① 怎樣制定一個公司內部選拔培訓員工的標准
公司內部選拔培訓員工屬於公司人力資源管理的一部分;
首先公司要建立一套完善的月度、季度、年度培訓計劃；
公司各崗位薪資等級和崗位等級；
部門內部可以做人員能力分析表，通過培訓或者崗位交叉，多能工等方式達到能力後就實時更新人員能力表，最後內部晉升或者加薪可以以此作為重要依據；
月度績效考核按照一定的考核方式，比如目標達成，產量，良率，客訴，錯漏等，建立月職級評定規則，員工評為A、B、C等也可以作為內部選拔和晉升的依據；
完善選拔的流程和制度；
② 如何合理選拔內部講師,你們是如何做的
企業內部講師是出色完成全年培訓計劃的主力軍，對他們的選拔必須切合公司的實際情況，不要過高要求，也不能把條件降得很低，適合公司當時發展的實際是最重要的，就我們公司目前而言，內部講師的選拔、評定都是按公司內部講師管理制度、標准和流程進行，現簡單分享操作過程和注意事項。1、 內部講師人員組成。我們公司內部講師主要由HR培訓主管、各部門負責人、公司副總及總經理、各部門部分骨幹員工等。2、 選拔標准。公司內部講師必須滿足以下基本條件，才有資格申請內部講師。（1） 學歷要求：全日制大專以上。（2） 專業要求：相關培訓內容的專業畢業或從事此培訓內容相關工作3年以上。（3） 在司年限：入職本公司必須達1年以上。（4） 其他能力：所講普通話聽得懂、表達流利、熱情大方、服務意識強、能根據自己工作經驗及掌握的理論知識進行培訓課程的編制、電腦操作熟悉、PPT製作熟練等。（5） 遵紀情況：全年無遲到、早退，未受到任何處分，受到有關獎勵的優先。3、 操作和評定流程。有以下幾個主要步驟：（1） 個人申請：符合選拔標准且有意成為公司內訓師的員工，填寫《內訓師申請表》，並對自己進行優劣勢描述。（2） HR部門審核：HR部門主要按選拔標准進行進行確認，如不符合標準的，給予退回並說明原因。（3） 副總審批：對HR部門審核後內訓師進行審批，主要是從公司各專業、部門等內訓師人數均衡性，以及內訓師資歷上再把關，一般情況下，HR部門同意的都會得到批准。4、 內訓師待遇。由於公司內訓師均是兼職，為鼓勵公司各內訓師在出色完成本職工作的同時，能夠及時完成各自承擔的內訓項目，公司出台了以下獎勵措施：（1） 算加班：根據培訓課程講授時間的2倍（因為培訓前准備與培訓後總結仍需時間）進行加班時間，若平時再按1.5倍計算加班費，若周末則按2倍。（2） 獎勵：管理培訓按400元/課件、技能培訓按300元/課件、思想培訓按200元/課件進行額外獎勵。（3） 加分：在內訓師本職工作中，每承擔一個課程的培訓，將在績效考核加分項中進行5分的加分，每月及時兌現。（4） 其他：在內訓師晉升、加薪時，也會作為一個加分項進行考慮。5、 特殊情況。在正常下，公司會按照以上流程進行內訓師選拔和評定，同時，如果公司公司通過特殊場合發現某位員工比較適合內訓師而推薦給HR部門時，HR部門亦會力勸該員工申請內訓師並組織對該員工進行必要的條件審核，如合符基本標准、或不完全符合條件但有其他特殊才能（如表達能力特別強、技術較出色等）也會通過特殊審批程序提報給總經理審批，讓一些鬼才怪才能夠展現他們的才能。6、 注意事項。內訓師隊伍的建設是一個系統性的工作，包括制定製度、確定選拔標准、獎勵兌現等都需要公司各部門以及全體員工，特別公司領導的大力支持，所以，以下幾個方面是特別要注意的：（1） 從無到有，從有到精。開始建立內訓師隊伍時，選拔標准不要太高，選取較優秀的員工及領導擔任即可，先組建內訓師隊伍，經過幾年的人才隊伍磨練和積累後，再適當提高選拔標准，進而達到提高內訓效果的目的。（2） 待遇及時兌現。內訓工作是各位內訓師的兼職工作，需要內訓師利用大量的業余時間並全心投入才可以較為出色完成，如果相關待遇不能及時兌現，將極大挫傷他們的積極性，為後續內訓工作的完成埋下隱患。（3） 隊伍優化。隨著員工的不斷流失，內訓師難免也會離開公司，這就需要及時發現人才、補充內訓師隊伍；另外，隨著公司的不斷發展，員工對內訓師的要求也會越來越高，包括培訓內容、講授技巧等，這時，HR部門也需要及時組織TTT培訓，讓內訓們得到及時充電和提高，不斷豐富本專業的理論知識領域，適當時，也可以派他們出去研修和請專家進來傳授。 內訓師隊伍建設好否，直接影響到內訓效果的好否，從長遠來看，涉及到公司員工技能的提升，更影響到各部門及公司整體績效的較好完成，所以，明智的公司都會花大力氣來抓好這項工作。我想對所有老闆們說，內訓師隊伍建設會讓您的公司：贏在起點，贏在過程，更贏在終點。。不過建議你去三茅資料去看下，還有很多好的方法在裡面有提到。
