績效溝通培訓課程

Ⅰ 如何培養員工工作的計劃性

如果員工本身計劃性不強的話，可以通過excel表格跟蹤的方式，讓其與你之間有較多的交流和反饋。excel中可以制定一個模板：
第一項：本周有哪些工作要做；
第二項：每項工作的deadline是什麼時候；
第二項：一周內每項工作要完成哪些內容；
第四項：到周五的時候，反饋每項計劃完成的實際情況，與計劃又多大偏差。

說簡單點就是，要做啥，怎麼做，何時完成，每個工作都必須回答這三個問題，然後才能做。
所有上述內容，每周堅持讓員工反饋，然後你根據自己的經驗進行監控和調整。這么做一段時間，員工的計劃性就會逐步增強了。

Ⅱ 怎樣學好初中英語

怎麼學好初中英語?有哪些方法?

"怎麼學好初中英語?",這個問題實在是難以回答,因為這個問題實在是太籠統了,你還不如問"自己並不是很想努力,怎麼才能走捷徑學號英語呢?"而有些人是真心的想要學習,所以就會先虛心的學習一段時間,實在不會不會的地方才會向學習比較優秀的人討教問題的,而且這種虛心學習的人是會按照自己的真實狀況來提出自己想要知道的問題.通常的情況下,假如是借鑒別人的成果,先要考慮的是你要借鑒的人是不是和你有一樣的處境和背景,這樣他才會理解你所處在的境況,才會借給你的.

初中英語語法

這個是需要勇氣的,那就是大膽說出來,你想說的英文全部都大膽的往出說,這樣才能很好的發現你的錯誤不足還有優秀的地方啊.

關於怎麼學好初中英語的方法已經介紹完畢了,希望同學們可以認識並且掌握好這些學習英語的方法.

Ⅲ 滿意度100分的績效管理培訓，是什麼樣的

中國最具實力最實戰的績效通關國家版權課程，這次走進了武漢烽火通信！

東方大成總經理/首席咨詢培訓導師

主要背景：23年資深人力資源管理實戰經驗

國內人力資源本土化研究與咨詢專家

資歷：

北京大學MBAPTT國際職業培訓師

美國PDP人才測評總部專業分析師廣東省全國名牌專家評審組優秀評審專家

2005年至2008年度連續四屆中國十佳人力資源培訓師

2007年獲得中國影響力傑出貢獻講師獎清華大學、南京大學、華中科技大學、時代光華等多家高校與專業機構特聘專家

國家版權課程著作者《績效王牌》《績效管理能力通關訓練》核心課程《績效王牌》《績效管理操作實務》《績效輔導與績效面談的關鍵技巧》《非人力資源的人力資源管理》

Ⅳ 杭州企業幹部的培訓內容一般有什麼

一、政治素質
通過政治素質培訓，提高企業幹部人員的政治鑒別能力。
培訓的主要內容有：戰略思維、忠誠意識、必備的政治修養和理論素質、國家經濟政策、集團公司及企業內部的發展戰略。

二、專業知識
通過對專業知識的培訓提高企業幹部專業才幹能力，知識的不斷更新，信息的快速傳遞。
培訓內容以浙大城院繼續教育為例，是根據不同的崗位對基礎知識、專業知識、專業管理技能等進行系統的培訓。

三、管理能力
①自我管理類：提高管理水平
企業幹部人員角色分析：現代企業對企業幹部人員的要求；企業幹部人員的角色認知和定位。
時間管理：管理者時間資源與利用率分析；常見的時間管理問題以及對策。
高效溝通技巧：如何建立暢通溝通渠道；與上級溝通；與下級溝通；如何進行有效溝通。
職業素養：職業意識；職業行為；商務禮儀；社交禮儀；涉外禮儀。
②績效管理類：提高績效管理水平
目標管理 ：SMART原則；如何與下屬設定目標；如何與上級設定目標；目標對話；工作追蹤。
激勵：掌握下屬需求；雙因素激勵方法；激勵的原則與激勵環境的建立。
績效評估：績效評估的要素；企業幹部人員在績效評估中的角色與作用；績效考核；績效面談技巧。
③團隊管理類：提高團隊管理水平
有效授權：授權類型；授權原則；授權技巧。
領導藝術：領導者個人營銷的建設重點；領導風格；如何構建有凝聚力的企業文化。
團隊建設：員工正確選擇與任用的關鍵；如何培養和維護員工的團隊警示；如何調動員工的工作熱情和自信。

Ⅳ ACCA各個科目之間有什麼聯系

ACCA的所有考試科目中，F1是SBL的基礎。F2是F5和P5的基礎，同時F9科目也是F5科目的升級版。F6是P6的基礎，F7是SBR的直接基礎，P4是F9的延伸。

