人員甄選錄用與培訓卷

1. 企業框架怎麼做

企業框架的做法:

一.是組織架構承接企業戰略。企業戰略不同，組織架構的模式和職能也不同，一定程度上體現了目標管理的組織架構；

二.是精簡、高效原則。不要設很多部門，部門多了，經理階層自然就多了，經理階層多了，很多事情沒有也就有了。當然也要考慮企業的現實和特殊情況。

三.是組織架構很好的響應市場和客戶需求。組織架構設計時，一定要考慮如何才能更快的響應市場和客戶的需求。

四.是組織架構考慮管理單位和內控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理結構。

2. 人力資源管理制度有哪些

人力資源部門可以說是一個公司里制度最多的部門了，而且這些制度基本上與員工的利益息息相關，作為一名員工，了解公司可以從了解公司的人力資源制度開始。

一、招聘管理制度。

每個新人進來都會涉及到招聘管理制度，對於公司員工來說，如果想推薦朋友進公司，或者自己進公司會還有哪些發展，在招聘管理制度里都能找到答案。

七、員工檔案管理制度。

公司應該為每一名員工建立公司檔案，那麼關於檔案的管理，就得有相應制度支撐了。

八、員工調配晉升制度。

在公司工作，都會涉及到跨部門之間流動以及在本崗位上的晉升管理，怎麼流動，有哪些晉升渠道，有什麼流程，就得靠員工調配晉升制度來解釋了。

以上主要是人力資源的一些大的制度，還有一些其他的制度，歡迎各位繼續補充。

3. 與人力資源管理有關的工作分析

人力資源已經被很多優秀企業當作一種戰略性資源。艾爾佛雷德。P.斯隆在《我在通用汽車的歲月》的自序中把通用汽車保持長期發展的基石歸結為合理分權的組織模式，但是他強調「僅僅依靠組織結構設計仍然無法保證有效的管理，負責組織管理及權力分派的人比組織本身更為重要」。

上個世紀末以來，在我國，人力資源管理的重要性已經被越來越多的企業所認同，「以人為本」的理念已經深入到企業經營管理的各個領域，很多企業在人力資源管理體系建設上可謂不遺餘力。很多公司領導親自「掛帥」，投入大量的人力物力，從「員工招聘」到「員工培訓」，從「績效考核」到「薪酬設計」，從「素質模型 」到「員工發展規劃」等不一而足。然而，到最後卻收效甚微，與企業最初的期望相去甚遠，於是感到很費解。

分析起來原因並不復雜，這些企業多半是犯了「急功近利」的毛病。筆者在長期為企業提供人力資源管理咨詢服務過程中發現：很多企業人力資源管理體系建設過程中，盲目地追求「大幹快乾」，對於工作分析這一基礎管理工作認識和重視程度不夠，在沒有進行系統的工作分析就開始搞績效考核或者設計薪酬體系；辛辛苦苦把方案設計出來後發現方案與企業的實際現狀脫節，方案執行非常困難或者流於形式，最後只能草草了事。

實際上，人力資源管理體系建設是一個系統工程，不可能一蹴而就，需要進行「整體規劃」後「分步實施」，其中工作分析又是人力資源管理體系建設的基礎，成為企業人力資源管理體系建設工程的第一步。

工作分析是對組織中各工作職位的崗位設置目的、崗位職責、崗位工作內容、工作關系、工作環境等工作特徵以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行調查後並進行客觀描述的過程，工作分析的結果就是編制出《崗位說明書》。

工作分析到底需要分析什麼內容呢？不同的企業有不同的做法。最簡單的工作分析就是把職位的工作內容進行描述，這種做法在我國企業還是比較普遍的，尤其是那些快速增長的中小型企業，工作分析就是明確工作職責；而系統復雜的工作分析簡直是包羅萬象，不僅包括工作說明和任職資格，還把績效考核指標也作為工作分析的結果載入《崗位說明書》，還有些企業把職業發展路徑也當作是《崗位說明書》的重要組成部分，進入穩定期之後管理比較規范的企業往往會選擇系統復雜的工作分析。

不同的企業可以根據自己的需要選擇工作分析所涵蓋的內容，對於大部分企業來講，在組織工作分析的時候，如果過於簡單會達不到預期的目的，如果過於復雜則牽制公司過多的資源而且一不小心會陷入「文牘主義」。

