專項技能的企業內訓。公開課是公開的針對多個企業進行廣泛的培訓，沒有針對特定的企業，一般公開課都是一些企業文化，以及大的經濟形勢等。

D. 跨國公司如何培訓外派人員（一）

在資深人力資源專家說，選拔外派管理人員存在著「令人恐慌的高失敗率」。究其原因，很大程度上是由於對外派管理人員的培訓不足或不當引起的。 一般來說，跨國公司在選拔海外管理人員時有三種策略：在整個企業中任用最適當的人選擔任與其相匹配的職位而不考慮其國籍，即管理人員國際化策略；僱傭海外子公司所在國人員管理當地子公司，即管理人員當地化策略；在世界各地子公司的重要的管理職位都由母國人員擔任，即管理人員母國化策略。僅從表面上比較，管理人員國際化政策由於體現了「唯才是用」的管理理念，似乎是三種政策中最為有效合理的一個，但在絕大多數跨國公司中，由於母公司高級職員和來自東道國的抵制以及國際人才市場的不完善、管理目標的差異化等等復雜因素，使得在目前採用這種政策的公司非常之少。本文就著重探討一下管理人員母國化與管理人員當地化這兩咱策略各自培訓的側重點。 一、對來自母國的管理人員的培訓 從母國挑選的海外管理人員一般在國內工作較為出色，而且選用他們也具備相當的優勢。例如，他們有盡忠於本企業的精神。在發生沖突時，其民族主義傾向能促使他們將本國利益放在第一位，亦利於加強母公司對子公司的控制等等。但在海外任職往往要求他們具備更全面、更特殊的知識和技能，因此，跨國企業必須對這類人員進行有針對性的培訓。 （一）培訓目的 這種培訓除了要讓來自母國的外派管理人員獲得國際經營管理的知識和經驗外，主要針對的是文化敏感性培訓。文化敏感性是跨文化管理能力的一項主要內容，對此進行培訓的目的是使母公司的管理人員了解他們將赴任國家的文化氛圍，充分理解東道國國民的價值觀與行為觀，迅速地增強對東道國工作和生活環境的適應能力，充當兩種不同文化的橋梁。 （二）培訓內容 1、文化差異對管理人員的 派往國外的管理人員要在東道國陌生的環境中重新建立工作關系和社會關系，必須了解東道國特有的文化以及這種文化對當地人員產生的影響。研究表明，在不同文化背景下，管理人員的行為具有不同特徵。例如，在管理風格上，美國企業的管理人員較為民主，鼓勵參與，日本企業的管理人員則習慣於集權；在財務決策上，發達國家的管理人員偏愛高風險、高收益的策略，發展中國家的管理人員則奉行較為保守的原則；在處理事情時，西方發達國家管理人員比較講究原則，亞洲許多國家的管理人員比較講究交情等等。這許多特徵在一定程度上反映出文化差異對工作帶來的影響。因此，外派管理人員只有盡快適應東道國文化環境，才能與當地管理人員建立良好工作關系，保證管理工作的順利開展與進行。 家庭對東道國文化環境的適應能力也會影響管理人員的工作。一項對跨國公司外派管理人員，由於文化隔閡，往往會採取抵制當地文化的態度。他們建立一個僅限於來自母國人員的小的社交圈，試圖形成能適應的小環境。這樣就很難融入當地文化。 2、進行文化敏感性培訓 提高雇員文化敏感性的培訓一方面能使雇員對自己的文化屬性和環境做到自覺和自知；另一方面，這種培訓還能提高管理人員對異國文化在知識和情感上的反映能力。無疑，獲得文化敏感性最有效的方法來自於一個人在國外環境中的生活或工作經歷。 文化敏感性培訓有兩個主要內容：一是系統培訓有關母國文化的主要特點；二是培訓外派管理人員對東道國文化特徵的理性和感性分析能力，掌握東道國文化的精髓。實踐證明，較為完善的文化敏感性培訓可以在較大程度上代替實際的國外生活體驗，使外派管理人員在心理上和應付不同文化沖擊的手段上做好准備，減輕他們在東道國不同文化環境中的苦惱、不適應或挫敗感。 