③ 企業管理人員選拔與培訓方面存在的問題
您是想了解選拔和培訓企業管理人員會面臨哪些問題？還是想知道某個問題怎麼解決？如果是前者，大致有：一、選拔方面：1、選拔標准要因公司管理的需要而非被選拔人的特長，這樣可避免因人設崗；2、如果公司的管理制度和老闆個人對企業的掌控能力強，選拔標准之人品因素可佔40%左右一點點，反之，則需佔60%左右；3、除人品外，現有能力與公司崗位需求的匹配度，可能是一個重要指標，但是，仍然建議您：以一些隱性的、代表潛力的指標如：文化程度（與領悟能力、思維能力有關）、執行力（事關效率和團隊打造）、計劃性（管理的基本職能）溝通技巧等列為標准；二、培訓方面：1、首要是明確的崗位職責；2、其次是與崗位執行有很大關聯度的薪酬與績效體系；3、和崗位職責有關的能力培訓（見上：選撥標准）。
一家之見，進參僅供。
④ 管理人才的培養和選拔論文
企業的經營管理人才在人力資本中處於最關鍵、最核心的地位，企業的競爭歸根到底是人才的競爭。優秀企業經營管理人才的不斷涌現，歸根到底還取決於良好的企業經營管理人才的培養、選拔與管理機制。本研究的目的就在於，通過實證研究的方式，深入分析與比較不同性質的企業對於經營管理人才在培養、選拔與管理方式上的異同，以及經營管理人才對這些問題的評價及滿意度，從而探尋企業經營管理人才培養、選拔與管理規律，為促進企業經營管理人才隊伍建設提供必要的依據。
一、研究方法與研究結果
問卷主要由5個方面的內容構成：基本情況、人才的選拔方式、培養方式、管理方式以及滿意度，共30項。我們向江蘇省13個省轄市3種不同性質的企業：國有企業、民營企業以及外資或中外合資企業的中、高級管理人員發放了1000份問卷，回收972份，回收率為97.2％①。採取分層隨機抽樣的方式，根據各種類型企業的分布及中、高級管理人才的大致比例，確定了相應的抽樣比例，然後用隨機抽樣的方式，按比例抽取被調查對象。去掉無效樣本後，我們得到的樣本分布如表1所示。
1.人才的培養
(1)培養方式。從調查中可以看到，目前企業經營管理人才接受培養的途徑和機會較多，一般參加過多種形式的培訓，其中63.1％的人參加過企業內部上課培訓，70.5％的人參加了企業內部的實踐鍛煉，56.5％的人曾被選送到企業外上課培訓，另有10.9％的人曾被選送到企業外實踐鍛煉，12.3％的人被選送到國外上課培訓，僅有2.6％的人從未受過任何培訓。
不同類型的企業對於經營管理人才的主要培養方式基本相同，但國有企業與民營企業更注重企業內部上課培訓、企業內部實踐鍛煉以及企業外上課培訓，外資或中外合資企業則相對更重視企業外實踐鍛煉以及送到國外上課培訓的方式(見表2)。
(2)培養效果評價。被調查對象對所接受的培訓總體上是滿意的，當問及「培訓對你在經營管理方面的幫助大嗎」時，17.7％的人認為「大」，71.5％的人認為「較大」，僅有6.3％及0.3％的人認為「不太大」和「不大」。在這里，來自於3種類型企業的管理者做出的評價並無明顯差異。
當問到「何種培訓對你最有幫助」的時候，選擇「企業內部實踐鍛煉」及「選送到企業外上課培訓」的人分別佔到33.5％和33.1％，選擇「選送到企業外實踐鍛煉」的人佔13.9％，9.7％的人認為「選送到國外上課培訓」最有幫助，但選擇「企業內部上課培訓」的人僅佔7.9％，與上述受過企業內部上課培訓的人數的高比率(63.1％)相比而言，顯然企業內部上課培訓的效果不盡如人意。
從表3可以看到，人們一般對自己參加過的培訓評價較好，更傾向於選擇自己參加過的培訓作為對自己幫助最大的培訓方式，也就是說，不管是何種培訓，實際上都對企業經營管理者有較大的幫助，只有企業內部的上課培訓例外。不僅未參加過該類培訓的人對其選擇較少，那些接受過企業內部上課培訓的人也較少將之作為對自己幫助最大的培訓方式。