其實，工作分析最核心的內容包括工作說明和任職資格兩大部分內容。

工作說明旨在客觀准確地對職位相關要素進行描述，是針對職位的，通常包括該職位的工作主要職責、工作主要內容、完成工作所需要的職權、在履行工作是與其他職位發生的工作關系和工作條件等內容，這是管理規范化的基礎，任何一個新入職者都可以通過工作說明來了解這個職位。

任職資格是對能勝任職位者所具備特徵進行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基本特徵（包括年齡、性別、學歷、專業、性格等）、工作經驗要求、工作技能、任職前需要的培訓以及可能的特殊要求（例如本地戶籍要求）等內容。通過任職資格的描述，企業就可以把人和職位進行合理的匹配。

績效考核指標和職業發展路徑等內容可以理解為是在工作分析基本內容之上所派生出來的。比如，按照KPI的考核思想，職位的考核指標主要來自於該職位的工作職責。所以，績效考核指標和職業發展路徑等內容可以不列入工作分析的內容範疇。

那麼為什麼說工作分析是人力資源管理的基礎呢？工作分析和人力資源管理的主要職能密切相關，概括起來，包括以下幾個方面：

人員甄選錄用

筆者最近提供咨詢服務的一個企業非常重視員工的學歷，但是在用人時片面強調高學歷，人力資源部門在招聘時硬性要求應聘者最低要求是大學生，動輒要求研究生。然而，用人部門對人力資源部門的「高標准」並不領情，因為在實際工作中，高學歷員工並不具備從事一線生產人員所需的素質，而且容易因為感覺「屈才」而萌生去意，導致很多員工像是過山車一樣，屁股還沒熱就走了。

這就是一起典型的案例，由於沒有組織工作分析而不能客觀界定任職資格，所以在招聘時沒有可遵循的依據最後導致員工高流失。那些員工流動率較高的企業經常埋怨說員工對公司缺乏忠心，其實這只是問題的一方面，另一方面是員工條件和職位要求可能並不匹配。任職資格匹配就意味著正好滿足，條件太低不行，條件太高了也不行。要想讓應聘者和職位正好匹配起來，就需要組織工作分析，通過工作分析可以獲取有關職務的任職資格信息：性別、年齡、學歷、專業、工作經驗、知識技能、社會交往能力等等，這些信息是組織進行人員甄選錄用所依據的基本標准。

制定培訓計劃

應該說培訓越來越受到企業的重視，很多企業在編制培訓費用預算時可謂一擲千金，但是培訓的效果總是差強人意。要不就是培訓走形式，培訓老師來了走了什麼也沒有留下來，要不就是培訓成為一種負擔員工不願意參加培訓。究其原因，很多企業忽略了培訓需求分析，習慣性把傳統「填鴨式」教學方式帶到培訓管理上，導致培訓內容和員工的培訓需求相脫節，所以培訓不能獲得預期效果就不足為怪了。

實際上，通過工作分析可以確定工作職責以及相應的工作要求，在此基礎上建立適當的指導與培訓內容。這樣培訓所涉及的工作內容和責任才能准確地反映實際的工作要求，使員工在培訓中學到的知識技能與未來的工作實際應用相一致，提高員工參與培訓的主動性，在支付合理的培訓費用時還可以獲得較好的培訓效果。

績效考核

很多企業年年都考核，但是發現興師動眾的考核並沒有幫助企業員工提高績效，有的甚至還出現一些負面影響。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是沒有明確界定職位的職責。「績效考核」顧名思義就是要考核「績」和「效」，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是「工作業績」和「工作表現」，所以在設置考核指標是要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。

通過工作分析，可以明確職位的職位設置目的、工作職責和工作內容等信息，這些信息是組織進行績效考核的基本依據。

確定薪酬等級

現在企業在設計薪酬體系時，職位價值是確定該職位薪酬等級的主要依據，所以要對每個職位的職位價值進行評估，而不管採用那種評估辦法，都是把通過工作分析得到的任職資格（包括學歷、工作經驗和工作技能等）作為職位價值評估的主要要素。