目前許多大型跨國公司採用課堂教育、環境模擬、文化研討會、外語培訓等多種方式對他們進行系統的文化敏感性培訓。系統的文化敏感性雖然可以提高學員對東道國文化的敏感性和適應能力，但並不能保證他們能夠在東道國有效應付不同文化的各種沖擊。因此，外派管理人員必須學會以尊重和接受的態度對待異國文化。切忌用本國文化標准隨便批評異國文化，更不能把本國的文化標准強加於東道國公民，即應努力做到克服自我參照習慣的干擾。在遇到挫折時，要善於忍耐和剋制自己，把自己當作東道國文化的承受者，靈活地處理因文化差異產生的各種摩擦和沖突，在建立良好工作關系和生活關系的過程中增強對不同文化的適應能力。 對於這種外派人員的培訓通常在兩個階段上展開，上述所言及的是派出前的准備培訓，第二階段是現場指導，即外派管理人員在海外上任後，企業總部及當地的輔導者要對他們給予支持。在海外子公司是已存企業的情況下，前任者通常要給接任者進行幾個月的指導。 此外，需引起注意的是，為了留住人才，讓有能力的人安心工作，一些企業還對海外離任回國人員進行回國培訓，以幫助他們減輕反向文化沖擊，重新適應母國的企業文化，尋求進一步的發展。 3、培訓形式 跨國公司針對外派管理人員制定的培訓計劃主要有外部培訓、內部培訓和在職培訓三種形式。 外部培訓計劃不是由某個跨國公司制定的，而是由獨立的培訓機構針對跨國公司的某一類管理人員設計的。例如工商管理學院開設的國際管理課程，專業化培訓公司提供的溝通技能和人際關系技能培訓等等。這類培訓計劃往往邀請有經驗的或在某個領域著名的專家授課，讓學員從別人的經驗中得到借鑒，或了解某些領域的最新發展。許多跨國公司喜歡把管理人員送到東道國接受培訓。這樣做可以命名管理人員在隨工作壓力之前，已經親身經歷了文化差異的影響。 內部培訓計劃一般是根據跨國公司自己的需要制定而成的。這種培訓的效果通常較為直接和明顯。培訓計劃的內容可以根據公司遇到的不同問題靈活地進行改變。現在許多知名的跨國公司都設立的自己的公司大學是一種典型的內部培訓方式。公司大學的主要任務是培訓公司內部的管理人員等骨幹力量。因此這些外派的管理人員可以去公司大學進行培訓，培訓計劃也可以根據受訓人員需要靈活設計，如在出國前准備階段，可請一位熟悉兩國文化的人擔任培訓人員，了解所在區域的環境因素，並對當地特有的管理問題進行探討，為受訓人員到任後有效的建立工作關系打好基礎。 在職培訓也是跨國公司內部設置的一種培訓，培訓對象是具有特殊工作需要的個別管理者，在職培訓強調實踐性，由於有經驗的上級監督受訓者在實際工作中的表現。由於在職培訓可以在工作中進行，時間約束性小，更適合於文化化差異的調節。 值得注意的是，跨國公司任命母國人員去海外工作遇到的最大問題是由他們的家屬引起的。即使管理人員本人能適應並喜歡在海外工作和生活，其家屬則並不一定如此。如果其家屬不樂意，會帶來一系列麻煩問題。例如，管理人員不安心海外工作、家庭破裂等等。於是在海外管理人員派往海外任職之前，很多公司都要努力估計管理人員的家屬是否能適應在國外的環境生活。因此，跨國公司在制訂培訓計劃時，除了考慮培訓計劃的目標、課程的組織及其內容之外，還要幫助返回母國的管理人員及其家屬重新調整回國後的職業與個人生活。例如，在道化學公司，海外任職者的部門領導要給其一封信，說明該海外分支機構保證其在返回時至少能得到與其離開總部時同級的工作。在外派管理人員計劃返回母國之前，其新工作就由其指導員給安排穩妥。這樣可解除外派管理人員的後顧之憂，增強他們的職業安全感。（摘自：中國人力資源開發）