(3)對培養方式及內容的要求。當進一步問到「你希望得到何種企業外培訓學習的機會」時，64.5％的人希望得到「短期企業經營管理方面的專項培訓」，22.5％的人希望「讀企業經營管理方面的研究生」，37.7％的人則希望被「選送到企業外實踐鍛煉」，另有20.3％的人希望被「選送到國外參觀學習」，26.1％的人希望被「選送到國外進行短期學習培訓」。顯然，短期的專項培訓、實踐鍛煉以及出國學習更備受歡迎。
對於「你認為目前的培訓需要加強什麼」的這一問題，超過半數以上的人(53.3％)認為應該加強實用性，39.1％的人認為要加強針對性，僅有4.9％和3.0％的人認為應該加強培訓的理論性和普遍適用性。
2.人才的選拔
(1)選拔方式。從表4可以看出，目前企業對於經營管理人才的選拔方式是多樣的，原有的「由政府或上級組織任命」的方式在經營管理人才的任用方面已不是主要方式，與現代企業管理制度以及市場化的運作方式相關的一系列人才選拔方式在企業中已經得到了較好的體現，而「企業內部提拔任命」仍是目前最主要的人才選拔方式。顯然企業目前所使用的人才選拔方式與我們調查對象所認為的比較好的方式是有差距的，他們更傾向於將「內部競爭上崗或民主選舉」以及「公開招聘」作調查對象認為的較好方式之比較 單位：％為較好的人才選拔方式。
被調查對象獲得目前崗位的方式反映了企業實際使用的人才選拔方式。從調查中我們看到，被調查對象大多通過「企業內部提拔任命」得到目前的崗位，這一比例高達41.0％，其次是「由董事會聘用」(18.4％)，還有14.8％的人通過「公開招聘」上崗，12.0％的人由「政府或上級組織任命」，10.3％的人由「企業內部競爭上崗或民主選舉」產生，還有2.6％的人是「自己創業」，「從國外引進」的僅佔0.1％。可見，經由「企業內部提拔任命」上崗的人數所佔的比例要遠遠超出任何其他方式。
不同性質的企業對經營管理人才的選拔有著較大的差異，在表5中可以看到，盡管「企業內部提拔任命」在3種類型的企業中都是主要的人才選拔方式，但外資或中外合資企業較少使用「內部競爭上崗」的方式來選拔經營管理人才，而較多採取「公開招聘」和「由董事會聘用」的方式；國有企業相對而言，則較少使用「公開招聘」與「由董事會聘用」的方式。
進一步比較來自於不同性質企業的管理人員對各種人才選拔方式的認同度，可以看到，「內部競爭上崗或民主選舉」的方式在國有企業中得到的更多的認同，82.1％的人認為這是比較好的人才選拔方式，而在民營企業與外資或中外合資企業，將之作為較好的人才選拔方式的人所佔比例分別為74.3％和62.2％，略低於國有企業；「由董事會聘用」的方式卻在民營企業內得到了更高的認同，43.9％的人認為這是較好的人才選拔方式，而在國有企業及外資或中外合資企業，這一比例分別為34.8％及26.6％。
顯然，中級與高級兩類管理人才的選拔方式不盡相同。在本調查中，25.8％的人是由政府或上級組織任命的，32.2％是由董事會聘用的，也就是說，政府或上級組織的任命以及董事會聘用是目前企業選拔高級管理人才的主要方式。對於中級管理人才的選拔，主要是由企業內部提拔任命，我們的調查對象中有56.5％是通過這種方式得到職位的。
(2)人才特質在人才選拔中的作用。能力在各個企業的人才選拔中是至關重要的。當我們問到，「對於經營管理人才的任用方面，你所在企業比較重視什麼」的時候，高達83.6％的人選擇了「能力」，而人品也被放在了較為突出的位置，44.8％的人選擇了「人品」，選擇「業績」的人也佔到35.9％，「經驗」和「學歷」在人才的選拔中，則相對作用較小，分別只有19.9％和13.8％的人選擇了它們。
企業在人才選拔中對於能力的高度關注得到了較高的認同，在「你認為對於經營管理人才的任用，什麼更重要」這一問題上，同樣有84.0％的選擇了「能力」，對於「人品」，人們也給予了較高的關注，高達66.7％的人認為「人品」更重要，認為「業績」與「經驗」更重要的人分別只有26.9％和13.7％，而「學歷」則最不為人所看好，僅有3.6％的人認為學歷重要。