職業發展規劃

現代企業員工越來越注重自我工作能力的培養與發展，企業管理者應該從公司發展和員工職業特徵角度來為員工設計職業發展規劃。有些企業在設計員工職業發展規劃時只是從企業發展規劃畫出員工發展路徑，對於員工如何按照這些路徑來實現自己的職業目標並沒有制定出可操作的流程和制度，所以職業發展路徑也就成為水中月鏡中花。要想真正「充實」職業發展路徑，就要組織系統的工作分析，通過工作分析來明確界定每個職位的具體的任職資格以及為達到任職資格所需要的相關職業培訓，所以工作分析是個人職業發展規劃

4. 彭劍鋒的代表性著作

《走出混沌》1999年9月，人民郵電出版社出版。
「現代管理制度、程序、方法範例全集」之勞動人事管理實務卷1993年9月，中國人民大學出版社。「現代管理制度、程序、方法範例全集」--《人事考核卷》1993年9月，中國人民大學出版社。
「現代管理制度、程序、方法範例全集」--《人員甄選錄用與培訓卷》1993年9月，中國人民大學出版社。
「現代管理制度、程序、方法範例全集」--《組織設計與組織運作卷》1993年9月，中國人民大學出版社。
「和君創業管理文庫·人力資源管理專業技能系列」——《基於能力的人力資源管理》2003年，中國人民大學出版社。
「和君創業管理文庫·人力資源管理專業技能系列」——《職能工資設計》2003年，中國人民大學出版社。
「和君創業管理文庫·人力資源管理專業技能系列」——《團隊績效測評技術與實踐》2003年，中國人民大學出版社。
「和君創業管理文庫·人力資源管理專業技能系列」——《以KPI為核心的績效管理》2003年，中國人民大學出版社。
「和君創業管理文庫·人力資源管理專業技能系列」——《員工素質模型設計》2003年，中國人民大學出版社。

5. 人力資源管理制度一般包括哪些

根據著名企管專家平行研究：
主要包括以下內容：第一章人事管理制度導論
第一節企業人事戰略
第二節企業人事管理的職能
第三節企業人事管理的基本原則
第四節企業人事管理的主要內容
第五節企業人事管理制度的制訂

第二章人員甄選錄用制度
第一節人員甄選錄用概述
第二節人員甄選錄用計劃
第三節人員需求申請制度
第四節考試與測驗
第五節面試操作實務
第六節人員錄用實務

第三章人員培訓制度
第一節人員培訓制度概述
第二節綜合管理人員培訓制度
第三節骨幹人員培訓制度
第四節普通員工培訓制度
第五節崗前人員培訓制度

第四章人事調整管理制度
第一節企業人事調整管理概述
第二節人員晉升管理制度
第三節調動、降職與離退休管理制度
第四節辭職、辭退與資遣管理制度

第五章人事考核評議制度
第一節人事考核評議制度概述
第二節人事考核評議操作方法
第三節成功企業人事考核評議制度範本
第四節成楞企業人事考核評議表格範本

第六章員工激勵制度
第一節員工獎懲制度
第二節員工參與管理制度
第三節內部企業制度

第七章員工考勤管理制度
第一節員工考勤管理綜述
第二節成功企業考勤管理制度範本
第三節成功企業考勤管理操作表格範本

第八章人事檔案管理制度
第一節人事檔案管理概述
第二節人事檔案保管制度
第三節人事檔案利用制度
第四節成成企業人事檔案管理表格範本

6. 從人力資源招聘角度來論述社會高文憑重要還是實踐重要

我覺得2個都很重要，但是，很多時候，人會面臨選擇。不過，只要人是在學習進步的，我們都應該給予尊重。

20歲，我還在教室里無憂無慮地學習，期待未來，有人卻已經經歷了風風雨雨，我不知道他這樣好不好，但這是他的人生，他的選擇，我不知道該說些什麼。

從心底里講，我是羨慕的，但是，給我這樣的一個機會，我是沒有勇氣遠赴異國他鄉去做這么瘋狂的事，未來會怎樣？我不敢冒險。所以，我的20歲很平凡，簡簡單單上著大學。現在工作了，我過得也很不錯。

(6)人員甄選錄用與培訓卷擴展閱讀：

我很羨慕那些既可以考上大學又實現著夢的孩子們，他們很優秀，真得很棒！

但是，放棄一切，追逐夢想的孩子也不應該被嘲笑，他的20歲太瘋狂了，我多麼慶幸他成功地出現在了我的面前。很難想像在那段暗無天日的日子裡，他一個人在怎樣野蠻而孤獨地成長。所以，我對他，有更多的包容和憐愛吧，雖然，他可能不需要這些。

