❶ 如何做好製造業員工培訓需求預測分析
員工培訓工作是指醫院為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態度和行為,以利於提高員工的績效和對醫院的貢獻,所進行的有計劃、有組織、有系統的各種活動。 現代人力資源本理論認為,醫院員工的智力、技能、經驗與品德是醫院人力資源質量的重要組成部分。(如一個小小的文體用品廠變成中國文體用品行業醫院30 強,這是要一個怎麼樣的過程呢)?很重要的一點就是提高員工的智力水平、專業技能、品行道德已經成為醫院生存和發展的關鍵所在。在現代化的生產經營過程中,進行人力資源的培訓與開發不僅是現實的需要,而且更具有戰略意義。具體而言,從以下方面逐步進行: 一.確定培訓的需求。 1.開展培訓需求調查工作,包括建立員工培訓檔案,注重員工素質、員工工作變動情況和培訓次數,也可參照員工人事檔案、員工工作的績效等方面的建立。全面掌握醫院變化情況,隨時掌握醫院生產經營活動,人員配置,醫院發展方面等各方面的變動!要有針對性的進行培訓。初步了解員工對培訓工作的需求,可以從員工投稿、建議或專人負責收集、匯報。 2.當培訓成必要時,就要開始著手調查准備工作。它包括確定需求調查工作的目標,選擇合適的培訓需求方法。 3.在調查時了解受訓者的現狀,包括員工的組織中的位置,以前是否受過培訓,需要什麼樣的培訓。確定要受訓員工期望獲得的培訓效益。 4.調查完後,分析調查資料,可以從員工的角度分析;需求醫院的內、外兩方面培訓,頒發等級證書。也可從醫院角度分析;醫院的目標是否讓顧客滿意以及培訓的環境是否滿足員工的需要。 二.設計培訓計劃。 1.培訓計劃制定依據有醫院或部門培訓需求分析結果。醫院發展戰略規劃可利用的培訓資源。 2.培訓計劃的內容包括培訓策略,培訓政策,培訓任務分析,現狀分析,培訓需求分析,培訓目標,培訓對象(新員工,有能力且符合醫院發展的員工,有特殊需求的員工)針對不同的員工進行不同的培訓。培訓的資源,培訓內容(培訓時間,地點,規模,培訓教師,費用,方式)等一些信息。培訓活動安排,培訓效果分析各培訓效益分析。 3.培訓計劃制定程序:指定編制員工培訓計劃人員,切實了解情況,進行深入調查研究。制定培訓的總體目標,醫院人力資源的總體計劃,培訓需要分析確定目標項的子目標包括實施過程,分析 培訓資源以確保各項目標都有相應的人力,物力和財力的支持優化平衡各指標。 三.進行培訓准備。 1.布置培訓場所,不同的培訓有不同的場所將布置要求明確告訴場地提供者,並作實地檢查。給培訓人員一個舒適的環境。 2.准備培訓工具及教材,可使用計算機等軟體,提供的技術需求與培訓的內容相符合以至於讓受訓人員清楚明白的了解他們所學的知識。 3.選擇培訓的教師尤為重要,首先教師必需要有教學願望,其次有很強的表達能力,有耐心、熱心,具有幽默感吸引員工的學習,再次他必須對醫院內部實際情況非常了解或者熟悉精通專業知識。 4.確定培訓的方法,培訓的方法多種多樣,主要有以下幾種,利用課堂討論法進行員工的培訓。先把具有代表性、啟發性、難忘適中的題材給員工,讓他們先准備,然後在課堂上討論,提示正確結論,評價討論的質量。利用案例培訓法培訓員工。要求每個員工研究案例提供的信息,並根據具體情況做出決策,提高培訓的效果。利用經營管理策略模擬,在經營管理策略模擬中虛擬一個環境,並分配給參與者一定的角色。要求他們做出適當選擇,使他們到了真正的環境能靈活自用。利用工作輪換法,將員工由一個崗位調到另一個崗位的擴展其經驗的培訓方法。這種知識擴展對完成更高水平的任務很有必要。利用課堂教學,教師可以在相對較短的時間內傳送大量信息。利用遠程學習,近些年來一些醫院開始利用電視會義、網上教育等方式進行培訓。