京東技術培訓交流

① 京東商城如何怎樣做員工培訓體系構建

從2009年年底至2011年年底，京東商城的員工人數增長超過10倍，目前2萬多人。在這樣的高速增長下，企業文化、理念的傳遞，員工業務素質的提升、基層至高層管理人才的選拔與聘用，都是巨大挑戰。京東商城的應對策略之一，就是內部培訓。《創業家》專訪京東商城副總裁、HR體系總負責人關有民，他講述了京東的七大培訓課程，「京東之魂」的核心價值觀是怎樣貫徹的，「急用先行」培訓的發展過程，以及頗具特色的「大篷車計劃」與「管培生計劃」。據透露，劉強東定下的HR指標，是通過各種人力資源的培訓，京東至少50%的管理人員要來自於內部。在2011年年底持續五天的戰略會上，京東最後做出決定，可能會著手建立「京東大學」。員工即企業十幾年來，劉總一直非常重視企業理念的打造，特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍里，京東內部培訓相關的業務，才能得到公司高層的重視和投入。現在公司規模大了，發展快了，有了一定資金，這方面的投入更大。其實，如果你的企業里有一些基因、目標相同的人，為了達到將來期望的結果，身家性命投進去了，作為一個企業沒有理由不去為他們的發展提供更好的機會或者培訓，這是共贏。做與不做，無非是你作為創業者，作為老闆怎麼看待這件事情。我2009年10月加入京東，是人力資源部門的第八位員工。當時，只有一位同事在做培訓，還兼顧員工關系。那個時候，劉總是公司的首席文化官，第一任金牌講師，身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導向。有一個故事。劉總最初在中關村創業，叫京東多媒體，他每賣出一台刻錄機，都附上一張紙條，上面是公司的名稱，下面是他的電話。劉總的理念是：我從不賣假貨，到任何時候，拿到產品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態的一種展現。在那樣不確定的市場氛圍里，自己對未來的生存、發展可能還不知道的時候，他就極其關注這樣的事情。到現在，我覺得，這在京東基因和文化里一直在起作用。如果把公司核心創業者對員工、客戶的理念割裂開來，我們單純看培訓，企業大了，培訓需求肯定存在。但同樣的培訓需求，有特別傳統的理念、基因，和單純為了需求而做，產生的結果完全不一樣。從這個角度而言，企業培訓其實沒有竅門。京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。你的上級、平級、外部客戶、內部客戶，對你的能力和價值觀進行評估，就會影響你個人的晉升和獎勵。京東為什麼重視價值觀？公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系，強大的訂單生產效率，快速的網路、快遞、貼心的售後服務，為客戶提供愉快的購物體驗和服務。我們希望員工也能做到，就要從員工的價值觀開始重視。怎麼做到？不是你做一件事情，或者大家喊喊口號，就能夠把激情保持下去，而是從公司政策、宣傳、激勵，甚至培訓當中灌輸，在個人發展當中作為一個維度。一個人有了目標及認同的行為准則，又認同公司，幾年後會積淀下來變成優秀的員工和對外的窗口。急用先行京東培訓體系的搭建，是從2008年左右開始的，由人力資源部門的員工兼職。大規模的轉型逐漸變成專職，是在2010年上半年，京東開始把培訓部門作為獨立業務，從原有的HR功能中獨立出來。到現在，培訓部門發展到23位同事，組成集團的培訓部。京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓體系開始起步，做的第一件事情就是建立內刊《京東人》，定位為講述京東人自己的故事，然後改版內網「員工論壇」，使它成為京東文化交流分享的載體和平台。2009年年初，京東開始自建物流，員工人數迅速增長。至2010年年初，公司規模發展到2100人，2011年年初達到7000人。2011年6月份，員工人數超過一萬。到2011年年底，增長到兩萬零幾十個人。訂單的增長使我們不斷擴大產能，用戶的增長使所覆蓋的范圍需要不斷布網，為了提升顧客體驗和送達效率，就要增加網點的數量和配送員的人力配置。倉儲、配送、客服是整個供應鏈環節當中的核心、後端，屬於勞動密集型的行業，人員需求特別大。在這個背景下，我們開始搭建「急用先行」的培訓體系。考慮到運營端的需求，開展配送主管的培訓，提升客服的「橙色風暴」；還有呼叫中心、專業業務外部資源的培訓，及時提供入職、企業文化、基礎業務知識的培訓等。對公司來講，現在這個階段，培訓還是要從業務細節做起：企業文化、入職、應知應會之外，還有非常基礎的業務培訓。貴族化的高端培訓，只有當基層運營的需求得到滿足以後，才能考慮這一方面的需求，比如基層管理者、中高端管理者的培訓。我們將培訓系統歸納後，高端課程其實主要體現在領導力和執行力這兩部分，更多的培訓是普及型的，滿足現在最迫切的業務部門的需求。內訓師、大篷車與管培生淘寶大學是對客戶的，京東更傾向於對內部，從基礎的培訓到管理人員的領導力、執行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭，內訓師擔當。課程包的開發以集團總部的培訓師為主。京東現在有內訓師將近400人。聘任的途徑，是我們讓優秀員工不斷報名，然後對他們進行培訓認證。確認之後，我們有一個要求，就是每一個內訓師一年至少講三門課，我們會通過這三門課學員的評估、反映來調整和更換。內訓師的人員構成，包括基層的優秀員工，基層的主管，高一點的是經理，還有副總監。