我也相信在未來的日子裡，他還會不斷學習進步 ，因為他對自己很狠心。

很多選擇就在一瞬間，結果有好有壞。雪藏的日子裡，世界讓他變成刺蝟，最後卻教會了他溫柔。這也是一種造化。

7. 一般面試的程序是什麼

http://www.beidabiz.com/bbdd/kmsjk/kmsjk_renli/78/781/7813/775.htm

面試程序

第一階段，徵募宣傳與應聘者資格審查。
這一階段的任務，主要是利用多種渠道傳播招聘錄用信息，廣泛動員符合報考條件的人員參加錄用考試，並完成考試錄用的第一次競爭--報考者的資格的審查。
第二，篩選申請表，了解個人簡歷。
求職者通常會寄來個人簡歷或在辦公室填寫申請表。通過這種方式，組織可獲得求職者的「書面形象」，對這些申請表及個人簡歷的初審及評價是甄選系統的重要組成部分。這種初審的目的是要挑選有希望的求職者，在其餘的選擇過程中再收集有關該求職者的更詳細的情況。這個程序被稱為「篩選」。該程序用於為甄選系統中後面一些程序的進行而篩選求職者，其通過迅速地從求職者信息庫中排除明顯不合格者來幫助機動性甄選系統有效地運行。
第三，組織多種形式的考試和測驗。考試和測驗內容應根據崗位的不同要求進行設計和取捨，一般而言，此項工作涉及下述幾個方面的內容。
通過對應聘人施以不同的考試和測驗，可以就他們的知識、能力、性格、職業性向、個人素質等多方面加以評定和甄選，從中選出優良者，進入到面試候選人的范圍。
第四，包括兩個大的方面的工作，一是最後確定參加面試的人選，並發出面試通知書。二是進行面試前的多項准備工作。其中包括：
1．確定面試考官。面試考官應由三部分人員組成：人事部門主管、用人部門主管和獨立評選人。但是，無論什麼人擔任面試考官，都要求他們能夠獨立、公正、客觀的對每位面試者做出准確的評價。
2．選擇合適的面試方法。面試方法有許多種類，面試考官應根據具體情況選擇最合適的方法組織面試。
3．設計評價量表和面試問話提綱。面試過程是對每位參加面試的應聘者的評價，因此，應根據崗位要求和每位應聘者的實際情況設計評價量表和有針對性的面試問話提綱。
4．面試場所的布置與環境控制。要選擇適宜的場所供面試地使用，許多情況下，不適宜的面試場所及環境會直接影響面試的效果。
第五，面試過程的實施。這一階段是面試工作程序中最主要的五一節，它依靠面試考官的面試技巧有效的控制面試的實際操作。
第六，分析和評價面試結果。這部分工作主要是針對應聘人在面試過程中的實際表現做出結論性評價，為錄用人員的取捨提供建議性依據。
第七，依據上一階段的結果確定人員錄用的最後人選。這里需要注意的一個原則是：如果人事部門與用人部門在人選上意見有沖突，應尊重用人部門的意見。
第八，面試結果的反饋。面試結果的反饋有兩條線路，一是由人事部門將人員錄用結果反饋到組織的上級和用人部門。二是逐一將面試結果通知應聘者本人，其中即包括錄用人員，也包括未錄用人員，對未錄用人員表示組織的辭謝。
最後，將所有面試資料存檔備案，以備查詢，錄用人員接受崗前培訓。至此面試招聘與評價工作全部完成，重新回到人員選聘與錄用的主程序之中。

----摘自《人員甄選錄用與培訓》
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http://www.hryellowpage.com/tools/05/06.doc

http://www..com/s?wd=%C3%E6%CA%D4%B3%CC%D0%F2&lm=0&si=&rn=10&ie=gb2312&ct=0&cl=3&f=1&rsp=2

