培訓課程體系怎樣做

① 培訓體系如何建立

建立培訓體系的復話，考慮從制如下5個方面開展：
1、系統調研，盤點。看看你們有多少培訓師？有多少課件資源？有多少硬體？公司到了什麼程度。拋開第一點去做培訓體系，就會陷入別家企業的培訓陷阱中，因為復制粘貼修改後的體系最不接地氣。
2、建立起培訓管理體系。各項管理制度文件。
3、建立起講師體系。
4、建立起課件體系。
5、建立起培訓資源體系。包括培訓機構資源、商業培訓師資源、酒店會議室資源、列印印刷教材、做橫幅等供應商的資料等等。
99%的企業做培訓體系會陷入形式中，其中最關鍵的二點就是：公司還沒有到這個火候；沒有人專門來做這塊。末了，培訓體系不是一步到位的，說一步到位的一般最後都沒有到位。

② 培訓課程體系如何建立

培訓課程體系的建立
密切結合公司的發展戰略和現況培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，並為公司培養符合企業發展戰略的人才。例如，有些從事高科技信息技術產業的公司，從人力資源的政策上，為員工發展設置了技術職和管理職兩個不同的職業通道。專業技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之問分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業課程。

要維持層級和職能上的均衡從企業人才培養的角度，骨幹員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求並設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。在分析上面的因素之後，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環——課程體系，就無法建立起來。有的企業常做無為的勞動，前任員工一走人。一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。
征詢有關部門的建議和要求培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對於這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據培訓對象開發出不同的課程。有的公司採用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當於人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當於人體的腰部，對企業而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓，將在「公司的脊樑——中層管理者培訓」中具體介紹)；高層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向，這個層級相當於人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。
制訂培訓制度，並有效落實有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，並且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免 「替代」培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數企業的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內部講師的直屬上司就不願意放人，擔心「不務正業，會影響部門工作。有一個員工很願意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業的事。最終這個公司失去了一名優秀的內部講師——他辭職了。因此，企業要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開展下去。
充分考慮員工自我發展的需要員工的職業發展規劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞台，也就是對員工的職業發展進行管理。如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或願意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。
相關資料：http://wenku..com/link?url=f1p8WioygWGvp7fPABy0dm5q91CF-0H2lRYW_m9Wn_M5fSAAd2KdvGiC2Wr-QbiIC_TFfovegKzp4JeGA_TJvRSWRvOp0bmi4ZNyvIwqqnG

③ 如何打造一套完整的微商培訓體系

第一、培訓從做課件開始
微商培訓是微商運營中最基礎，同時也是最重要的部分。我們要給代理商講課，要給他們提供產品培訓，業務培訓，這樣微商代理才能有序正常的發展，實現代理零售出貨，代理裂變。
微商業務培訓大致分為幾個板塊：微信號打造、微商引流，朋友圈打造，微商成交培訓，微商招商流程，微商代理培訓等。其實微商經過這幾年的發展，相關的培訓課件已經非常的完備。
第二、尋找靠譜的微商培訓講師
目前市面上的微商講師大概分為兩種。
1. 內部培訓講師
內部培養微商導師是通過選拔優秀代理商，把代理商培養成微商培訓導師，對於導師培養，可以設立導師團微信群，在代理中招募，對於有成為培訓導師意向的代理，讓其加入。
2.外援培訓講師
就是邀請微商圈知名微商培訓老師給自己代理進行培訓，這種一般都是需要花錢進行邀請，主要用於新品發布站台，代理商來總部進行內訓，激活群內代理。
第三、培訓社群的分類。
對於不同級別的代理商，要進行不同的培訓。對於新進入的微商代理，公司統一開微信群公開課，把本周所有剛進來的微商代理拉進來，入門培訓的時間可以設置為一周，主要就是去講一些微商的基本知識，例如：加人方法、朋友圈打造、成交話術等等。針對於小白的培訓群，要堅決拒絕老代理進入。因為老代理可能會影響到新代理的積極性。
關於微信群的建立，要分類別管理，主要就是直屬群，附屬群，講師群這幾類，每個群要有不同的管理方法。
直屬代理群：自己的代理群
直系代理群：自己代理的代理群
官方培訓群：企業公開培訓課
復系群：團隊內部所有代理
第四、線下內訓體系。
線下培訓是微商培訓體系中的重要環節，一場好的線下培訓會極大的增加代理商的榮譽感和團隊歸屬力。
一般線下培訓主要分為以下幾種形式：
第一種情況是在微商起盤的過程中，新品發布會，對於聯合代理的線下培訓。
第二種情況：目前很多微商企業都在做的一項工作，就是每個月都會在公司總部給優秀代理商進行線下內訓。
第三種情況就是目前比較火熱的全國范圍內的線下培訓課程。