按照不同企業的性質進一步來看，「經驗」在外資或中外合資企業中得到更多的關注，該類企業中有34.6％的人認為其所在企業在人才的選拔中比較重視「經驗」，而在國有企業與民營企業，這一比例僅為15.5％和18.5％；國有企業與民營企業在人才的選拔上更強調「業績」，分別有41.6％和36.2％的人選擇了「業績」，外資或中外合資企業進行相應選擇的人為25.2％，明顯地低於前兩者；「人品」在民營企業中，被放到了更為突出的位置，53.3％的人認為其所在企業比較重視「人品」，這一比例在國有企業為42.9％，在外資或中外合資企業為34.2％。
3.人才的管理
(1)激勵方式。對於人才的激勵方式較多，但薪酬以及升職乃是企業用來調動人才積極性的主要手段(見表6)。企業所採用的人才激勵方式與被調查對象所認為的更能發揮激勵作用的方式之間具有較高的一致性，除了股權這一項而外。由此看來，目前企業所採用的人才激勵方式較好地調動了人們的積極性。
我們試圖對不同性質企業的人才激勵方式加以比較，結果發現，相對而言，民營企業更多地使用了「股權」這種方式，民營企業中，選擇此項的佔28.8％，國有企業以及外資或中外合資企業，選擇此項的分別是16.3％和16.7％，低了10多個百分點，而在「升職」這一項上，民營企業則比其他兩類企業低了近10個百分點，民營企業為59.3％，而國有企業為69.3％，外資或中外合資企業為67.6％。我們還看到，「精神」鼓勵在國有企業中被更多地採用，來於國有企業的調查對象中，有53.3％的人認為本企業主要的激勵方式是「精神」，而民營企業及外資或中外合資企業的同比分別為38.5％和24.8％。
(2)對業績不良者的對待方式。從(表7)可以看到，對於那些經營管理業績不佳的人員，企業常用的方式依次是「換崗」、「批評」、「降職」、「降薪」、「培訓」、「辭退」。但目前企業所採取的這些對待方式與人們認為較好的方式存在著一定的差距。這表明，我們調查對象實際上將經營管理業績不佳的原因歸諸於經營管理知識與能力的欠缺，而不是主觀上的未盡職，不努力。
不同類型的企業的對待方式存在著較大的差異：對於業績不良的經營管理人員，國有企業更多地採取「批評」的方式(61.9％)，而民營企業與外資或中外合資企業則相對較少，選擇率分別為53.3％和41.9％；在「辭退」這一項上，外資或中外合資企業的選擇率是40.1％，大大高於國有企業與民營企業的13.4％和27.5％；「換崗」也是國有企業較常採用的方式，對此的選擇率高達74.4％，而另兩類企業相對較少採用，民營企業的選擇率為59.6％，外資或中外合資企業的選擇率為58.6％。總體看來，對於業績不良的經營管理者，國有企業的對待方式更為柔性，外資或中外合資企業則更為剛性。
(3)人才流動。對於經營管理人才的流動，大多數企業都制定了相應的規定。在我們的調查中，19.9％的人認為其所在企業對經營管理人才的流動有相應的規定，「而且比較完善」，60.0％的人認為「有，但不完善」，認為「基本沒有」的僅佔19.4％，「根本沒有」的則微乎其微了，只有0.9％。
比較不同類型企業對經營管理人才流動的管理規定可以看到，外資或中外合資企業的規定更加完善，有27.1％的人認為其所在企業對經營管理人才的流動有著「比較完善」的規定，而來於國有企業和民營企業的經營管理人員對此的選擇率分別為17.3％和17.5％，低了10個百分點。
對於「你認為對經營管理人才的流動應採取怎樣的措施」這一問題，56.5％的人認為應以「市場機制為主，行政引導措施配合，有條件地放開」；40.7％的人認為應「全面放開，由市場機制決定」；僅有2.8％的人認為應以「政府措施為主，適當結合市場機制」。也就是說，在人才流動方面，人們越來越傾向於要求通過市場來進行人力資源的配置，而政府在這其中的作用更多地被定位於「搭台」，通過「建立相關法律法規，健全人才市場體制，開放人才市場，加強人才交流」來體現；盡管不少人提出應該「全面開放，由市場機制來決定」，但也是「在規范市場運作機制」的前提之下，「建立良好的企業家市場」，而市場運作機制的規范，非政府莫屬。因此，政府的作用並沒有被人們忽略。
二、分析與討論
1.建立怎樣的培養機制