8. 現在網上有中央廣播電視大學開放式教育的考題及答案嗎

沒有找到考題，但我找到了答案，不知是不是你要的。

中央廣播電視大學開放教育期末考試
行政管理專業（開放本科）
《公共部門人力資源管理》模擬試卷答案及評分標准

一、選擇填空題（每題2分，共10分）
1. 價值
2. 教育。
3. 能崗匹配
4. 工作分析
5. 以人為本

二、多項選擇題（每題2分，共10分，每題至少有兩個正確答案，多選或少選均不得分）
1.ABD
2.ACD
3.ABC
4.ABD
5.AD

三、判斷題（每題2分，共10分，對的在括弧中打√，錯誤的在括弧中打×）
1. √
2. ×
3. √
4. √
5. ×

四、名詞解釋（每題5分，共20分）
1.職位分類：指的是以職位為對象，以職位的工作性質、難以程度、責任大小及所需資格條件為評價因素，把職位劃分成不同的類別和級別，作為人事管理基礎的一種人事分類制度。
2.公共部門人力資源生態環境：指客觀存在的、並直接或間接地影響公共部門人力資源生存和發展的各種要素的總和，它是公共部門人力資源賴以生存和發展的各種自然和社會環境的總和，是公共部門人力資源發展的外因條件和首要前提，它主要包括公共部門人力資源的外部環境和內部環境。
3.績效評估：又稱績效考核或績效評價，它是按照一定的標准採用科學的方法檢查和評定組織內部公務員對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。
4.公共部門人力資源培訓與開發：指為了促進公共部門組織目標的實現，根據組織實際工作情況和員工發展需要，對員工的知識，技能，能力和態度等所實施的培養和訓練。

五、簡答題（每題10分，共30分）
1.公共部門人力資本不同於一般人力資本之處在於
（1） 公共部門人力資本具有社會延展性；
（2） 公共部門人力資本具有成本差異性；
（3） 公共部門人力資本具有績效測定的困難性；
（4） 公共部門人力資本具有收入與貢獻難以對等性；
（5） 公共部門人力資本具有市場交易不充分性。
（各要點2分）

2. 公共部門工作分析的作用主要表現在：
（1） 工作分析是公共部門人力資源規劃的基礎。
（2） 工作分析為公共部門人員甄選與錄用提供了客觀標准。
（3） 工作分析對公共部門的員工培訓與開發工作具有重要的指導意義。
（4） 工作分析為公共部門的績效評價提供客觀依據。
（5） 工作分析有助於薪酬制度設計的科學性。
（6） 工作分析有利於公共部門員工的動態調配與安置。
（7） 工作分析有助於勞動安全。
（8） 工作分析有助於公共部門的工作設計工作。
（全部答對者給滿分，少一項扣一分）

3. 答案要點：
（1）職位分類的優點在於：①因事設人而避免了因人設事濫竽充數現象（2分）；②可以使考試和考核標准客觀，有利於事得其人，人盡其才；③便於實行公平合理的工資待遇和制定工作人員的培訓計劃（1分）；④可以做到職責分明，減少不必要的推諉糾紛，有利於獲得職位的最佳人選，解決機構重疊、層次過多、授權不清、人浮於事等問題，提高組織機構的科學化、系統化水平，使組織機構經常處於合理高效的狀態。（1分）
職位分類的缺點主要表現在：①在適用范圍上，職位分類較適用於專業性較強的工作和職位，而對高級行政職位、機密性職位，臨時性職位和通用性較強的職位，則不太適用；②實施職位分類的程序繁瑣復雜，需要動用大量的人力、物力並需要有經驗的專家參予，否則難以達到科學和准確地步；③職位分類重事不重人，強調「職位面前人人平等」，因此嚴格限制了每個職位的工作數量、質量、責任，嚴格規定了人員的升遷調轉途徑，有礙於人的全面發展和人才流動，個人積極性不容易得到充分發揮；④職位分類在考核方面過於注重公開化和量化指標，使人感到繁瑣、死板、不易推行。（各要點1分）