F1《Business and Technology》是新大綱改革前（2018年9月）P1《Governance，Risk&Ethics》和P3《Business Analysis》的基礎,2018年9月改革後P1，P3合並為新科目SBL(Strategic Business Leader)。財經專業大學生必學三節課快速入門

這些科目內部知識點有遞進關系，涵蓋：企業以及所處環境分析，財務人員從業角色，公司治理以及內部控制，管理學相關，人力資源學相關以及從業人員職業道德。學完F1可以讓各位剛入門的學員奠定一個基礎的商業思維。

但ACCA考試規則做了限制，你沒法同時報告F1與P階段，中間還隔著F4-F9 6門技能課程。所以你能做的就是打好基礎。對於備考P1&P3，F1的知識點是大量的基礎知識，所以要注意在考過F1之後不要把所學的知識點還給老師哦。

F1→P3在F1這門課中，會簡單教大家用一些模型去分析企業所處的內部以及外部環境，在P3或者將來的SBL課程中，將會把這些知識點深入並細化地講解，比如分析內外部環境之後企業將如何面對環境的變化，在專業層面上更偏戰略。

F1→P1 F1是對職業道德，企業社會責任的簡單介紹，P1在公司治理，財務從業人員的職業道德中做了更深入的介紹。

這幾個科目的考試全部為文字類考試，需要考生在理解知識點的同時大量記憶背誦。因此在選擇時避免和F4（Corporate and Business law）以及F8(Audit andAssurance)同時備考，增加記憶難度。

但是推薦在相鄰兩個考季中參加考試，因為risk，internal audit內容有重疊的，側重點不同，識記內容有重疊部分；F8學得很扎實的可以繼續學習後面的P1或者P7。

F5和F2可以考慮先後或者同時學習,在相鄰考季中備考，F2中的variance，在F5中更加靈活。先學F2，再看F5，F2比較簡單，很多常識的知識，為F5打好基礎，又可以加深對F2的理解。

F2《ManagementAccounting》是F5《Performance Management》和P5《Advanced Performance Management》的基礎。課程涉及管理會計與財務會計的區別，涵蓋：管理會計，管理信息，成本會計，預算和標准成本，業績衡量，短期決策方法。

在這兩個學科中ACCA小夥伴們將會學到：如何處理基本的成本信息，並能向管理層提供能用作預算和決策的信息。同時F9科目又是F5升級版，但是RATIO部分是一樣的；所以可以F5和F9也可以一起考。

如果你有學習P6的打算,可以把F6放在F階段最後一門，然後緊接著學習P6。F6、P6的考試時間是同一天，所以你沒法一次跨進兩條河流，也沒法兩次跨進同一條河流。

如果可以的話安排在同一年度相鄰考季考這兩門，稅率不變也不用重新記；科目類別要選擇一致的，F6選擇了UK P6也就選擇UK，但是在中國P6這門課程學習的人不多，學習資料與課程也很少，學生根據自身要求謹慎選擇。

F6《Taxation》是P6《AdvancedTaxation》的直接基礎。這門課程涵蓋：英國稅收體制，個人所得稅，企業所得稅，資本利得稅，增值稅，遺產稅這五大稅種應交稅額的計算以及基於個人收入繳納的國民保險和養老金投資的計算。

F6考試中80%到90%以稅負計算為主，而P6更偏向在熟悉稅法規定後，幫客戶做合理納稅籌劃。

P2有一大部分是重復F7的內容,但是由於ACCA考試規則規定了必須學完F階段才能報考P階段，所以學員對於F7掌握得很好，可以在下一次考試先考P2。這樣知識點不會遺忘，學習效率會比較高。

F7《Financial Reporting》是P2《CorporateReporting》的直接基礎，是對F3《Financial Accounting》的延伸，P2在2018年9月改革為新科目SBR(Strategic Business Reporting)。

涵蓋：財務會計，財務報表，公司合並報表，分析並解讀財務報表。您將會學到：如何運用會計准則和概念框架編制財務報表，分析並解讀財務報表。

如果想要學習4選2的P4的話，可以再F9考完之後學習P4，P4《Advanced Financial Management》是F9《FinancialManagement》的延伸考查，與P2也有一定的聯系。

課程涵蓋：高級投資評估，公司並購、重組，高級風險管理，跨國公司面臨的經濟環境，您將會學到作為一名高級財務人員進行與財務管理相關決策必備的知識、技巧和進行職業判斷的能力。