從前面的結果來看，無論何種人才培養方式，主要還是企業的自主行為。我們的調查對象大多參加過多種培訓，而且覺得對自己經營管理是有幫助的。現有的各種短期培訓班解決了經營管理知識的普及問題，但職業化企業家以及經營管理者的培養是一個長期的學習與實踐的過程，專業學習與專門訓練相結合的過程，因此，需要為他們提供一個更為開放、便利的學習條件與環境。在此，政府的重要作用應該體現在建立起市場化、多渠道的人才培養機制，對社會性教育資源進行充分地整合，為各類經營管理人才創造學習深造的機會。而企業自身，也應將經營管理人才的培養作為提升其競爭力的重要方面，增加培訓投入，積極開展針對中低級管理人才的培養，在條件許可的情況下，加大企業經營管理人才出國培訓力度，把優秀的人才選派到中外合資的跨國公司、高新技術企業進行培養和鍛煉，提高他們掌握先進管理知識、熟悉國際化運作慣例和接受最新技術的能力。
2.建立怎樣的人才選拔機制
從前面的結果中可以看到，目前採取的最主要的人才選拔機制是「企業內部提拔任命」，盡管我們的調查對象中有近半數的人也是通過這一方式得到目前崗位的，但他們大多並不認為這是一種較好的人才選拔機制。而「企業內部競爭上崗或民主選舉」以及「公開招聘」，是他們較為看好的兩種人才選拔方式，雖然這兩者也存在著一定的局限性，在使用過程中往往會面臨一些技術問題，但它們最大的好處也是顯而易見的，這就是相對公正，為每個人提供了機會上的公平。建立公開、平等、競爭、擇優的選拔任用機制是長期以來我們所尋求的，它符合現代企業管理制度的要求，為人才創造了脫穎而出的機會，相信隨著這一人才選拔機制的逐步完善，將會逐步取代傳統的「提拔任命的方式」。
3.建立怎樣的人才管理機制
從調查中我們看到，調查對象大多對自己目前的工作狀況是「滿意」(13.3％)和「比較滿意」(72.7％)，兩者相加，滿意率達86％，而「不太滿意」(13.0％)和「不滿意」(0.9％)僅佔14％。由於不同性質的企業採取了相對不同的管理方式，因此，我們對來自於不同企業的經營管理者的滿意度加以分析，結果發現它們之間並無顯著差異。但我們進一步分析他們為何滿意以及為何不滿意，卻顯示出了較大的差異。誠然，感到滿意的原因主要是「自己的專業或特長得到了發揮」、「企業人際關系融洽，工作氛圍好」以及「企業經營狀況好」，但從對比中可以明顯地看到，國有企業及民營企業的經營管理者似乎更注重發揮特長的機會，相對而言，外資或中外合資企業的經營管理者，則更注重利益方面的激勵。從不滿意的原因來看，可以得出與上述基本一致的結論。
從前面的結果中，我們也可以看到，國有企業及民營企業對企業經營管理者的管理方式更加柔性和人性化一些，而外資或中外合資企業則更加剛性，但管理者們的滿意度並未因此而產生顯著的差異。因此，不同類型的企業可以根據自己的特點和需求，建立起相應的人才管理機制，包括利益導向機制及約束機制。
注釋：
①考慮到企業中、高級管理人員處於企業管理的核心與關鍵地位，對企業經營管理人才的管理模式有著更多的了解，因此，本次問卷調查的發放對象僅限於中、高級管理人員。
⑤ 如何激發內部培訓師的積極性
一是正確的人員選拔
人員選拔是「管理」的起點。我們要防止不適合的人員進入企業內部，淘汰對工作沒有激情的銷售人員，以免浪費企業資源。企業要有一個原則：向外選拔基層銷售人員，中層以上幹部向內部選拔。對外招聘銷售基層人員，不用過多的看簡歷，而是看他能不能吃苦，有沒有成功的慾望，看他的家境情況。能吃苦的人，做什麼都會認認真真的去做；有成功慾望的人，他會想盡一切辦法把事情做好，因為「慾望」就是開發潛能的最好動力；家境好的人，要了解他是真心要從事這一行，還是只想找份可以方便、免費的去旅遊的工作；家境不好的人，會珍惜這難得的工作機會。對於中層幹部的選拔，把機會留給眾多的基層銷售人員，從中選拔對工作負責，能起帶頭作用的人員。
二是完善的管理
管理沒有絕對的定式，有效的解決問題，就是好的管理方法。對於駐外的銷售人員，因為工作的特殊性，你不能要求他每天准時上下班，但是你要給他們幾個硬性的指標，使他不管如何也得去完成，沒有完成的，堅決執行處罰政策，還要時不時的「偵察」一下，掌握真實情況，不被欺騙。完善的管理是基礎，執行才是關鍵，沒有嚴格的執行，再好的指導、政策，都是廢紙一張、廢話一堂，不會產生任何經濟效應。所以，完善的管理要從執行開始。
三是有效的激勵機制