六、論述題（20分）
參考答案：
（1）專家治理以及政府管理職業化。隨著知識經濟和信息社會的來臨，隨著政府管理復雜性的增加，隨著政府管理對大量信息的需求，隨著政府管理日趨技術化和專門化，政府管理對專門性的需要更加強烈，這一切均導致了知識工作者的興起。以發達國家為例，據估計，在不遠的將來，無論是公共組織還是私營組織的工作，將有90％為專家系統或人工智慧所擴張或替代，所謂擴張，系指專家系統與專門技術人員兼顧工作，使工作的效率效能提高；所謂替代，系指未來相當比例的工作，由機器代替人力去做。與此同時，知識和信息工作者，在政府公務領域內將佔主導地位。在未來的公共組織中，知識和專家的權威將會日益顯現。
（2）從消極的控制轉為積極的管理。傳統的公共部門人力資源管理，是一種以控制為導向的消極的管理，這種管理的基本特點在於：強調效率價值的優先性；強調公務員的工具角色；強調嚴格的規劃和程序；重視監督的控制；強調集中性的管理等。傳統的以控制為導向的管理不免使公共部門人事制度僵化、缺乏活力。而新的公共部門人力資源管理更具積極性。所謂積極性的公共部門人力資源管理，乃是要在已有的公共部門人事制度的基礎上，創造一個公務員潛能發揮的良好環境，促使公務人員具有使命感，從而更好地促使組織目標的達成和效能的實現。與傳統的控制導向不同，新的公共部門人力資源管理強調的「授能」，即授權賦能，主要特徵表現在：開放參與決策機會；提供行政人員發展自主性的機會；發展組織共同願景；發展並維持組織成員之間的依賴、開放式溝通等。
（3）公共部門人力資源發展的重視和強調。面對知識經濟和信息社會的到來，面對新知識和新技術的挑戰，越來越多的組織認識到公共部門人力資源發展——即通過持續的學習以改變公務員和公共管理者的態度、行為和技能——的重要性。更為重要的是由於今天公共組織管理者和公務員面臨的是一個快速變遷的社會，過去被動式的學習已經無法適應時代的要求，具備新的學習能力是公共部門人力資源發展的核心，學者馬庫德稱之為「新學習」，所謂新學習它具有以下特徵：學習目標是欲達成組織績效；學習的重點在「學習如何學習」的過程；靈活適用具有彈性的組織結構，使學習多樣化；學習時要發揮運用創造力，培養非直線式、直覺式的思考；學習可使人們更有意願及能力，發揮更有效率而邁向成功；鼓勵人們積極參與及投入各項組織的活動；組織應具有開放性的特性，對於不同的學習方式都能夠討論及包含；學習是一連串的規劃、執行與反饋過程；強調教學相長，相互學習；將學習融入工作之中，同時成為生活中不可分割的一部分。
（4）人力資源管理與新型組織的整合。在信息技術的沖擊下，傳統的金字塔形的組織機構正在讓位於更合乎新信息社會需要的組織結構。為了因應環境的變化，提高效率、符合創新的要求，發揮公共部門人力的專業才能、有效運用科學技術，組織的彈性化、靈活化、臨時性擴大授權已成為必然趨勢。對未來的組織結構，人們有許多描述，如網路組織、無縫隙組織、後官僚組織等等，不管叫什麼名稱，可以肯定，新型的組織結構將具有如下特色：對環境具有開放性，組織結構的彈性化；組織更趨扁平化，中層管理的削減；強調通過對話建立權威，權力的均等化；信息的共享和決策的開放；權力結構從集中、等級式的，轉化為分散網路式的；從自上而下的控制轉為相互作用和組織成員自我控制；組織的價值觀從效率、安全、迴避風險轉向效能、敏感性、適應性和勇於創新。總之，新型組織結構強調一種更能發揮公務員能力和潛能，而不是抑制創新與活力的組織。
