A. 日本松下企業如何培訓員工
松下電器公司是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助的「集中智慧的全員經營」作為公司的經營方針。 為此， 公司努力培養人才， 加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計劃， 開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。 公司有關西地區職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。 松下認為吸引人們來求職的手段， 不是靠高薪， 而是靠企業所樹立的經營形象。 松下認為爭取人才最好不要去挖牆角。松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人， 當然， 可依賴的人的確不少， 可是還是有些不可靠的， 所以還是不做的好。如果碰到有要想從事新的工作的人， 只要這個新人人品好， 就可以讓他去學習， 不必非要用有經驗的人。 人員的僱用，以適用公司的程度為好，程度過高不見得一定有用，而且有些人會說：「這種爛公司真倒霉」。如果換成一個普通程度的人，他會感激地說「這個公司不蠻不錯的」而盡心地為公司工作。 提撥年輕人時，不可只提升他的職位，還應該給予支持，幫他建立威信。提拔人才時最重要的一點是，絕不可有私心，必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。松下認為，樹立了這種提拔風氣，有利於青年的成長，會帶動整個公司各個方面的進步。 對於人才的標准， 松下這樣認為： 不念初衷而虛心好學的人， 不墨守成規而常有新觀念的人， 愛護公司和公司成為一體的人， 不自私而能為團體著想的人， 有自主經營能力的人， 隨時隨地都有熱忱的人， 能得體支使上司的人， 能忠於職守的人， 有氣概擔當公司重的人。 松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工， 都要進入八個月的實習培訓， 才能分配到工作崗位上。 ： 1、注重人格的培養 名刀是由名匠不斷鍛煉而成的； 同樣地， 人格培養， 也要經過千錘百煉。缺乏應有的人格鍛煉， 就會在商業道義上，產生不良的影響。 2、注重員工的精神教育和人才培養 對員工精神和常識上的教導，是身為經營者的責任。松下力主培養員工的向心力，讓員工了解公司的創業動機、傳統、使命和目標。 3、要培養員工的專業知識和正確的價值判斷 沒有足夠的專業知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等於烏合之眾，無法促進公司以至社會的繁榮。 4、訓練員工的細心 細心體貼， 看起來似乎是不足以掛齒的小節， 其實是非常緊要的關鍵， 往往足以影響大局。因為在日新月異的現代世界上， 如果人們犯一點差錯， 就可能招致不可挽回的局面， 這種體貼而用心的表現， 看起來不足掛齒， 其實是至關重要的。 5、培養員工的競爭意識 松下認為， 無論政治或商業， 都因比較而產生督促自己的力量， 一定要有競爭意識， 才能徹底地發揮潛力。公司不僅要為當前貿易造就競爭強人， 而且要為二十一世紀培養人才。 6、重視知識與人才相結合 知識是一種兵器， 這種兵器要碰到人才， 才能發揮它的威力。松下引用汽車大王亨利·福特說過的一句話： 「超好的技術員， 越不敢活用知識」。說明知識分子往往是弱者， 容易陷於自己知識的格局內， 劃地自限， 缺乏迎戰困難， 打破陳規的精神， 以至於無法成大功立大業。 松下告誡剛從學校畢業的年輕人， 要十分留心發揮知識的力量， 而不要顯示知識的弱點。
B. 求關於日本企業在本土和在中國的員工培訓體系差異的論文
很難求到 推薦兩種方法可以一試：
1.如果要求不高可借鑒+自己理解，查重達到要求即可。
2.建議實地實習 從精益生產培訓入手。
C. 日資企業員工去日本培訓需要什麼手續
需要向有中國代理簽證手續的機構遞交以下文件：
日本投資方應准備的材料：
1。日本投資方出具赴日培訓邀請函
2。日本投資方出具赴日培訓日程安排。
3。日本法人登記簿藤本 （發行後三個月以內有效的，有法字孔）
在華日資企業應准備材料：
1 半年以上有效期的因私護照