提供靈活性和自主性教學方式。 四.員工培訓的實施、開展和加強。 對剛入職的員工,首先讓員工掌握醫院界的概念、文化,醫院的組織機構與管理體制,人事規章,崗位職責與工作的要領,員工的行為規范。培養員工的認同感,要求新員工確定自己的工作態度和目標,以盡快完成角色的轉換。對於在職員工的培訓,不同崗位的員工進行培訓。如管理類的員工,他們對醫院的發展起著極其重要的作用。這些員工主要通過訓練、輔導、討論來提高管理者的管理能力和執行能力。如專業技術人員,在培訓中要選擇一些有啟發性、超前性、專業性的教學內容。培養專業技術人員的創造性思維。如服務類方面的員工,必須讓他們懂得公共場所禮節,接待客人,時間管理,以至於提高上司的工作效率和滿足顧客的需求。 五.強化培訓管理的工作。 首先,建立完善的培訓制度,員工正式參加培訓前應根據需要而向培訓管理部門提出申請,申請批准後可參加培訓。參加培訓後要達到的技術能力等方面的水平。如果培訓優秀者給予升職或設立先進獎。如果培訓後違約的補償。其次,進行培訓預算的控制。了解培訓的成本包括受訓人的工資及其它費用開支,教材的費用,培訓人員參加培訓而造成的工作損失,購買或利用器材,場地及培訓設備費用,預算培訓後可能給醫院帶來比過去高的效益。再次,經培訓後通過交談、實際操作等方式了解員工的培訓成果。 六.評估培訓的實際需要以及這種形式的評估所具有的特點為依據的。 它主要有CSE評估法,學習分級評估,重要因素的評估等。 1、要依據具體的項目來相應的選擇恰當的培訓評估形式,只有在確定評估的形式的基礎上才能設計出管理的培訓評估方案並選擇正確的測試,對評估的進度作出正確的判斷。 2.選擇培訓評估方案能解決獲取信息的問題,構成了整個評估過程的框架。 3.安排培訓評估進度,制定一份詳細的評估表,對要給培訓的對象准備評估留下必要的時間。 4.評估的對象是對受訓者在培訓中和培訓後的評估,觀察員工反應,學習班結果,衡量培訓班前後的工作表現。 5.評估的意義能為決策者提供信息,得到結果可以判斷在特定環境和不同條件下何種方案最有效,是對建議的最好回答,對爭論的明智管理 6.使員工醫院關心有關培訓的活動。不僅提高員工自身的素質和能力,而且醫院也從中得到很高的效益。
❷ 員工培訓需求分析從哪些方面進行分析
第一、從組織視角分析員工培訓需求:1、分析行業特性,根據行業特性分析企業培訓需求。可採用行業資料研究及標桿企業研究的方法進行此方面培訓需求分析;2、分析企業發展戰略與年度經營計劃,確定企業培訓需求。可採用高層訪談進行此方面的需求分析;
第二、從崗位視角分析培訓需求:在明確了企業的行業特點以及企業發展戰略後,須對該企業的管理模式以及組織結構進行了重新的梳理。根據管理模式與組織結構的調整,在此基礎上建立企業崗位體系,並開發了崗位能力的素質模型,開發崗位任職資格體系,明確崗位所需的知識與能力要求、解決問題的能力以及該崗位對企業的貢獻要求。對現有員工基本素質、專業素質、管理素質進行分析與評估,明確每一個崗位的培訓的需求。
第三、從員工視角分析培訓需求:為了確保戰略落地與提升企業業績,企業應建立員工績效考核體系。根據員工進行績效考核的結果,可以發現員工與標准要求的差距。根據員工實際表現與標准要求的差距進行培訓需求分析。從而制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃,以提高培訓的有效性,使員工的素質得到提高,最終為企業管理水平的提高打下堅實的基礎。本段內容引入中國培訓網,希望能夠樓主參考。
❸ 如何做培訓需求調查 詳細