（5）公共部門人力資源管理的電子化。信息和網路技術在公務員管理中的應用已成為一個顯著的特徵，人力資源管理的電子化和網路化，可以增加效率，節約成本；有利於人力資源戰略和政策制定；有利於加強人員之間的溝通與聯系；有利於實現參與管理。未來主要的發展包括：電子人事政策法規和電子人力資源資料庫；電子招聘；電子福利支付；電子動態管理等。
（6）政府人力精簡與小而能的政府。政府組織規模的龐大，乃是過去時代各國政府的一個普遍現象，究其原因在於政府功能的擴張、社會的發達、政務的增繁以及政府自身的內在擴張。而政府之擴張反過來導致赤字、績效低下、成本擴張。所以，從1990年以後，各國之文官改革，莫不把人力精簡和緊縮管理作為主要措施。美國在1999年會計年度精簡全職公務人員27.29萬人；加拿大亦在總數22.5萬名公務員中精簡5.5萬名。中國中央政府亦精簡了30％的公務員。隨著「小政府」觀念的深入人心，人力精簡繼續成為公共部門人力資源管理的一個基本趨勢。
（7）績效管理的強調與重視。隨著公共組織目的取向色彩日益濃厚，績效將深入種種目標當中，成為最受關注的課題。事實上，組織的成功與否，應視人力資源有效運用的有效程度而定。如今，無論公、私組織，績效管理成為一個最熱門的話題。績效管理意味著組織管理者為公務員規劃責任及目標，以使他們的能力獲得最大的發揮；並通過績效考評，以此作為公務員獎懲的依據。一個有效的績效管理系統應包括以下幾部分：對每一項任務及價值作清楚的陳述；規劃一套用以建立個人行為表現契約的程序；建立一套流程，作為公務人員能力改善計劃的基礎；訂立績效指標；建立績效評鑒機制。
（8）公務倫理責任的強調和重視。近年來，越來越多的公職人員的不道德行為（如腐敗）導致了政府威信的下降，導致了公民對政府官員產生「信任赤字」，嚴重影響到了政府的合法性問題，在此背景下，通過強調公務員的倫理責任而重振政府的威信，就成為未來公共部門人力資源管理的一個顯著特徵和趨勢。在美國，1978年制定「政府倫理法」，對公務員的倫理作為法律規定，同時成立「政府倫理局」，具體負責公務人員的倫理管理問題。美國公共行政學會1985年發表公務員倫理法典，1994年又予以修正，要求公務員為公共利益服務，尊重憲法及法律，展現個人正直，追求專業卓越表現。OECD國家也致力於公務道德基礎設施建設工作，許多國家亦有公務員倫理的法律。我國目前雖然還沒有關於公務員倫理的法律法規，維持公務員的職業倫理還主要停留在靠黨規黨紀和說服教育的層面，但隨著「以德治國」觀念的逐步深入，公務員的職業倫理總是會越來越受人們重視。可以肯定，如何維系公務員倫理行為，是今後我國公共部門人力資源管理面臨的挑戰之一。