2 標准2寸彩色照片一張，背景為白色。
3 戶口本首頁及本人頁、身份證的復印件
4 營業執照副本復印件
5 用公司抬頭紙列印的在職證明原件
6 申請數次簽證理由書 （加蓋北京公司的公章）
7 填寫赴日申請表
《備注》：
該在華日資企業如果是中國日本商會的會員企業，能出具中國日本商會會員企業名錄中記錄有該企業的那一篇的復印件，會大大簡化員工赴日培訓的簽證申請手續。根據需要可以為員工辦理多次往返簽證。
D. 日本企業的現場培訓的教育方式都有什麼區別
日本企業的現場培訓的教育方式都有什麼區別
日企現場培訓一般是安排老員工講解經驗，以實際演練為主
員工培訓主要是領導講解培訓資料（PPT），以理論知識為主
E. 日本企業如何培養自己的人才
日本的企業內教育培訓始於明治時代，其歷史淵源也可上溯至江戶時代商家的奉公人教育。明治維新後才開始進行工業化建設的日本，作為一個後起的資本主義國家，在發展工業的初始階段就意識到，實現工業化不能僅依靠機械器具的引進和革新，必須同時造就大批與經濟發展要求相適應的高素質的勞動者，只有這樣，技術裝備才能充分發揮作用，經濟發展才能有堅實的基礎和後勁。 到了20世紀50~60年代，日本經濟發展進入高速增長時期，勞動力呈現不足，為了確保工人的素質，企業界更加認識到，只有加強企業內教育培訓機制，才能趕上世界技術進步的形勢。於是企業內教育培訓在這一時期得到了很大的普及。重視企業內教育培訓不僅僅是日本企業經營的一個重要特色，還作為國策以法律的形式固定下來。1958年日本制定了《職業訓練法》，體現了國家對於企業內教育培訓的高度重視。現在，企業內教育已成為日本整個國家教育體系的重要一環。 一、日本對新職工的教育培訓 日本企業對新職工的教育培訓內容十分廣泛，大致可分為企業精神和道德教育、管理知識教育、專業知識和工作技能培訓三個方面。 1．企業精神和道德教育 企業精神和道德教育，主要內容有：①了解該企業的基本情況：如企業的歷史傳統、創業精神、經營方針、經營理念、企業社訓以及業績等等、，培養新人對企業的感情以及對企業的忠誠心；②培養作為社會人的基本素質：如注重個人品德、講究禮儀、搞好人際關系以及自我約束和遵紀守法的精神；③培養集體主義精神：要學會與企業全體同仁團結合作，培養集體主義精神，共同致力於企業的發展。一些企業還經常通過共同工作、野外活動等集體參與的形式，增強新人的協作意識。 企業對新職工強調企業《0和道德教育，旨在培養職工滅業的忠誠心，強化和改善勞資系以及一般的人際關系，保進業的穩定、發展和增強凝聚力山本企業界認為，如果員工不能確理解和繼承「企業精神」，就能在今後長期的職業生涯中欐地理解經營策略和方針，也難與同事默契配合，勢必對整個業的運營和發展產生不良影啊 2．管理知識教育 ： 接受管理知識教育，主要為新職工將來能具有全面考縛處理問題的能力奠定基礎。這面的教育培訓除了讓新職工了企業的就業規則、人事和工資度、勞動組織、管理體系外，各業普遍注重向新職工灌輸下述想：①戰略意識。又稱「問魎識」。即在做具體工作時始終不企業的總體戰略目標，主動地於發表對問題的個人見解，避機械盲從；②「現場主義」意g「現場」即生產(經營)的第一3是企業利潤的源泉所在，必須度重視來自現場的信息和需d③「自主管理」意識。每個職工既是勞動者，又是所在崗位的管理者，要時刻從管理者的角度設法 改進工作，革新創造，自覺地承擔自己作為組織人(企業人)所應承擔的任務；④「尊重人性」意識。工作的目的，不是犧牲人生，只追求物質利益，而是要通過工作，達到物質和精神兩方面的滿足。 3．專業知識和工作技能培訓 專業知識和工作技能培訓，根據不同工種有不同的教育內容，例如新日鐵公司對負責電器維新的工人規定教學計劃安排643課時，需9個月時間完成，其課程分別有「通用知識」、「專業知識」、「基礎實習」、「應用實習」等，除通過課堂教育形式講授外，還進行實際操作技能的訓練。為提高新職工的操作技能，在培訓中心的基礎訓練合格後，到工作現場還要由一名師傅通過「一對一」的指導員制度繼續培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。企業往往編有「指導員手冊」，對指導員的工作內容和責任作出了詳細的規定，以指示如何對新職工進行指導、幫助和考評。指導員制度在感情上也把新老職工聯系在一起，結成「前、後輩」關系。 二、對管理層人員的教育培杉 1．