④ 如何建立完整的培訓體系

企業培訓體系建立的原則 由於不同的企業在文化、戰略、規模、行業領域等許多方面有著較大的差異，因此企業培訓體系的建設也必須從企業自身的特點和實際出發，在搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業培訓現狀外，還要注意遵循以下六個原則：基於戰略原則：培訓的目的是通過提升員工的素質和能力來提高員工的工作效率，讓員工更好地完成本職工作，實現企業經營目標。
因此培訓體系的建設必須根據企業的現狀和發展戰略的要求，為企業培訓符合企業發展戰略的人才。
動態開放原則：企業要生存必須適應不斷變化的外部環境，這就要求企業的培訓體系必須是一個動態、開放的系統，而不是固定不變的。
培訓體系背心根據企業的發展戰略和目標進行及時的調整，否則培訓體系就失去了實際的意義，就不可能真正發揮推進績效改善和提升企業競爭力的作用。
保持均衡原則：一個有效的培訓體系必須保證企業的員工在不同的崗位都能接受到相應的訓練，這就要求培訓體系的建設必須保持縱橫兩個方向的均衡。
縱向要考慮新員工、一般員工、初級管理者、中級管理者，高級管理者之間的各個不同級別，針對每個級別不同能力的要求，設置相應的培訓課程；橫向要考慮各不同職能部門要完成工作需要那些專業技能，以此來尋找培訓需求和設計相應課程。
滿足需求原則：培訓體系的建設必須要在滿足工作需求的同時，滿足組織需求和員工需求。
滿足組織需求，才能保證培訓的人才是組織所需要的，而不僅僅是崗位所需要的；滿足員工需求，才能從根本上調動員工的培訓主動性和積極性，從而保證培訓的效果。
全員參與原則：培訓體系的建設，不只是培訓部門或培訓管理員的事，企業培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，必須上下達成共識，全員參與，必須得到領導的大力支持，必須得到業務部門的積極配合才能完成。
員工發展原則：如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工雙贏，在員工得到發展的同時，也能為企業的發展作出相應的貢獻。
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⑤ 如何打造企業自己的培訓課程體系，企學網

一、建立企業自己的培訓課程體系勢在必行

無數事實證明，對企業最有價值，最能帶來人員技能素質快速提升的培訓教材，莫過於企業自身的經驗教訓，企業員工在實踐中摸索體驗出來的智慧結晶才是企業最好的教科書。這樣的培訓內容，不僅讓員工感觸深，記得牢，用得著,促進人員快速成長，而且企業也能不斷形成自己的知識積累，健全自己的知識體系。
但問題是，許多企業並沒有形成自己的知識積累系統。企業目前普遍對員工培訓都很重視,也願意為員工成長做投資,但是,當員工個人能力得到提升後一旦離開企業另謀發展,保留在員工個人身上的個體知識智慧，無法轉化形成公司共同的經驗。一個銷售精英走了，他的知識經驗也隨著帶走，很多珍貴的經驗資源隨著失傳，企業和新的人員還需要重新花費大量的時間精力再培訓再摸索再提升，周而復始，企業知識無法快速復制傳承,有些企業因此對培訓失去信心, 甚至對培訓產生消極抵觸心理。
那麼，企業用什麼方法可以將個人知識轉化成企業智慧,從而建立企業自己的知識體系，真正打造屬於自己的造血系統,這是許多企業共同關心的話題。