E. 國內外員工培訓現狀

所以培訓務必進階到培訓4.0;
1.0是師徒制;
2.0是名師一個人嘩啦嘩啦講不停;
3.0是小組體驗式培訓;
4.0是針對個別員工需要，結合工作三現(現場，現象，現實)效果立即可見的預防系統培訓;

F. 國外最流行的員工培訓課程是什麼

是馬思宇「清華大學員工培訓與職業生涯規劃」嗎？

G. 推薦幾本國外的、關於拓展訓練在員工培訓中運用的書籍或者說是企業體練式培訓的書籍。要國外的。

世界上最成功的銷售員 一般叫羊皮卷非常的好
他後面介紹的12本書 全是心專態培養的 如思考與致富 從失屬敗到成功的銷售經驗等等
書 名: 羊皮卷全書 作者：（美）曼狄諾，黎策編譯 出版社： 吉林大學出版社 出版時間： 2010-1-1
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H. 國內外新員工培訓的現狀

新員工培訓 新員工培訓又稱第一職業培訓。
在德國，一般從15～20歲的年輕人，如果中學畢業後沒有進入大學，要想工作，必須先在企業接受三年左右的第一職業培訓。
在第一職業培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作五天，其中三天在企業接受工作培訓，另外兩天在職業學校學習知識。
這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術，而且可以在職業學校受到相關基礎知識教育。
通過接近真刀實槍的作業，他們的職業能力及操作能力都會得到提高。
由於企業內部的培訓設施基本上使用的是技術最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。
由於第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。
在德國，中學畢業生中有60%～70%接受第一職業培訓，20%～30%選擇上大學。
西門子早在1992年就撥專款設立了專門用於培訓工人的"學徒基金".現在公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納。
馮。
西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，它們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。
目前共有1萬名學徒在西門子接受第一職業培訓，大約占員工總數的5%，他們學習工商知識和技術，畢業後可以直接到生產一線工作。
在中國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心，西門子投資4000萬馬克。
合同規定，中心在合同期內負責為西門子在華建立的合資企業提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。
第一職業培訓（新員工培訓）保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。
大學精英培訓 西門子計劃每年在全球接收3000多名大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計劃。
進入西門子的大學畢業生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。
此外，西門子還從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養他們的領導能力，培訓時間為10個月，分三個階段進行。
第一階段，讓他們全面熟悉企業的情況，學會從網際網路上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業的產品，並加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業（包括境外企業）承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經驗和知識技能。
目前，西門子共有 400多名這種"精英"，其中1／4在接受海外培訓或在國外工作。
大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。
員工五級別在職培訓 西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。
西門子公司認為，在世界性的競爭日益激烈的市場上，在革新、頗具靈活性和長期性的商務活動中，人是最主要的力量，知識和技術必須不斷更新、換代，才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐，所以公司正在努力走上一個"學習型企業"之路。
為此，西門子特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的8億馬克培訓費中，有60%用於員工在職培訓。
西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特和成效卓著。
西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓分別以前一級別培訓為基礎，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高，其具體培訓內容大致如下： 第五級別：管理理論教程 培訓對象：具有管理潛能的員工 培訓目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建設能力 培訓內容：西門子企業文化、自我管理能力、個人發展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團隊協調技能 培訓日程：與工作同步的一年培訓，分別為為期三天的兩次研討會和一次開課討論會 第四級別：基礎管理教程 培訓對象：具有較高潛力的初級管理人員 培訓目的：讓參與者准備好進行初級管理工作 培訓內容：綜合項目完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為、有效的交流和網路化 培訓日程：與工作同步的一年培訓，為期五天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次 第三級別：高級管理教程 培訓對象：負責核心流程或多項職能的管理人員 培訓目的：開發參與者的企業家潛能 培訓內容：公司管理方法、業務拓展及市場發展策略、技術革新管理、西門子全球機構、多元 文化間的交流、改革管理、企業家行為及責任感 培訓日程：一年半與工作同步的培訓，為期五天的研討會兩次。
第二級別：總體管理教程 培訓對象：必須具備下列條件之一：（1）管理業務或項目並對其業績全權負責者；（2）負責全球性、地區性的服務者；（3）至少負責兩個職能部門者；（4）在某些產品、服務方面是全球性、地區性業務的管理人員。
培訓目的：塑造領導能力。
培訓內容：企業價值、前景與公司業績之間的相互關系、高級戰略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、調整公司業務、管理全球性合作。
培訓日程：與工作同步的培訓兩年，每次為期六天的研討會兩次 第一級別：西門子執行教程 培訓對象：已經或者有可能擔任重要職位的管理人員。
培訓目的：提高領導能力。
培訓內容：根據參與者的情況特別安排。
培訓日程：根據需要靈活掌握