對高級管理人員的教育培 高級管理人員指的主要是董事會成員及總經理、副總經理等。這一層次的企業領導人員絕大部分上過大學，其中很多人有較高的學位，又由於他們基本上是由下面逐級提拔上來的，已經具有足夠的經營管理知識和豐富的實踐經驗，所以教育培訓的重點，是學習現場的管理知識，而是培養他們深刻洞察國際國內市場，制訂和實施企業發展戰略，駕馭企業經營管理全局的指揮能力和開拓創新能力。 日本對高層管理人員的教育培訓內容主要有：①培養計劃能力和先見力。作為企業的高級管理人員，要具有預測未來本行業和市場發展趨勢的眼光，要具有如何看待競爭對手的將來，構築本企業基本政策構想和未來發展戰略的總體思路的能力等；②培養判斷、決定企業重要問題的能力。一個企業的高層管理人員，如果不能准確地判斷和決定重大問題，將會直接危及企業的生存；③培養慧眼識才和自我教育的能力。要求高層管理人員深刻了解自己，進行自我反省和自我教育，做到「知己知彼」。 對高層管理人員的教育培訓形式是多種多樣的，主要有：①出國考察。通過出國考察，了解國際市場動向和學習有益的國外管理經驗等，為更好地制定新的企業發展戰略做准備；②請專家、學者講課或充當顧問。日本企業常常聘請著名的經營學者或優秀的經營專家講課或聘其為企業顧問，讓企業高層管理人員藉此機會廣泛與社會名流交往，開闊眼界和思路、吸收社會外界的營養；③在本企業的培訓中心進行專題研究總結。一些企業的高級領導人員要為企業中層領導人員講課，通過對講授內容的准備以及講課時的相互交流，講授者本身也受到了教育，對問題有了更加系統的認識。 2．對中層管理人員的教育培養 中層管理人員(即課長、部長等)，往往承擔著相對獨立的生產經營部門或職能課的領導任務，是企業管理的中堅力量，在企業中起著承上啟下的支柱作用。一個企業經營效果的優劣，在很大程度上取決於中層管理人員的素質。 日本對企業中層管理幹部的理論知識教育有通用的課程，包括了從經營管理基本理論到實際運用等極廣泛的內容。在實際能力訓練方面，主要實行定期調換崗位的輪換任職制度。如課長、部長一般要在計劃、生產、技術、營銷、人事等主要課室輪換任職一遍；技術人員要先在車間勞動，再經過海外留學、從事相當長時間的內部管理或外銷，然後才能升任課長之類的職務搞管理工作。 崗位定期輪換制度，是一種極其富有成效的教育訓練方式。日本企業界認為實行中層管理幹部輪換任職制度的好處在於：①不僅僅使他們具有完成現在工作而需要的能力，還培養了他們具備能夠適應未來工作崗位變化的能力，獲得較全面的實際鍛煉；②不僅可以調動工作積極性，開闊視野，還可以破除企業內崗位間故步自封的觀念和行為，保進企業各部門之間的協調配合，並使其建立廣泛的人際關系；③可以在體驗各種工作中培養管理人員的個性及可能性，開發管理人員的潛在能力，同時最終達到開發企業整體潛力的目的；④企業可在輪換任職的過程中，通過考察從中選拔和任用優秀人才。 3．對企業基層管理人員的教育培訓 班組長、工長、技師、工段長等是企業的基層管理人員，是企業管理工作的基礎，是上下聯系的紐帶，對於保證企業生產經營的正常運轉作用極大。因此，日本企業界對這些人員的選拔培養普遍較為重視。 在日本企業，班組長是從現場作業工人中提拔上來的，需要對他們進行基本管理方法的教育，以及培訓他們對部下的人事管理能力。主要內容包括工作指導方法、工作改進方法和工作中的人際關系等。其教育培訓方式一方面按照日本產業協會專門設計的「班組長訓練課程」對基層管理人員進行教育培訓，另一方面則是實行現場教育。基層管理人員作為領導者，指揮和組織部下完成任務，同時作為教育者，在工作過程中要向部下傳授管理知識和技能，培養下屬的思維判斷能力。 日本企業對作業長(相當於我國的工段長，下面管幾個工長)的培訓十分嚴格。凡擔任這一職務的人員，要求必須有一定年限的實際工作經驗。一般企業的規定是，大學畢業的要有8-9年的基礎工齡，高中畢業的要有18-20年的工齡，方能提為作業長。此外，在提升為作業長之前，必須按照預備作業長進修制度，脫產學習半年。其中一個月學習管理方法，四個月學習基礎知識，一個月在老作業長的指導下進行現場實習。經考試合格後方能擔任作業長。由於這些作業長具有豐富的實踐經驗，能熟練掌握本工段的各項管理工作和操作技術，因而能獨立解決日常發生的各種問題。 三、對從事國際經營的專業人員的培訓隨著日本企業對外貿易的發展以及國際化趨勢，各企業尤其是大中型企
F. 在日本企業培訓中與自我開發相關的培訓制度主要包括( )