第1 頁 共 3 頁 年度培訓需求調查問卷 說明:本表僅供人力資源部制訂2007 年度培訓計劃時使用。我們希望通過此溝通盡可能地了解專業經理級(含)以上管理人員對培訓的實際需求、建議以及期望,以便人力資源部門更好地開展培訓工作。謝謝您對我們工作的配合! 人力資源部 2006 年11 月 您所在單位: 部門: 職務: 一、針對以下管理能力,作為企業中的管理人員,面對企業的發展戰略和工作重點,您認為自己和下屬最需要改進的地方有哪些?(如有未包括的內容,請在其他內容內填寫) 1、資源整合 2、決策能力 3、解決問題 4、推動能力 5、目標管理 6、部門協調 7、計劃制定 8、績效評估 9、激勵員工 10、輔導下級 11、溝通能力 12、團隊發展 13、領導藝術 14、授權能力 15、創新能力 16、客戶服務 17、時間管理 18、財務能力 19、學習能力 20、其他 (1)針對中層管理人員(請選擇您認為最重要的5 ——10 項,並按需要程度排序) 選擇並排序: (2)針對基層管理人員(請選擇您認為最重要的5 ——10 項,並按需要程度排序)選擇並排序: 二、針對以下管理技能,作為企業中管理人員,您認為自己和屬下最需要培訓的管理知識和技能分別有哪些?(下表中列出了一些管理中常會用到的技能,請根據您自己和下屬的實際情況選擇並在編號後打勾) 管理知識和技能分類 編號 中層管理人員 基層管理人員 管理學類 了解管理學基礎知識 1 物業管理知識 2 公司戰略基礎及戰略發展 3 質量/環境管理體系知識 4 第 2 頁 共 3 頁 管理知識和技能分類 編號 中層管理人員 基層管理人員 領導力 不同的員工採用不同的領導風格和領導方式 5 激勵下屬 6 輔導下屬 7 企業文化 理解並貫徹本公司企業文化 8 人力資源 績效管理實戰技能 9 平衡記分卡制訂策略 10 員工關系管理 11 財務類 了解公司的財務狀況,並能夠運用財務信息進行經營管理決策 12 了解財務管理知識,增強成本意識和經營意識 13 法律類 熟悉法律基礎知識 14 了解物業相關法律知識,並靈活運用於企業決策中 15 靈活運用法律工具,減少法律糾紛和損失 16 合同基礎知識 17 溝通類 管理者應具備有效傾聽的能力 18 跨部門協調工作 19 領導者「設身處地」,改善與員工的關系 20 問題分析 創造性地解決問題 21 清晰界定工作中出現的問題 22 壓力管理 管理者舒緩壓力,調適情緒 23 目標管理 將上級目標化解為具體的行動方案的能力 24 將目標和計劃執行到位的能力 25 時間管理 工作日誌、周小結、月計劃等 26 召開有效部門會議 27 團隊建設 加強團隊成員對團隊工作進展的認識和了解 28 建設高效能團隊 29 心智模式 不斷學習,不斷自我提升的能力 30 在工作中不斷推陳出新的能力 31 32、其他(如有上述未包括的內容,請填寫在此) 第 3 頁 共 3 頁 三、培訓的內容和形式: 1、您現在提高管理技能的方法主要是:( ) A、接受上司的指導 B、從同事那裡借鑒 C、看書上網學習研究 D、參加培訓課及與培訓老師的交流 E、參加社會上長期管理課程的學習 F、看管理培訓的VCD 2、您個人比較傾向於下列何種授課方式:( ) A、講授 B、案例討論 C、講授與案例討論 D、拓展式訓練 E、講授、案例討論、自由式的問題討論與咨詢相結合 3、如果培訓老師要求您定期把工作中碰到的與培訓主題相關的管理問題總結出來,並與講師及同事進行交流和探討,您對這種方式的態度是:( ) A、幫助我梳理問題,有利於經驗總結,我歡迎。 B、如果老師、同事能夠認真與我探討交流,將會對我的工作實踐有幫助。 C、感覺書面方式總結比口頭交流效果更好。 D、工作太忙,耽誤時間。 4、對於公司目前的培訓現狀,您有什麼意見及好的建議?