二、培訓課程體系開發總體思路
課程體系的開發要結合企業總體發展戰略、發展階段以及人力資源規劃體系的總體要求進行，在系統的崗位分析以及基於崗位素質模型的基礎上展開，根據不同的能力層次及專業、崗位需求設計培訓課程結構，建立從崗位到能力到課程的培訓課程庫。
在課程體系構成上,通常有四種模式,大家可以根據企業實際情況選擇:
一是崗位型, 這種模式是針對具體的崗位而設定的，相對而言工作量比較大，適合企業發展初期，崗位層級相對精簡時採用，讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要接受的培訓課程，晉升到上級時需要學習哪些課程，所以針對性強。採用這種模式要特別注意的是，在設置課程體系時不要只局限在崗位技能層面，對員工綜合素質提升方面的課程也要特別關注。
二是職能型。這種課程模式是針對工作職能進行劃分的，對於規模比較大、擁有多家子公司、分公司和事業部的集團公司，這種模式比較適用，這樣可以最大限度的整合不同業務類型不同的課程類別。:\? ]t&A
Sb X比如，把職能類型整合成產品研發類、商品企劃類、營銷類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、采購供應類、操作技能類、職業素質類、銷售業務類、渠道拓展類、財務管理類等。採用這種方式要注意的是各職能之間以及部門之間課程的平衡，在設置通用課程的同時，要留意崗位素質個體差異要求。
三是部門型。針對部門設定課程，這種模式對於規模小的企業可以採取，可以讓每個部門對本部門的常規課程一目瞭然，同時採用這種模式時要注意結合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關注。
四是開發型。這種模式是結合人力資源開發的角度，針對員工職業發展規劃路線來設置課程，主要分為開發四階段：新員工培訓課程，員工基礎崗位技能培訓課程，崗位技能提升培訓課程，員工個人成長培訓課程。此課程體系主要依據矩陣模型構建，主要把所有的職位劃分為高、中和基層三個層次的課程。有利於企業人才培養的結構化，使人力資源不斷增值。谷逸人力資源專業博客p9_!S[1]m u谷逸人力資源專業博客G
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三、建立培訓課程庫的實施步驟和方法

第一步：成立專班 ---- 領導掛帥，系統協作，全員參與
現在企業普遍存在一種誤區，認為開發整理企業內部的培訓課程這項工作，是人力資源部門的事情，有的甚至只依靠一個小小的培訓專員去完成，這是不現實而且是不太可能的。
建立適合企業自己的培訓課程體系，是一個龐雜系統的工程，也是個長期性的工程，特別是在體系建立的初期，要涉及所有崗位所有員工層級, 需要協調企業各方面資源來完成。絕對不是某一個部門或者是個別專員可以單獨完成的，而是個典型的一把手工程，需要企業領導親自出馬，成立專門的項目組這是做好該工作的前提。
1、專班職責：對建立企業培訓課程體系項目進行統一管理，對知識提煉和培訓課程體系建立的流程、標准、形式、人員調配、時間結點控制等統一協調並提供必要的技術支持，對出現的問題集中處理。同時，通過項目小組的形式，整合資源，調動相關人員特別是各崗位的精英充分參與，引起大家對培訓課程體系的高度關注和重視，推動培訓課程體系順利進行。
2、人員組成：一般由企業老總親自掛帥，各部門、系統負責人親自參與，包括人力資源部人員、各分管副總、部門經理、業務骨幹精英、內部講師等，同時要特別引入行業內專家顧問加入到項目組，增強培訓課程體系的前瞻性和發展性。當然，在企業初步試點提煉知識時，項目小組人員可以精簡，等結構清晰需要實質性知識內容提煉的時候再逐步根據工作進展情況適時擴大人員范圍。
3、人員分工：
企業老總主要掌控整個項目方向，並提供資源，對重大事項進行決策，對最終結果進行驗收。
人力資源部主要是牽頭組織，負責建立培訓課程體系過程中大的事項安排和日常事務性工作，並提供必要的技術培訓支持。包括會議組織，崗位分析、崗位素質模型、項目管理等必要技術的培訓，課程體系模式以及課程基本框架結構的確定，關鍵崗位知識提煉的推動，培訓手冊的編寫督促，問題協調處理等工作內容。
分管副總、部門經理和業務骨幹負責對本部門、本系統的知識內容進行提煉、總結和完善。是提煉專項知識和編寫本系統、部門培訓課程的主力軍。
外部專家、顧問主要起參謀和指導作用。一些關鍵性課程提煉，如營銷、生產、技術等課程，有外部相關專家或咨詢顧問參與項目小組中，知識經驗就能挖掘得更加深入、專業。特別是在崗位分析以及崗位素質模型以及技能知識點的提煉環節，目前大多服裝企業在這些板塊相對比較薄弱，如果藉助專家的力量，會起到事半功倍的效果。
另外，企業普通員工在對培訓課程知識的補充修改完善的過程中，也起著一定的作用，項目組可以根據需要適時調配資源。