這是一道多選題的一項，答案分別是：A.員工知識培訓制度,B.函授教育支持制度,C.自學資助制,D.自主管理活動制度，參考答案是B,C,D；
G. 日本居酒屋員工培訓方案
那邊的酒店
H. 日本企業如何激勵員工工作
績效管理在中國人力資源管理體系中佔有很重要的地位，一談到績效管理，人們很自然會想到對員工的業績和效率的考核
，不但注重員工的最終成果，而且在對員工是否全力以赴的工作，或工作中有沒有偷賴也關注甚之。但在日本的人力資源管理體系中，並沒有將績效管理單獨列出，甚至在日語里，
終身僱傭制是伴隨每個日本員工生活與工作的綱領，當他們大學剛畢業後，一旦進到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。只要他們喜歡，可以工作一輩子，工作歸公司安排，住家是在公司「園地」，休假則集體行動，結婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補貼自然由公司發給，這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭，使每位員工忠於自已的企業，很少有員工會有跳槽的想法。因為他們一旦離開，即使很優秀，也很難獲得新的工作機會，所以只有在這家企業兢兢業業的工作下去。既然企業成了員工的大家庭，那麼情感的紐帶，道義和責任的要求都使得企業不會輕易辭退員工。而且社會也給辭退員工的企業以一種文化的壓力，使得這類企業形象不佳，經營難以成功。這樣勞資雙方穩定的僱傭關系，不再是只關繫到員工的一次工作機會，而是與員工的事業發展，甚至是家庭生計息息相關。因為二者榮辱與共，所以日本員工必然會努力工作，企業也沒有必要擔心員工工作態度。
在我國，隨著員工聘用由計劃經濟下的鐵飯碗到市場經濟下的人才自主聘用的轉變，員工與企業僅憑一紙勞動合同，難以鏈接雙方的信任，導致目前員工跳槽之風愈烈，企業互挖人才牆角現象愈多，結果是企業不願再為員工的培訓和成長付出，棄員工在企業的發展生涯而不顧，員工也視短期利益為重，與企業只能同甘不能共苦，一旦個人期望達不到，便會棄之而去。雖然我們這里並不是強調終身僱傭制一定適合我們，因為那是需要與之特定的社會文化環境相適應，況且其本身也有不足之處，但針對我們企業目前存在的員工激勵問題，如何去培養勞資雙方間的信任，是我們企業家不得不考慮的問題。
在大多數日本企業的經營哲學中，絕對不會將「賺取利潤」這個任何企業都必須達到的目標放在首位，相反，他們更多地是強調企業的責任一強調企業對社會、國家乃至全人類所負的責任。如豐田公司把：「上下同心協力，以至誠從事業務的開拓，以產業的成果報效國家」作為社訓的第一條；松下電器公司就把「產業報國」放在第一；日本TDK公司精神：「創造：為世界文化產業作貢獻。」這些日資企業把他們的經營哲學，充分的體現了企業管理中，最終達到員工激勵的目的，也加強了勞資雙方的信任基礎。
例如，日資企業員工的薪酬水平不會僅僅考慮員工的業績，而是結合員工的不同年齡階段所需的費用支出變化，來設計薪酬的。通常年輕人由於結婚、生小孩等事情需要大比費用支出，而在四十歲後，大比支出逐漸減少，相應的日本企業也是根據員工的一生的現金支出流量的不同，而給予年輕人相對較高的薪酬
，以幫助他們度過難關，這也鼓勵年輕員工把精力更多的放在工作上，而不是彼於精力跳槽去賺錢，而當他們到中老年的時候，他們也會很自然地接受相對較低的薪酬
，因為他們那時已不需要太多的支出。
從他們的薪酬設計思想，這些企業家不但是為員工的職業生涯發展做出規劃，很好的體現了以人為本的企業管理，而且將整個社會的兩代人緊緊相連，使企業的發展與整個民族的進步息息相關，這不正是體現了他們對社會和國家的責任感，也真正體現了企業對社會的價值。
在我們的企業家眼裡，當員工跳槽時，他們更多的是埋怨員工的拜金主義觀念，從更多的是考慮到對員工工資和培訓支出的控制，而沒有考慮我們的企業為員工付出了什麼？為我們的社會做了些什麼？企業與員工相互信任的基礎是什麼？因此，建議我們的企業家在思考如何經營企業的同時，也要更多的考慮我們經營企業的目的是什麼.
I. 我老公是日企的員工剛剛去日本培訓回來，但是由於種種原因不想幹了大約要賠多少錢
根據合同辦事
J. 在日本企業培訓中與自我開發相關的培訓制度主要包括什麼
自主管理」活動制度、自學資助制還有函授教育支持制度