❹ 如何開展年度培訓需求調研
培訓調研是培訓計劃必不可少的一步,許多企業在制定年度培訓計劃時,也會開展需求調研,通常做法是:臨近年底,發一些調查問卷到主管或員工手中,讓他們填寫或選擇一些自己明年需要的培訓課程,然後把這些內容匯總整理後,就形成了企業年度培訓計劃。這樣做有一定的可行性,方法比較簡單,也能解決一些人員的培訓需求。
培訓需求調研內容 培訓需求調研內容需要從企業戰略、崗位需求和人員績效差距幾個方面來共同確定,其中,崗位分析是基礎,績效差距是今後改進的方向,戰略需求是今後培訓的重點。
戰略需求:主要從戰略角度考慮企業未來的培訓安排,這樣戰略未動,培訓先行,讓培訓為企業戰略保駕護航。如果企業未來幾年打算進軍國際市場,那麼國際商務規則、外語、國際金融等相關知識都要未雨綢繆地進行計劃,並具體安排到相關的部門和崗位。如果企業未來需要進行多元化擴張,那麼培訓相關的多元化知識、提升現有人員的管理技巧、培訓人員的專業技能就要提上培訓日程。
崗位需求:崗位需求是培訓調研的基礎來源,崗位需求調研也是培訓調研的主要內容。開展崗位需求調研,需要確定一系列步驟:首先是崗位需要人員掌握的技能是什麼?需要掌握到什麼程度?這樣就把崗位對人員要求應知應會的內容就列舉出來。然後根據崗位對人員要求和現有人員對比,看看人員現在還缺什麼?缺到什麼程度?這樣就把人員需求找出來,就知道崗位今後培訓的重點是什麼。如營銷崗位需要人員精通市場策劃知識、市場調研知識、客戶服務知識等,那麼,這幾項內容就需要針對人員進行重點培訓。
績效差距:績效差距是對人員現有績效不足之處進行分析,發現影響其績效不足的能力素質有哪些,彌補差距的最恰當培訓手段是什麼。當然,導致績效不足的原因有很多,有些差距是培訓所不能解決的,如外界環境因素,企業組織流程等,另外人員態度等都可能影響績效,這時,不分青紅皂白就培訓,結果可能會更糟。如人員可能是因為晉升受挫鬧情緒想離開,導致績效下降,這時再安排培訓,可能會導致人員更快地離開。因此,在具體分析時,就需要把影響績效的非能力因素剔除出去,這樣,才得到真正的培訓需求。 培訓需求調研方式 獲得以上信息,就需要多種調研方式並重,通常培訓需求調研主要方式有問卷調研法、訪談法、資料分析法、外部企業參考法等等。這些方法可以穿插在一起,靈活運用。如果了解企業戰略,與高層領導訪談,分析企業未來發展規劃是最好的方式;而針對崗位不同設計專門性的調研問卷或訪談,得到的崗位需求信息會更加真實。
培訓需求調研需要調動各方面人員積極性充分參與,而不是培訓經理一個人閉門造車。讓老總參與,可以確定培訓的主要方向,培訓不犯關鍵性錯誤,同時使他對今後的培訓方向心中有數,可以調動各方面的資源來落實培訓。讓部門經理和崗位任職人員充分參與,他們會對培訓做出積極回應與承諾,同時可以得到很多中肯的建議和意見,因為他們對自己的崗位職責和具體要求最清楚。培訓需求調研中,培訓經理主要起組織和支持作用。
確定培訓需求框架 通過培訓調研三方面的匯總分析,就確定了個人的培訓需求,然後由點及面,通過匯總每個人員面臨的共性差距和不足,就形成了部門未來的培訓重點;而根據部門共性需求和企業戰略,就可以找出企業共性的問題,找到整個企業存在的短板和關鍵環節,就確定企業未來的培訓重點。把所有這些關鍵環節解決了,培訓就會為企業產生極大的價值。 通過培訓需求我們就會發現,不同部門的人員培訓需求會很不一樣,對同一部門不同層次的人員來說需求也不一樣,譬如營銷部門,業務代表需要講解產品的基本知識,基本的營銷技能,如溝通技巧、推銷技巧。到了營銷經理,重點就是營銷管理、經銷商談判、營銷網路管理等。再到上層,營銷總監的人員可能就要學習營銷戰略規劃方面的內容。