有一些是我們的VP，我們叫做鑽石講師、金牌講師。我們不可能讓總部的培訓師涵蓋公司所有的領域，所以會在各個業務環節找一些非常優秀的員工來擔任。員工報名後，我們舉辦內訓師集訓營，做授課課件開發等更具體的培訓。內訓師的體系，是我們京東開展培訓核心的資源。如果我們的培訓體系如常運轉，龐大的內訓師管理、內訓師的培訓認證，還有給他們提供的資源是必不可少的部分，對這個體系非常重要。2010年年初，我們把培訓部門拆分出來以後，找到一些專業人士，進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。在這個基礎上，我們定出目標方向，搭建自己的課程體系、講師體系，根據急用先行的原則，確定現有的培訓內容和方向。我們現在著手做的整個培訓體系初步的框架，分為企業文化、入職拓展、職業化培訓、業務進階、管理進階、領導力、執行力，共七個體系。所有課程都是常年開設，不斷進行更新。現在有300多門課，都來自一線特別具體的要求。在執行中，總部和區域又有所不同。集團講師只管總部的培訓，但是我們有大量的基層內訓師。區域基本的操作中，很多具體的工作都融合了，比如「大篷車計劃」。《京東人》在盤點2011年的時候，有一篇報道就是「大篷車計劃」。這主要針對全國近300個城市的配送站，把理念和課程傳授給他們。為什麼我們花費這么大的精力和投入做這件事情？配送員是在最後的窗口接待顧客的。他們的服務、行為會讓別人了解到這就是京東。2012年，我們針對京東的發展和布局，對配送員將推出「十百千」工程：培養十個總監、一百個片區經理、上千個站長的儲備。京東培訓另一項比較突出的是「管培生計劃」。這從兩個方面理解：一是公司在快速發展中需要大量的基礎管理人員；二是如果一家公司持續在大學生中建立最佳僱主品牌，那麼這家公司在這個群體中的品牌影響力會越來越好。從第一個方面來講，京東一直強調給員工發展機會，除了內部已有員工培養之外，招聘應屆畢業生做管培生也是一種培養員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認同企業的價值觀、理念，適應公司方方面面的管理特徵。從第二個方面來講，最佳僱主品牌形成後，會形成正向激勵，不斷有優秀的年輕學子願意加入，大大改善公司人員結構。創業之初，公司很艱難，員工構成不能逐漸提升，現在隨著公司快速發展，影響力、收入增加，在這方面加大投入，也是人才的儲備與培養。管培生每年一屆，從2007年開始，現在已經是第六屆，成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業務骨幹，整個小家電業務部就是他們負責。第二屆也有成長為總監的，是我們華中區域的區總；還有副總監，負責整個配送業務質量控制。第三屆里有一名高級經理，負責整個通訊業務，2011年一年的銷售額在40億元左右。十年之後不後悔京東是一家特別重視客戶體驗的公司。培訓作為HR工作的一部分，是否有價值，其實要看內部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的：各個業務鏈條願意把自己的管理骨幹推出來，加入內訓師陣營，就說明培訓得到了他們的認同。我們算了一下，京東基層的主管經理，包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業業務經理，2011年新增的47%是來自內部。高級經理和總監的層面，我們這兩年快速擴張，外部招聘佔到七成。這也是劉總在2012年會上強調把培訓上升為公司戰略的一個重要的出發點，就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工，在未來的幾年當中成長為京東人。不過，雖然取得了很好的成效，但是京東的培訓體系現在正在反思和困惑的時候。企業的發展是階段性的。隨著公司對管理規范、運營效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在現有基礎上增加一些專業的管理技能、一些領導力與執行力的課程內容等就擺在我們面前。京東大學的計劃給我們的培訓提出了更高的要求。如果將來京東大學能夠按照公司的預期逐漸建立並且運作，可能戰略管理也都會提到這種培訓體系中來。所以你會發現，當你經歷過大量的基礎工作以後，你離培訓公司的培訓要求反倒更遠了。你還要向公司爭取資源，重新調整你的團隊，確定你的方嚮往前走，所以很難說現在我們體系成熟，只能說為了公司將來的發展，我們剛剛邁出第一步。站在京東的角度看其他的創業型企業，我的建議是：第一，作為創業期的老總，一定要像關注客戶一樣關注員工。盡管大家都很辛苦，但是有一個氛圍，大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮斗，其實需要創業者關注並且體會員工的感受。第二，不管業務多急，應該逐漸形成自己的企業文化、理念。新建的隊伍很小，之所以成為一個團隊，而不是一群男人女人，就是因為大家有共同的目標，奉行共同的價值准則。企業無論大小，組織起來就需要培訓，培訓也許是一種孕育待定的形式，但是它會成為一種紐帶，使大家一起面對目標一起付出，一起走過非常艱難的過程。至於到了快速成長期、規模大了以後，只要你的目標和對未來的規劃非常長遠，想基業常青，那麼企業文化、理念、團隊的領導力，還有非常基礎的培訓，要分層次逐步搭建體系，然後持續推進下去。這對員工有非常好的吸引力。引用我們劉總的話，十年後，當一家公司出問題的時候，不要到那個時候才來說我們當時組織的團隊無能，所以一定要做有前瞻性的事情。