其實激勵機制也是管理中的一個要素而已，獨立出來講，是因為對於銷售人員激勵機制就是他們工作的動力濟。對他們最有效的激勵就是「錢」和「權力」。「錢」是物質刺激，是生存的基礎，「權力」是精神刺激，是職業生涯的肯定。銷售是一個辛苦的工作：長時間在外，身邊沒有親人，沒有朋友，只有孤單與寂寞長相伴。銷售人員不怕苦，不怕累，就怕一年到頭，沒有幾個錢。把不多的錢給兩個人，兩個人都在睡覺；把兩個人的錢給一個人，一個人可以把兩個人的事情做得更好。銷售人員不怕壓力，不怕上司罵人，就怕上司不承認自己的業績。晉升可以有機會的因素存在，但不可以有關系存在。晉升要憑業績，要公平公正。在一個要靠關系才能發展的企業，銷售人員不會為企業盡力。
⑥ 論管理人才的培訓和選拔
眾所周知，人力資源是人類所有資源中最寶貴並且是最有決定意義的資源。組織在發展自身經濟而參與激烈的市場競爭中，最需要的就是人才，最關鍵的是使組織具有相對高素質的人力資源的綜合水平。如果組織能擁有所需要的人才資源是無限的，那麼組織繁榮發展的成功率就非常之高。但是，在現實的社會生活中，受到地域、經濟能力、社會政治、文化等等多種因素的制約，組織內部所擁有的人才資源必然是有限的，其人力資源的綜合水平也較難在本領域中占據最高位置。 一、公共組織人力資源管理的相關概念的界定
公共組織人力資源是整個社會人力資源的主要組成部分，公共組織人力資管理也是整個社會人力資源管理系統的一部分，它們分別具有一般意義上的人力資源和人力資源管理的含義、屬性等。那麼，何謂公共組織呢？經濟學家希克斯(Hicks)曾經這樣定義：公共組織是指這樣一種提供服務和產品的組織，其所提供服務和產品的范圍與種類不是由消費者的直接願望決定的，而是由政府機構決定的，在民主社會，是由公民的代表來決定的。公共組織是相對於私營組織而言的一種組織形態，它是以公共權力為基礎的，這種公共權力產生於社會，並凌駕於社會之上，具有明顯的強制性。公共組織存在的合法性受到公眾的信任與支持，公共組織依法管理社會公共事務，其目標是謀取社會的公共利益，對社會與公眾負責，而不偏私於某個政黨或集團的獨特利益。
二、我國公共組織人力資源管理的現狀及存在的問題
（一）我國公共組織人力資源管理現狀
公共組織人力資源管理存在問題的原因是多方面的，從歷史和現實的狀況分析，當前主要有以下幾個方面：
1.人力資源管理主體單位缺乏主動性，社會環境較差。不少領導幹部對「人才效應」特別是關鍵人才的作用認識不清，對市場經濟條件下科技是第一生產力、人才是第一資源而且是最重要最強勢的資源理解不深：在人事管理中，尚未實現由人事檔案管理到人力資源管理，再到人才資本理論的轉變。能調動人力資源管理主體單位積極性，並有約束力的辦法不多。伴隨著物質財富的豐富和社會的進步，提高生活質量，實現個人的自由而全面的發展是大家嚮往和追求的目標。
2.人才個體自身存在著缺失和不足。觀察人才隊伍的現狀，我們不難發現：有的滿足於現狀，陶醉於已有的專長和成績，對日新月異的世界感覺遲鈍，在大挑戰面前缺乏進取意識和緊迫感，在繼續教育訓練上所下的功夫不夠，忽視知識更新、潛能開發、自我提高和能力儲藏；有的受外部環境的侵擾和世俗化的沖擊，在目標取向和價值追求上發生偏差，表現為過度的急功近利和過高要求物質待遇，合作意識和團隊精神不強，脫離整體和大眾；。
3.政策機制不活，制度保障不力。完善的人才政策和靈活的人才機制，公平、公開、公正的制度環境，是引進、留住人才和充分發揮人才作用的保證。一方面是人才政策缺乏系統性。多數地方尚未形成一整套適應市場經濟要求和人才一配置規律的人才政策措施，難以對人力資源管理、人才調配、人才結構調整和資源整合起到導引了調控作用。另一方面是人才要素市場發育緩慢，人事制度改革滯後。
4.人力資源管理戰略規劃滯後。目前，一些地方和單位對此認識不清，戰略規劃工作嚴重滯後。部分領導者和規劃制定者對人才和人力資源管理的內涵把握不準，或者眼光不遠，胸懷不寬，短期行為嚴重，對本地本單位的人才隊伍建設缺乏長遠的考慮和設計，造成己定的規劃落後的形勢。
（二）當前我國公共組織人力資源管理存在的問題