根據培訓需求,我們就可以設計企業的培訓課程框架。由於每個部門、每個人員的要求和差距都不一樣,我們可以規劃分層次、分部門、分類別的培訓課程,如可分新員工/老員工培訓、高層/中層/基層管理人員/操作人員培訓、技術/營銷/生產等專項培訓。確定了培訓課程框架,就形成了一個培訓需求課程庫,當然,並不是所有的課程都需要馬上培訓,而是根據企業需要的輕重緩急,把合適的培訓課程放到年度培訓計劃中。
❺ 教師專業發展培訓需求分析怎麼寫
對教師專業抄能力現狀與需求(包括「教育教學中存在的主要問題」「教育教學專業能力比較欠缺的方面」「教學中需要提高的能力」三個方面)的調查表明,教學方法單一和缺乏專家引領(38%)是教師教育教學中遇到的主要問題,其次是教育觀念比較陳舊,再次是教研意識及能力較為薄弱等;教師教育教學專業能力方面比較欠缺的是應用現代教育技術的能力(30%)、園本課程開發能力(22%)、教學科研能力(14%)和幼兒一日活動的設計能力(14%);教師需要提高的教學能力首先是組織活動的能力(42%),其餘依次為多媒體技術、網路信息應用能力,創新教育能力,以及對五大領域內容進行分析、整合的能力。 3.教師期待的培訓類型、培訓內容、學習方式和考核方式
❻ 如何從組織層面,任務層面,人員層面進行培訓需求分析
一、組織層面
組織層面簡而言之就是從公司角度,那麼要進行培訓需求分析主要從以下幾方面考慮:
1、公司的戰略發展。比如以後公司要開500個門店,那麼我們是否需要培養一批店長,這就是需求;如果是要在銷售業績提升到200%或更高,那麼我們就需要加強招商、銷售等方面的培訓。
2、公司的定位或者文化。比如公司打造的是一個以分享、付出為主題的文化氛圍,那麼在設計培訓時則需要圍繞此去開展。
簡而言之,組織層面就是從組織的目標、存在的問題、組織的文化、組織架構及職能等方面來開展。
二、任務層面
任務層面簡單來說就是工作層面,那麼就要結合具體的工作來考慮:
1、崗位勝任力方面。比如這個銷售需要具備3個方面的能力,而員工普遍只具備2個,那麼另一個就是重點培訓的地方。
2、工作要求方面。比如要求大家進行述職報告或者提交所有工作計劃總結,要用PPT,那麼我們就需要安排PPT的培訓。再或者公司進行事業部改革,現在每個部門獨立核算,那麼就需要進行非財務人員的財務方面的培訓。
三、人員層面
1、員工知識掌握程度。比如產品知識,專業知識。
2、員工心態方面。比如工作狀態是否良好,團隊氛圍是否融洽等等。
3、綜合素養方面。比如學歷是不是需要整體提升;穿著打扮是否需要整體提升等等。
備註:這可能和你看其餘老師講的或者書上寫的不一樣,但是這個確實是我們實際工作中操作用的,而且相對來說簡單易懂。
❼ 畢業論文:某某企業培訓需求分析,要怎麼寫
◆ 培訓主管角色分析及職業定位
◆ 培訓需求分析流程及方法
◆ 培訓調查實用工具包
◆ 培訓ROI多因素分析
◆ 培訓計劃制定要素分析
◆ 培訓課程設計技巧
◆ 培訓課程及講師甑選技術
◆ TTT實用技術
◆ 公司年度規劃樣本
◆ 培訓計劃進度表......