第二步：知識素材盤點--- 挖掘歷史，盤點智慧，分類整理
企業無論規模大小，都擁有自己屬於自己的文化和歷史，需要積累和培訓的素材也非常多。要從哪裡下手進行整理，這就需要項目小組首先進行知識盤點之後，共同討論確定。
1、范疇：只要與企業經營管理有關、對企業有用的知識（經驗教訓），都需要總結和提煉。不僅要盤點本企業的知識成果，更要對同行、對手及外界優秀的成果進行整合。
2、類別：知識素材的梳理要根據企業所採用的知識體系模式進行歸類整理，比如：
流程標准---各項業務的工作流程、規范標准、注意事項等
資料文案---各項工作文檔資料、業務記載檔案、客戶資料等
歷史事件---企業重大事件、內部經驗、教訓事故
專有技術---企業特有的研發成果、專有技術，以及獨有的核心能力等。
行業經驗---同行、同類型公司、其他類型企業值得借鑒的經驗教訓
社會成果---如社會中的優秀的培訓類光碟，培訓類書籍、教材等
3、提醒：知識梳理是對企業知識文化的一次挖掘和提升，是一個很細致的環節，也是企業文化的一次積淀和總結，需要一個漫長的過程，再加上內容非常龐雜，當然，要注意企業不同於學校，只要適應企業培訓發展的實際需要，逐步完善就行，關鍵是要實用好用而且及時，所以一定要分清輕重緩急，重點突破。
對企業核心知識進行重點提煉總結，特別是對那些通過培訓能夠大力提高人員生產力或競爭優勢的關鍵部門或關鍵崗位知識，需要優先重點提煉總結。這主要包括采購、研發、生產、營銷、渠道維護等業務部門和崗位。對不太重要或不太緊急的崗位可以隨後逐步完善資料，如行政後勤部門的課程。通用性強的崗位培訓資料，如財務知識、信息化管理等，可直接從外部購買。
4、工具分享：企業案例索引表
這個表格是我們在對企業案例進行歸類整理時常用的，如果企業在網路信息化管理方面有條件的話，也可以把這些資料和案例歸類整理在網路文檔里，統一格式，由各部門在表格中按要求進行歸類整理，一是便於查尋，二是實現共享，三是為培訓課程體系提供了大量真實的案例基礎和知識積累。

序號

類別

案例名稱

關鍵字

內容提要

1

企業發展類

2

個人成長類

3

生產類

4

管理類

5

營銷類

6

服務類

7

……

第三步：提煉關鍵知識 –-理論、實踐、未來發展意識的統一
在本土企業不斷去追尋現代化發展的進程中，如果理論脫離了實踐，將是語言的巨人，行動的矮子；如果實踐得不到有效提煉，將是資源的浪費，品牌的貶值，如果沒有著眼於未來的發展意識，面對激烈的競爭，將會出現兵馬「先」動而糧草「未」行，必將給企業發展造成隱患。所以，在提煉關鍵知識時，要兼顧理論、實踐、未來發展意識的統一融合。
通過盤點，在確定了關鍵部門、崗位知識後，就需要項目小組集中對關鍵崗位和部門進行重點知識技能點的提煉。
關鍵知識技能點的提煉主要通過頭腦風暴的形式進行。一般由人力資源部人員主持，項目小組人員一起研討，大家針對某崗位需要的知識各抒己見，在一種開放的討論氛圍中，讓參與者充分發表各自的意見，先做加法，相互補充完善，進行腦力激盪，激發團隊智慧，集思廣益。然後再做減法，提煉智慧精華，逐步確定成稿。
當然，為了提高效率效能，項目小組的人員並不是固定的，也並不要求所有成員都要全程參與，只有提煉到各自相關的部門和崗位知識的時候，該系統分管副總、部門經理、業務骨幹人員都要參與，而其他部門人員可以據情列席。但是，有一點要特別注意，在提煉某部門崗位知識的時候，它的上下游部門崗位的人員也需要參加，如討論營銷人員需要的知識，研發部門、企劃部門、客服部門等相關聯的部門崗位就要參加，以便他們提出對該部門人員的知識技能要求。
在提煉形式上，要按照崗位知識技能要求，確定培訓課程模版或框架。模版或框架標准一般先由人力資源部人員確定初步標准，大家討論修改通過，然後按照這些培訓模版框架填寫內容。
通常而言，崗位培訓課程框架或模板一般需要根據崗位說明書、崗位作業流程確定。同時，通常可以把培訓課程內容分成以下幾類進行整理：崗位主要職責、崗位作業流程、需要具備的態度知識和技能、常見的問題及防範措施、經驗與技巧分享等。然後在每大類裡面再繼續細分各個獨立的小類，直到不能細分為止。這樣知識的主次結構、關鍵環節都有了，形成了整個培訓課程的框架，在這個框架的基礎上，大家再往裡逐步填寫內容。