1．公共組織人力資源開發環境欠完善。公共組織的幹部人事制度改革，目的是要創造一個公開、公平、公正、競爭、擇優的環境，為優秀人才的脫穎而出創造一個良好條件。但是在目前，人才能上不能下的問題還很突出。
2.工作方法不夠科學。人才培養的統籌安排、宏觀指導和組織協調不夠明確。靠人才的自然成長去選用，工作缺乏超前性和預見性，往往是在需要時臨時抱佛腳，工作顯得忙亂和被動，沒有做到人力資源開發和引進適應事業發展的需要。
3.管理機制不夠靈活。用人上論資排輩、求全責備、「學而優則仕」和唯文憑、唯身份、唯年齡、唯職稱等現象還存在，識人渠道狹窄，選人方式陳舊，公開、平等、競爭、擇優機制尚未健全，優秀人才難以脫穎而出；對人才重管人頭、重使用，輕服務，缺乏關心和鼓勵，缺少培養和激勵，人才價值得不到充分體現，其積極性和創造性難以發揮。幹部人事制度改革還不夠深入，人才選拔任用和管理監督激勵機制不活。
4.思想認識存在偏差。在實際工作中，有的領導幹部對此項工作的重要性和緊迫性認識不足，表現出對培養和使用不盡心。同時，受論資排輩、平衡照顧等傳統的思想觀念的影響，在人才的培養選拔上形成了一套排順序、論資歷、講年齡的慣例使用人才，特別是在使用黨政領導人才中更多的是考慮進班子的先後，任職時間的長短，怕打破平衡，習慣於老眼光看人，使得本來有發展潛力的人才得不到重用，影響了那些有開拓創新精神的幹部充分發揮自己的能力。在解決人才出口，特別是解決幹部「下」上邁不開步子，怕得罪人，怕傷感情。
5.管理體制不夠健全。雖然公共組織的人事部門掌握了一定數量的人才一的有關情況，但如何管理人才，體制上還不健全。如何充分發揮人力管理部門的作用，積極培養和引進人才還存在這樣、那樣的障礙。人力資源管理部門沒有發揮其職能作用。三、我國公共組織人力資源管理改革的政策建議
隨著科學技術的迅猛發展和經濟的全球化，社會分工越來越細，專業化程度越來越高，組織發展要使用的人才種類和要吸納和保全人才資源的支出也在不斷增加。建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的機制，開辟有利於優秀年輕幹部健康成長的「快車道」。針對「目前公共組織人力資源管理中存在的主要問題」這一問題，建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的機制，必須有效解決現行人才機制的各種弊端，大力推進人才機制創新。提出了以下幾個方面的對策：
（一）人力資源管理的全球化，信息化
這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。通過人力資源的開發與培訓使得我們的管理者和被管理者具有全球的概念。適應時代要求，健全市場管理機制，實行人力資源管理的市場化運作。逐步把市場對人力資源配置的基礎性作用同黨和政府的宏觀調配、政策引導職能結合起來，強化運用價值規律和經濟手段來管理人才，大力加強人才市場建設，配套建立健全人才養老、醫療、傷殘社會保險、人才流動服務、人才流動爭議仲裁等社會化服務體系，實現行政手段向經濟手段管理人才方式的轉變，使單位選賢、個人擇業都通過人才市場來實現，促進人才管理的市場化、規范化、合理化。
（二）領導界限模糊化
在公共組織中領導與被領導的界限變得模糊，知識正替代權威。一個人對公共組織的價值不再僅僅取決於其在管理職務上的高低，而是取決於其擁有的知識和信息量。領導與被領導之間的關系是以信任、溝通、承諾、學習為基本互動准則的。知識型員工的特點要求領導方式進行根本的轉變。信任、溝通、承諾、學習成為新的互動方式。要建立知識工作系統和創新授權機制。
（三）建立開放式的人才選拔機制
加快建設利於優秀年輕幹部脫穎而出的「綠色通道」。在開放的社會條件下，人才是跨國界、跨地區、跨行業的，必須擴大選人視野，形成開放式的人才選拔機制。建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機制，是一種遵循類人才成長的不同規律，充分體現公開、平等、競爭、擇優的原則，以擴大民主、提高公開度和透明度、引入競爭機制為取向的選拔機制，是適應入世挑戰和人才分布日益社會化、社會生活日益復雜化特點的一種全新的人才選拔機制。
（四）建立有利於人才健康成長的導向機制