培訓對象:
HR總監、主管,總經理及相關部門人員。
培訓方式:
精彩演講、案例分析、互動提問、作業練習、團隊討論等。
課程大綱:
一. 培訓和培訓需求分析職能定位
◆ 培訓部門職能的定位
◆ 培`訓對企業目標的貢獻----如何量化
◆ 「能力」 VS 「意願」
◆ 培訓VS解決方案
二. 培訓專業人士的角色、定位
◆ 培訓專業人員的角色定位與職業發展
◆ 培訓專業人員必備七大專業能力
◆ 培訓專業人員需發展的五項核心能力
◆ 培訓專業人士的顧問角色
三. 培訓需求分析與決策8大步驟
◆ 1. 公司業務及目標分析
◇ 公司總體目標的分解
◇ 培訓如何配合各部門目標的實現
◆ 2.界定需求分析的不同層面
◇ 組織發展層面
◇ 員工發展層面
◆ 3.工作績效分析模型
◆ 4.常用的培訓需求調查工具
◆ 5.企業內部現場觀察
◆ 6.進行有效的培訓需求面談
◆ 7.界定培訓/非培訓的問題
◆ 8.培`訓需求分析實踐
四. 在職培訓與組織發展
五. 影響培訓投資回報的五個關鍵因素
◆ 5大決定因素
◆ 量化計算
六. 年度培訓規劃
◆ 組織發展的需求分析
◆ 員工培養與發展
◆ 規劃流程
◆ 行動計劃
七. 制訂與實施培訓計劃
◆ 預算的計算與控制
◆ 確定接受培訓的目標人群
◆ 配合公司業務特徵的時間安排
◆ 備選方案以及列出關鍵內容
◆ 技術專家的意見參考
◆ 不同層面培訓的統計與權重的分析
八. 如何設計課程
◆ 不同類型的課程設計的重點
◆ 根據職能部門的技術與人員管理考慮
◆ 從員工的現狀與發展需要考慮
◆ 幾種培訓方式的對比和應用
◆ 不同類型學員的學習方式
九. 選擇培訓課程的重要原則
十. 講師甄選技術與注意事項
十一. 培訓人士的職業發展道路
❽ 《人力資源管理》學中的培訓需求分析的內容主要是什麼
很多大小型企業都會有專門的人力資源部門,主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發,同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試,還是從事人力資源相關的工作,您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。
不少企業人力資源部門,負責的內容是比較多的,特別是對於人力資源的培訓,這是整個企業發展的重要因素之一,主要包括了人力資源規劃、招聘與配置,還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中,人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素,擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量,從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。
另外,在人力資源培訓中,為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求,進行員工招聘與配置,還有企業的績效考評,主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄,從而進行分析和評價。
大家對於人力資源培訓模塊有哪些,應該了解清楚了吧?作為一名專業的人力資源培訓師,我們應該多了解人力資源配培訓模塊,除了要負責企業員工的招聘配置之外,還有績效考評,人力資源的培訓和開發,薪酬福利管理和勞動關系等,通過學習和訓導的手段,不斷提高員工的工作能力,都是需要了解清楚的。
❾ 企業在制定培訓計劃之前為什麼要進行培訓需求分析,如何進行需求分析
訓需求分析與年度計劃制定 第一講 真正的培訓需求(上) 為什麼要改變觀念 1.觀念營運重於業務營運 企業要想做好培訓工作,首先必須要了解培訓目的。培訓到底是為企業解決什麼問題?通常來講,企業的目的是通過培訓最終使得員工的能力得到提高,從而達到促進企業生產效率的提升,並更好的為客戶服務這個宗旨。 2.觀念(思想)決定態度,態度決定行為,行為決定習慣,習慣決定命運 3.Thank bigDo bigBe big 對培訓只有認識他的價值,才能找出正確的方法,才能有效的指導實踐,最終才能把培訓工作做好。 大家都知道的原因 1. 眾所周知的原因一員工工作不積極、不努力; 員工工作能力低; 員工工作效率不高; 業績開始下滑; 缺乏優秀的員工。 很多企業經常會提出這些問題:業績為什麼慢慢在下滑?員工能力為什麼不高?員工工作為什麼不積極、不主動?為什麼消極怠工、工作效率不高?