⑥ 培訓課程體系設計方案與模板的介紹

《培訓課程復體系設計方案與模板》制是一本指導各類企業構建培訓課程體系的工具書。書中針對管理類課程體系設計、生產業務系統課程體系設計、營銷業務系統課程體系設計、采購物流業務系統課程體系設計、技術研發業務系統課程體系設計、售後服務業務系統課程體系設計、輔助支持業務系統課程體系設計、職業素養與職業化課程體系設計、組織變革與文化培訓課程體系設計、四類人員培訓課程體系設計、其他培訓課程體系設計共11部分內容進行了詳細而全面的介紹，在各類培訓課程體系的介紹上做到了「全、細、新」。

⑦ 企業培訓體系怎麼建立課程如何設置

訓需求調查
在企業內部進行一次培訓需求調查，分為中高層和基層員工調查，其中中高層管理人員全員面談，基層員工抽樣調查，明確以下兩點：
1、 明確企業培訓的定位
在明確企業戰略管理、運營協調、組織機構職能定位的基礎上，建立規范的培訓管理體系。作為企業的人力資源部，在承擔企業人力資源管理職能的同時，還應承擔企業整體培訓職能，以整合培訓資源，並建立規范化、制度化、流程化的培訓管理體系。明確界定企業人力資源部對培訓的管理、監控及提供支持與服務的范圍。
2 、明確企業培訓的目標
◆ 明確企業各層尤其是高層對培訓工作的願景和期望值，確定短期內培訓工作的重點和突破點；
◆積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同感，提高企業對員工的凝聚力；
◆初步建立學習型組織，培養和提升企業可持續發展的核心競爭力；
◆通過培訓體系的建立，從內部培養企業需要的各類管理人才和技術人才。
培訓體系建設
第一階段
1、 制訂並完善培訓管理制度
根據培訓調查結果和執行反饋的情況調整現有的管理制度和流程。明確人力資源部培訓機構、職能系統部門聯系人、培訓負責人的職責分工；明確培訓管理體系的基礎架構；建立企業基礎培訓管理平台；規范培訓工作的管理；為培訓工作的開展提供相應的管理依據。
2、 建設培訓管理團隊
成立培訓管理小組，開展對各管理團隊培訓負責人的相關培訓，加強培訓管理經驗的溝通與交流。提升團隊的培訓管理意識和水平。通過建立團隊間的管理機制，培養一支企業的專業培訓管理團隊。
3 、組建內部培訓師團隊
制訂《內部講師團隊管理辦法》選拔具有培訓授課能力的優秀管理人員組成內部講師團隊。包括培養一批具有較高素質的公共課程培訓師和產品專業培訓師；保證企業的每個部門有一名崗位技能培訓師；確定各部門新員工帶領人，並明確帶領人職能和獎懲措施。
第二階段
1 、完善培訓課程體系
重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓課程。內容主要是各專業職能部門制訂的標准化操作手冊、職位說明書、工作流程等專業或系統公共課教材。
引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有以下三種：派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團；外部購買光碟、書籍等形式。
2 、大力開展新員工培訓、系統專業培訓、營銷培訓、管理培訓、儲備人才培訓等相關培訓
3 、做好培訓項目的策劃和宣傳工作
任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓氛圍，提高培訓的有效性。針對不同的培訓課程採取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、課堂講授、標桿人員／企業事跡介紹、拓展訓練等，精心策劃培訓的時間、地點和培訓過程的安排以及培訓後的考核評估和改進工作，同時最大限度的贏取公司高層的支持和參與，以提升培訓效果。
第三階段
做好培訓效果評估改進工作
為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及員工個人發展的需要。
也可找相關的培訓機構幫忙診斷，針對貴公司的問題提出建議的課程，幫助貴司建立完善的培訓體系。
誠偉公司擁有大批一流而穩定的專業咨詢師隊伍及配套服務人員，技術顧問力量雄厚，所有顧問師均是從各行各業的工作中成長起來的，具有豐富的現代企業品質管理實踐經驗並全部擁有國內或國際注冊審......

⑧ 培訓課程體系是什麼

培訓分為三大模塊，一是制度，包括培訓制度，講師制度，考核制度，等培訓體系所內有容的制度，以此類推，二是課程，就是每種培訓都要有相應的課件，也可以理解為課程庫，三是講師，這個分為內部講師和外部講師，是要有獎勵制度跟隨的，還有考核制度等，培訓體系很龐大建議對內容針對性的討論