② 京東店群培訓，哪個比較靠譜的公司

參加付費培訓之前先了解項目的費用以及風險再決定，京東店群技術中原是最厲害的，網上有很多王紹軒上傳的視頻教程，各個視頻平台都能看到

③ 京東的商家都在什麼地方交流的我剛開始做想學習學習

可以建群的，通過這個群聊，讓他們幫你拉安全經營學習啥的。

④ 京東通過什麼措施提升客戶服務

1、為員工來建立良好的個人自形象：京東要求每位配送員每周對工服進行一次清洗、經常洗澡、每月至少一次理發，保證以最清新的面貌、最良好的形象出現在用戶的面前。

2、京東物流保證運輸安全：於京東平台上購買了高值商品的用戶，京東會自動為該客戶提供新能源車配送運輸，定製工服等一系列定製服務。

3、郊縣代購服務：是針對偏遠山區購物不便的客戶，京東配送員可以為他們代購一些蔬菜等生活用品。

4、呵護孩子服務：是針對家中有嬰孩的客戶，配送員每次給家中有小寶寶的用戶配送前，都會提前發微信詢問合適配送的時間，避開寶寶睡覺的時間，到客戶家門口也會微信聯系，請客戶開門取貨，避免驚擾到在家的小孩。

5、一線員工全方位培訓：為滿足全國配送員工的成長需要，京東通過面授、移動微學、以考代培等多種形式開展培訓，尤其是移動微學，將服務標准做成配送員喜聞樂見的動畫，讓員工便於理解和學習，促進服務及操作的標准化。

⑤ 京東的培訓對你有什麼啟示

京東特別重視價值觀，公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。京東有龐大的客服體系，強大的訂單生產效率，快速的網路、快遞、貼心的售後服務，為客戶提供愉快的購物體驗和服務。所以要想員工也能做到，就要從員工的價值觀開始重視。

京東一直強調給員工發展機會，除了內部已有員工培養之外，招聘應屆畢業生做管培生也是一種培養員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認同企業的價值觀、理念，適應公司方方面面的管理特徵。

作為公司的管理者，一定要像關注客戶一樣關注員工。盡管大家都很辛苦，但是有一個氛圍，大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮斗，其實需要創業者關注並且體會員工的感受。

不管業務多急，應該逐漸形成自己的企業文化、理念。新建的隊伍很小，之所以成為一個隊，而不是一群男人女人，就是因為大家有共同的目標，奉行共同的價值准則。

(5)京東技術培訓交流擴展閱讀

在京東，人的價值觀永遠是第一位的，只有價值觀匹配才考慮他能力的問題。通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標准，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。

價值觀很好，業績能力也很好的人，是金子。大部分員工是能力、業績不錯，價值觀也不錯，屬於鋼。價值觀不錯，但是能力稍差的，是鐵。能力不行，價值觀也不行的，是廢鐵。

能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵銹，是要堅決去除的。京東不允許管理者把很多原單位的同事帶來，要帶最多隻允許帶兩個人，向你直接匯報，這是防止派系形成的管理規定。

⑥ 最近想帶團隊出去學習，想問一下京東培訓什麼機構比較離譜啊有跟進可以落地的那種。

如果是帶團隊出去學習，一般要根據目選擇機構。比如南崎是做菲律賓英回語游學，如果是需要去答菲律賓或者是培訓英語，或者是做出國培訓，可以選擇南崎。如果是做業務技能加強，則應根據自身行業，選擇相應的機構、學校了。

⑦ 京東培訓京璽會靠譜么

有個會員群還挺不錯了，每周都有老師答疑講課，4天的課程內容太多了。一下子吸收不完！我也是剛上完課不久，操作一段時間看看效果！

⑧ 京東有什麼好用的發單軟體嗎我想做京東，有沒有哪裡可以學習交流的地方

of Chinese cour