其他企業做培訓,所以我們的企業是不是也要做培訓?等等。 實際上,如果遇到員工工作不積極、不努力,員工工作能力低,工作效率不高的情況,企業就開始培訓,那麼這個培訓是缺乏效果的,是達不到預期效果的。 【案例】 A 企業是一個高速發展的企業,產品暢銷大江南北。老總很重視培訓,他深知在變化莫測的市場中,培訓是提升企業競爭優勢不可或缺的法寶。該企業的培訓也開展地轟轟烈烈。但良好的期望並沒有帶來良好的結果,在盤點時發現:培訓雖然花了很多錢,但人員抱怨培訓沒有用,沒有太大價值,聽時激動,過後不動;老總也為培訓沒解決企業問題大發雷霆。所有這些讓人力資源部經理懊惱不已。最終調查發現,該企業培訓各環節存在很多問題,特別是培訓缺乏針對性。 2. 眾所周知的原因二 1 學習力 競爭力 培訓 競爭力 培 訓 圖 1-1 圖 1-1 告訴我們,通過培訓可以提高企業的學習力,才能打造企業的競爭力。 學習和學習力的區別: 學習力是一個人有效地學習知識,整合信息,並能夠創造性運用的能力。 學習分為單環學習和雙環學習。單環學習,是基於過去對事物本質規律的認識,為問題找方法,它不進行深入的探討和分析。雙環學習,是破除原來在大腦里所建立的根深蒂固的觀念和意識,在假設情況之下,多問幾個「為什麼」 ,最終要找出事物最關鍵、最本質的原因,並掌握事物發展的最根本的規律。 在哲學中強調一句話: 「任何學科最高的境界都是到達哲學的高度」 。所以培訓最終也應該達到哲學的高度。 哲學是關於價值觀和方法論的學科。價值觀是對培訓的一種正確認識,方法論是如何找到正確的方法去提高培訓、做好培訓。 要通過培訓提高企業的競爭力,最關鍵最核心的是要提高每個員工的學習力。職業培訓跟學校教育是有本質差別的。實踐中最關鍵的是要提高員工自己整合信息、整合資源、自我學習的能力,學習的動力和毅力。 需要培訓的真正原因(一) (一)從企業發展的戰略模式看 (一)從企業發展的戰略模式看 圖 企業必須要樹立培訓的正確觀念。 1-2 說明企業的組織分為兩種類型:第一種是以表現為基礎的組織,第二種是學習型組織。 】 【案例】 2 有兩個農民張三和李四,他們祖祖輩輩以耕田種地為生。有一天,張三和李四齣去遊玩,到隔壁村莊發現有條河流,村民不以種田耕地為生,而是養了一些鸕鶿以捕魚為生。鸕鶿把魚捕回來,村民把魚拿到市場去賣,賣了之後再買糧食回來生活。張三和李四覺得這樣很好,而且他們住的村子也正好有一條小河,於是他們回來之後,各自買了三十隻鸕鶿,讓那些鸕鶿捕魚。張三的鸕鶿剛開始捕魚業績非常好,魚的價錢也越來越高。村民看到都說,張三養鸕鶿的技術真不錯。而李四的鸕鶿剛開始的幾個月捕不到一條魚,大家也不知道是什麼原因。後來鸕鶿時而捕魚回來,李四還把那些魚喂給那些鸕鶿吃,而不是拿到市場賣。大家都不知道李四的葫蘆里賣的什麼葯。 大約過了三到四個月,張三養的那些鸕鶿的捕魚的業績開始慢慢下滑了,而李四的鸕鶿卻相反,捕魚的數量變得越來越多。張三也搞不清楚,到底什麼地方出了問題。這一天,他殺了只雞,提了瓶酒,跑到李四家登門拜訪,就問他到底什麼地方出了什麼問題。李四說,張三老弟啊,其實這個道理很簡單,我跟你管理鸕鶿的方法不一樣。你是採取高壓式的政策,在這種情況之下,你的鸕鶿如果捕不到魚,你就不給它們飯吃。它們為了生存,必須天天進行捕魚,它們捕魚技巧慢慢還是有點改善和提高的,所以它們的業績也提高了。但是你忘記了自然界講求適者生存,河裡面那些魚它也要學會適者生存。在高壓政策之下,你的這些鸕鶿不快樂,比較壓抑,所以它們的捕魚技巧沒有持續改進和提高。在這種情況下,河裡的魚也學會了怎麼逃跑。所以你的鸕鶿就捕不到魚了。而我跟你養鸕鶿的方法就不一樣,首先我讓它們熟悉這里的水性,然後讓它們了解魚的生活狀態、游泳技術和本領,然後讓它們提高捕魚的技巧和本領。所以當我的鸕鶿達到一定的階段,它們的捕魚能力提高之後,就慢慢的把捕魚當做一種興趣,那麼它們的業績自然而然也就提高了。 案例分析:上述案例說明了兩種不同類型的企業。正如圖 1-2 中以表現為基礎的組織那樣,張三養的那些鸕鶿剛開始業績扶搖直上,然後慢慢的業績開始下滑了;而李四的鸕鶿卻是相反,這和學習型組織相同。 那麼這個故事後面還有一個小結尾:最後李四成了一個鸕鶿專業戶,過了兩個月之後,他又從市場上買了三百隻鸕鶿回來,擴大了養殖規模。然後他將原來的三十隻老鸕鶿叫來開會,兄弟們,你們辛苦了,為了感謝你們過去為我捕魚事業做出的貢獻,現在我對你們的分工進行一些調整和改變。你們以後就不用那麼辛苦的捕魚了,你們以後的任務就是當教練,每人帶十隻新的鸕鶿,告訴它們怎麼去捕魚,把技巧教給他們,培訓他們就可以了。這就是你們的任務,同你們還享受比他們更好的待遇,吃的會更好,睡的也會更好。 