如果F9+F7一起考，可以幫助F7第三題拿高分，因為F7第三題通常不是考ratio,就是考cashflow。

F8《Audit Assurance》是P7《AdvancedAudit Assurance》的直接基礎，與F3，F7，P1等課程都有一定的關系。

F8課程中涵蓋：內部審計和外部審計以及設計建立及實施內控程序，重點學習審計師如何了解企業情況，對審計風險進行評估，制定審計計劃，在國際審計准則下如何進行設計，建立並實施審計程序，以及各種審計報告和審計意見。

P7是F8的延伸，與P2也有一定的聯系。F7&P2主要學習如何編制財務報表，F8&P7學習如何審計財務報表。P7課程涵蓋：監管環境與制度，職業道德，實務管理，歷史財務信息的審計與報告，其它與審計相關的認證業務。

在這里小編要提醒各位小朋友們，ACCA在P階段從P4到P7是選修科目，學員們只要選擇學習兩門並通過考試就可以了，但這4門選修科目卻基本通向不同的工作領域。

★P4《Advanced Financial Management》更偏向金融方面，想去投行券商的小夥伴們可以考慮選擇P4；

★P5《Advanced Performance Management》偏向財務管理方向，如果對分析公司財務狀況以及咨詢崗位感興趣的小夥伴可以選擇P5。

★P6《Advanced Taxation》及P7《Advanced Audit Assurance》可以讓各位學員們對稅法以及審計准則的知識熟練掌握，對於想在事務所工作的小夥伴們是不錯的選擇。

Ⅵ 如何做好企業內部的中層績效管理，如何做好企業中層幹部培訓，如何做好企業持續發展

談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。

在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。做績效管理應考慮企業自身的特點。本文圍繞小型民營企業的特點，重點探討了小型民營企業在做好績效管理應避免的十個問題。

績效管理如今在中國已成為一個熱門話題。跨國公司一直重視績效管理，自然不必多言。國內企業，不論是國有還是小型民營，都開始意識到績效管理的重要性。雖然部分企業還在「上績效，還是不上」這個問題上猶豫不決，但不少企業已通過各種方式開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理體系，實施績效管理和衡量，而且部分企業已經獲得了初步成效。相對國有企業尤其是小型民營企業，有其自身的特殊性，概括表現在：關鍵職位家族化，決策權與經營權相對集中；工作效率低，員工工作主動性與積極性無法得到充分的發揮；企業用人標准也常因一時一事而頻繁變化，企業缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質偏低；員工缺乏安全感和對企業的認同感，勞資雙方互存有戒心。不重視小型民營企業這些差異性，績效管理是難以進行的和起到應有的作用，小型民營企業要做好績效管理，應重視以下問題：

統一認識明確目的

提起績效管理，人們往往會將它同「績效考核」相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然後進行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產生莫名的恐懼，由此引發不自覺的抵觸情緒。實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。整體來講，績效管理包含四個環節：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環節組成一個循環流程，在績效改進之後又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環。而考核也不等同於打分，發獎金。當然，通過績效考核對員工的績效打分，然後把績效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進行激勵，的確是考核的重要目的。但是，績效考核的目標是多重的，除上述方式外，還可通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵。考核的結果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃。因此，做績效管理之前，要澄清認識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。[!--empirenews.page--]

做好績效管理的基礎工作

職務說明書是績效管理的基本點，是組織設計的成果之一，它是績效考核指標設定的重要依據，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，小型民營企業由於受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限於口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。

不可面面但要抓住關鍵績效指標

相對國企和小型民營企業不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對於小型民營企業來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業處於一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不「全面」。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標准和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。

注重指標關聯性和一致性

無論是小型民營企業還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之後也不做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標准並不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。例如，在對培訓員進行考核時，企業受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效，因此，企業受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。

不片面追求指標量化

現在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，並非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學，又是藝術，一切皆要量化的想法最多隻是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位、職務，選擇最能反映出工作業績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度的方式進行衡量，通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。

充分溝通避免指標硬性下放

績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過「溝通」的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。然而，績效指標設定過程中的「溝通」說起來簡單明了，但80%的公司在進行這一環節時，並不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標，被考核的一方沒有發言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來。沒有達成共識的指標是不具備激勵作用的，由於缺乏被考核方面的積極主動支持，操作性是要大打折扣的。在小型民營企業，由於員工對企業的認同感低，績效指標設定過程的「溝通」就顯得尤為重要。

重視績效反饋分析和改進

績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果，考核優秀的不清楚好在哪裡，如何繼續提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪裡。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業容易忽視的地方。反饋的方式主要是績效面談。對於績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨後的獎懲措施相聯系，所以很敏感。因此，績效面談應做到對事不對人，將集中點放在績效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數據，列舉實例。最後通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。