優秀年輕幹部的快速成長，是自我選擇、主觀努力和時勢造就、組織培養共同作用的結果。自我選擇、主觀努力非常關鍵，但時勢造就、組織培養也非常重要。時勢造就、組織培養，是一種能動的「它導型」組織催化行為，是優秀年輕幹部成長、成熟的催化劑。要加強對優秀年輕幹部的理想信念教育、思想政治教育、紀律作風教育、道德法制教育、科學文化教育等各方面的教育，引導他們牢固樹立馬克思主義的世界觀、人生觀、價值觀，牢固樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀。
（五）建立和完善人才理論培訓和實踐鍛煉機制
新的歷史時期，社會利益的多元化，人們思想觀念的變化，市場經濟法則對社會各個領域的影響和滲透，以及現代社會信息化、網路化程度的提高，都給新時期人才教育提出了新的課題和要求。在人才培養上，必須要有戰略思維和眼光，走出新路。要緊跟時代步伐，不斷改革和創新教育培訓的內容、方法和機制，探索出一條理論培養與實踐鍛煉相結合，有目的有重點的主渠道培養與激活內在動力自我培養提高相結合的育才新路子。在實踐鍛煉中，要加強跟蹤考察，並根據人才的現實表現，適時調整其環境和崗位，以切實增強鍛煉的實效。 答案補充 （六）人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移
人力資源真正成為公共組織的戰略性資源，人力資源管理要為戰略目標的實現承擔責任。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，並在組織上得到保證。人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體員工及全體管理者的責任。過去是人事部的責任，現在公共組織高層管理者必須承擔對組織的人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，人力資源職能部門的權力淡化。
⑦ 如何加強人才選拔培訓，保障企業人才儲備
這個題目有來點大，結合自我們自己公司的情況回答一下。
第一，做好企業內部培訓。我們公司內部建立了全員培訓制度，對於最基層員工實施基本知識、基本技能培訓，這個培訓工作由班組長、主管負責，主管以上幹部參加公司的在線商學院的培訓學習，經理以上人員和重點崗位主管以上人員，公司每年都有派出培訓的機會。
第二，所有的培訓要進行考核，從中發現可以重點培養的對象，發現後列為企業儲備人才，適當的時間提拔試用。
第三，對於試用合格的提拔人員正式任用。
第四，每個管理人員都有義務從自己的下屬中，每年發現和提拔至少2位下屬，且只有完成這一指標，他自己才會有晉升的機會。
第五、公司不間斷地吸引和聘用企業外部人才，但一般情況下聘用的外部人員要從副職做起，通過一段時間的考察才能晉升為正職。
我認為，只有通過對內挖掘和對外吸引，才能不斷優化企業的人才結構，保障企業的人才使用。
⑧ 企業管理人員的選拔與培訓
選拔方面：既然是管理 人員，要求德才兼備，否則不能成為管理人員的，那麼品德方面，可以通過調查曾經的各種檔案，是否有違紀行為，以及咨詢曾經的學習、工作單位人員加以確認。
才可以給予一定的工作，來考查他的才能和管理經驗。
才方面其實作為管理人員，重要的是決策，能夠面對問題，採取正確的措施是關鍵，所以可以採取像考公務員一樣的邏輯判斷之類的試題，能夠確保思路清晰，邏輯判斷准確。
最後要有一定的管理經驗和理論知識。
培訓方面：有了選拔方面，培訓可以就具體的管理層次展開培訓即可。
具體可以參考德魯克的管理書籍來展開論證與驗證。
希望能夠通過論文。
⑨ 如何選拔和培訓銷售人員
選拔銷售人員：
1、運用情景模擬法：主要考查銷售人員的銷售理念能回能否勝任銷售工作；
2『、壓力答面試法。可進行多人面試，以考查應聘者的抗壓能力、語言表達能力等。
培訓：
1、培訓內容：
（1）工作禮儀。包括交待、交換名片、送客、穿著等。
（2）溝通談判技巧。主要包括與客戶的日常維護、接聽客戶電話、禮貌拒絕客戶的無理要求等。
（3）產品的各類、屬性、特徵等進行培訓，便於銷售人員了解產品。
（4組織的架構及發展歷程規章制度進行