以表現為基礎的組織 表 表現與 現 學習的差別 學習型組織 時間 圖 1-2 很多的企業成功了,卻不知道為什麼成功;很多的企業失敗了,也不知道為什麼失敗。其實失敗的原因就是因為企業為了經營而經營,為了發展而發展,為了生存而生存。 企業成功最關鍵的是一種模式的成功,即人才的不斷復制,成功經驗不斷的積累和沉澱,比如如何去開拓市場,如何去維護客戶關系,如何去控制生產成本等等。做培訓的第一個原因,就是要把企業打造成學習型組織,做學習型企業,把已經成功的經驗延續下去,這是需要培訓的真正原因。 3 企業成功:戰略與人 (二)企業成功:戰略與人 1.企業組織的分類 任何一個企業的體系都可以分為四大體系。 企業的戰略體系。戰略體系說明了企業存在的原因、企業發展的原因等等。 企業的組織體系。組織體系就是為了實現企業的戰略,必須要有一個組織框架、流程體系,包括人力資源體系、財務體系、營銷體系、研發體系等等。組織體系還包括每個企業的治理模式和職權的體系,它確定了一個企業的治理模式、經營模式、管理模式和盈利模式。 企業的人才體系。任何一個企業的發展離不開人才體系。人才體系的發展,就是要構建有效的支撐企業發展的戰略。一個企業發展的根本在於兩個因素,一個是戰略,一個是人。解決戰略的問題,就是解決企業為什麼存在下去的問題;解決人才存在發展的問題,就是戰略確定之後,要培養一批優秀人才。 企業的價值文化體系。企業在開展培訓之前,首先要建立必要的價值文化體系。 2.人才體系與企業的關系 當員工工作效率不高、工作士氣不高、工作能力不高、工作業績下滑時都需要培訓。在這種情況之下,很多企業管理者就把培訓當做一種工具,其實這種觀念是錯誤的。這種觀念不改變,最終培養的人才也不會留在企業裡面。 一個企業如果離開資本,不可能創建人才成長發展的平台和空間,但是一個企業如果離開人才,資本也不能再增值。所以在轉變觀念的同時,企業最關鍵的是要打造一個培養人才的平台。 3.個人、組織和社會的關系 組織就代表企業,組織的使命就是要不斷的為社會培養人才,讓每個人在企業得到生存、發展,通過組織這個平台為社會做貢獻,推動人類社會的發展。 4.了解組織使命 組織的使命就是為社會培養人才,打造人才成長的平台,通過這個平台為社會做貢獻,同時給予社會一定的回報。 企業只有首先轉變對人才的觀念、轉變對企業認識的觀念,才能把培訓工作做好。 【自檢 1-1】 談談你對培訓重要性的理解。 【自檢 1-2】 簡述企業組織的分類? 4 第二講 真正的培訓需求(下) 需要培訓的真正原因(二) (四)企業如何賺錢:價值服務鏈 (四)企業如何賺錢:價值服務鏈 服務利潤價值鏈 服務利潤 運營戰略與服務傳送系統 Operating Strategy and Service Delivery System 員工忠誠 收入增長 收入增長 員工忠誠 Revenue Employee Employee Revenue Retention Growth Growth Retention 內部服務質量 員工滿意 外部服務 外部服務 顧客滿意 顧客忠誠 內部服務質量 員工滿意 價值 顧客滿意 顧客忠誠 Internal Internal Employee Employee 價值 Customer Customer Customer Customer Service Quality Service Quality Satisfaction Satisfaction External External Service Value Satisfaction Satisfaction Loyalty Loyalty Service Value 員工生產率 員工生產率 盈利能力 盈利能力 Employee Employee Profitability Profitability Proctivity Proctivity Retention Retention workplace workplace design service service concept: Repeat Repeat business job job design results for customers referral referral employee employee selection and development service service designed and employee employee rewards and recognition delivered to meet targeted tools tools for serving customers