將考核結果落實到獎酬上

企業出於種種考慮，盡管「轟轟烈烈」的績效考核結束了，可往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，並給予建議。

將績效管理工作普遍化

談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角，實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。

適當調整組織結構優化管理流程

要得到了管理者和員工的認可，一個績效管理方案出台後，這個方案卻並不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在於企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。最後，我認為績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。「管事靠計劃，管人憑考核」，管理做到最後就只有二個字：賞與罰，而賞與罰效果的好壞取決於一線管理者的管理技巧和領導力。
作為一個聚焦於中層管理幹部培訓的講師，長松咨詢發現企業在中層培訓上容易出現一些問題：

首先是重課程輕體系。在國內，很少有企業建立了一套完整的中層幹部培養體系。有的企業從表面上看，的確建立了初級、中級、高級經理人的培養體系，但仔細一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢的請中歐、長江商學院，錢不多的請北大、清華，講究實惠的請培訓行業的老師。在整個培養計劃，看不出公司的特色，把這個培訓計劃放到本行業的其他公司，都能適用。

第二是重技巧輕戰略。筆者在培訓中發現，各個企業針對中層的培訓基本上是集中封閉式，會持續5天左右，一般都有幾個老師上課，但遺憾的是，基本上沒有企業內部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業文化。這帶來兩個結果：第一，隨著培訓的增多，中層管理者掌握的管理概念越來越多，但這些概念未必成體系。而且前一個概念還沒在腦子里消化掉，後一個概念又來了，最後中層們掌握的只是概念的堆砌，卻並不知道如何在工作中去運用。

另一個結果是：培訓過程中缺少高層管對企業戰略的輸灌，中層學到的只是管理技能，無法從企業的戰略目標出發，系統地思考問題和進行技術革新、管理創新。如此一來，培訓僅僅是提高了中層經理們的管理能力和管理技巧，卻沒有幫助他們與公司戰略緊密結合，全局觀和整體意識大打折扣。

第三是重培養輕淘汰。企業的內部流動機制和淘汰機制較少，一般來說，企業的管理崗位無錯既是功，幹部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩使用，沒有相關的降級和淘汰機制。這樣一來，每年參加中層培訓的人基本上就是那幾個人，存在的問題也總是那麼一些，培養的課程當然就不會有新變化，中層管理者沒有培訓的激情，同時也看不到下台的可能性，學習的壓力自然就少了，培訓效果可想而知。這也是導致中層培訓難做的一個重要原因。

Ⅶ 企業進行員工培訓的目的和意義是什麼

目的在於使得員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發揮出最大的潛力提高個人和組織的業績，推動組織和個人的不斷進步，實現組織和個人的雙重發展。

1、吸引人才；企業重視培訓才能吸引優秀人才的加盟，因為培訓不僅是企業發展地需要，更是人才自身的需要。

2、培養人才；企業可以通過培訓將員工培養成適應企業發展的人才。

3、留住人才；培訓是留住人才的重要手段，企業只有通過持續不斷地培訓，員工的工作技能和個人綜合素質才能得到顯著的提升，並且為企業的高速發展做出他們應有的貢獻。

意義在於向員工傳授其他更為廣泛的技能，使員工的技能有單一技能向多重技能，以適應不斷變化的客戶需求與組織發展的需要，利用培訓與開發來強化員工對組織的認同，提高員工的忠誠度，培養員工的客戶服務意識，提高員工的適應性和靈活性，使員工與組織同步成長。

(7)績效溝通培訓課程擴展閱讀

培訓實質上是一種系統化的智力投資。企業投入人力、物力對員工進行培訓，員工素質提高，人力資本升值，公司業績改善，獲得投資收益，它區別於其他投資活動的特點在於它的系統性，企業的員工培訓是一個由多種培訓要素組成的系統。它包括了培訓主體、培訓客體、培訓媒介[1]；包括了培訓的計劃子系統、組織子系統、實施子系統、評估子系統；它還包括了需求分析過程、確立目標過程、訂立標准過程、培訓實施過程、信息反饋過程、效果評價過程等。

企業培訓效益是指受訓者經培訓提高回到工作崗位所帶來的效益與培訓投資的差額。差額的值越大培訓效益就越高，反之培訓效益越低。從投資與收益的角度進行考慮，員工培訓轉化為產出是一個長期而漫長的過程，它涉及到培訓內容的個性化和多樣化、培訓方式是否恰當、培訓時機選擇性等因素，也涉及到員工對培訓的內容是否吸收、是否有效地運用於工作活動等。因此，培訓對企業的影響是一個長期的、間接的過程，如何能夠實現培訓的高效益應該是企業培訓管理的重要內容。

參考資料:網路-企業培訓