希望答案對您有所幫助！

9. 企業管理都分那些

企業管理工作是是一項集科學、實踐、人性的具體性工作。其涵蓋的內容相當廣泛。需要企業內各個部門層層分級，做到量化和細化的過程。同時，決定於企業整個框架結構的搭建和各職能部門的執行力問題。這里，針對如何導入和實施現代公司制管理模式，如何建立能否適合於企業現行發展狀況而切實實施的過程進行闡述。
現代公司制管理模式在很多中小企業中逐步推行「五架馬車」的管理體系，結合企業的實際情況和發展方向進行逐漸完善的。總體來說有五大要素：組織管理、人事管理、生產管理、財務管理、營銷管理。
一、組織管理：
在這項管理內容中將建立適合於企業整體運營的組織機構（見企業組織機構圖）。以上的企業組織機構能夠使企業在管理上實現部門分工明確、責任清晰。
這里將擬定和實施適合於企業整體規劃的《組織管理制度》。即部門工作職能和崗位職責。具體工作流程在下面的闡述中予以說明。
1、擬定和實施企業各部門的工作職能。主要是部門負責的工作范圍和責任。
2、擬定和實施企業各崗位的工作職責。主要是各個崗位實際的工作目標和責任，確立第一責任人，實行首問制和80：20原則。
二、人事管理：
這里將擬定和實施適合於企業整體規劃的《人事管理制度》。主要是企業各項規章制度的確立。其內容主要從人員甄選錄用、人員培訓、人事調整管理、人事考核評議、員工激勵、員工考勤管理和人事檔案管理等諸多方面入手。實現企業管理過程中有章可循、有法可依。
三、生產管理：
這里將擬定和實施適合於企業整體規劃的《生產管理制度》。主要是生產工藝流程的確立，各道工藝建立質量控制點（由質檢部門進行生產環節各項指標的內控過程），工藝工序的服務意識，實現逐級負責制，個人利益與量化指標掛鉤，降低成本消耗和工藝流程失誤，降低不合格品和廢品的發生率。同時制定各級工藝操作規程的崗位職責（生產系統員工勞動紀律、工藝紀律、質量標准等處理（評分制））。
四、財務管理：
這里將擬定和實施適合於企業整體規劃的《財務管理制度》，主要對企業成本核算、資金周轉、審批手續等方面的規定。
五、營銷管理：
營銷工作在現代企業運營中地位相當突出，需要營運和銷售兩個環節來完成。其實質性工作需要創新、發展、務實的思路來完成。具體說明在下面闡述。
以上幾個方面是企業管理的總體綱要。關於能否有效的實施和執行是至關重要的，否則也只能是紙上談兵。
六、對於組織機構的相關部門和人員的實質性問題的說明：
（一）辦公室：
1、保衛：外來人員的初步接待登記工作，需要事先與辦公室人員建立溝通方可是否接待。外來文件的收發、上傳。員工出入監管。車輛出入盤查登記。廠內安全、四防、環境、設施、照明、建築等方面的檢查和上報。
2、食堂：伙食的標准、衛生、采購財物的檢驗和成本核算。就餐人員的管理和安排等問題。較少浪費。
3、宿舍：住宿人員的管理（特別是外來人員的安置問題）。環境衛生及財物的管理問題。
4、外事：處理或直接上報。
5、衛生、環境、設施：採用「分擔區平面圖」，確定責任的劃分。同時可以採用「現場管理大檢查」發現和解決問題，周、月、季、年的情況總結內容。
6、勞保、福利：勞保實行定期定額發放管理或以久換新，防止隨意性。
7、車輛：行車記錄和百公里耗油或者大包干制。
（二）人力資源：
1、招聘：由企業各部門主管上報招聘崗位，確定崗位招聘標准和條件，組織面試流程。
流程：發布招聘崗位→填寫招聘人員甄選表→甄選→通知→面試或筆試或崗位技能的實際操作（提供相關資質文件）→介紹企業概況和相關管理性文件規定→復核→試用或錄用→企業人員介紹
2、培訓：主要是崗位技能、能力、素質方面。企業管理制度和企業文化。採用會議、參觀或者委培等形式（確定議程）。培訓中強調真實性，以試題的形式擇優錄用、選拔、晉升、儲備人才。特殊崗位應定期培訓（會計、電工、技工、電腦等方面人員）。
3、勞資：主要是考勤制度的實行和審批。
流程：簽到（出入廠時間、收回）→門衛監管→主管復核→主管部門上報→第一責任人審核→報表→審批→上報→發放。
4、績效：日常工作考核和年終評比工作。確定最佳員工、優秀員工、先進員工（必要設立特殊貢獻員工）。其中涵蓋日常的獎罰性文件依據。採取以比例分配、差額選舉或定額的形式。
5、檔案：建立部門編碼→文件台帳→輸入→輸出→借閱憑證等程序。
6、獎罰：根據國家關於勞動用工的法律法規，貫徹落實企業《人事管理制度》的有關規定進行執行。
（三）關於企業文字綜合和ISO9001：2000質量管理體系認證的情況說明：
1、企業文字綜合：收發文件的格式、內容和歸檔、保密問題。
2、ISO9001：2000質量管理體系認證內審和年審工作，此項工作十分繁雜。
（四）采購：
定點、定價，執行采購計劃上報審批手續，實現質優價低（貨比三家），防止高買低賣的現象發生。其中涉及合理采購、價格、資金、發票等問題。財務部門的審批和保管、使用部門的驗收。
七、生產部：
（一）各車間：車間主任負責制。對員工的勞動紀律、工作能力、工作效率有評價。完成工作計劃。對產品質量、安全、績效考核等情況監管、安排生產和涉及情況的總結（早會）。強化工藝流程和質量控制點的有效實施和控制。
（二）設備動力：保證設備動力的正常、合理運行。修舊利廢。生產過程中的安全隱患發現和處理。在「現場管理大檢查」中積極配合。做好製作、安裝、報修、檢修計劃和工程實施的合格交工。總之，是服務部門。
（三）鍋爐：關於大、中、小修的工作和保障正常生產，歸屬設備動力。特別對鍋爐的整體運行（引風、鼓風、除塵、煤質、軟化水質等情況），冬季供暖，做好工作記錄，同時對跑、冒、滴、漏問題處理。
（四）保管：此部門的職責劃分和部門歸屬問題有待於確立。保管工作相當重要。應按照ISO9001：2000質量管理體系認證要求實施，做好產成品、半成品的標識和完好率，帳目的建立和庫存的實際清點，防止積壓和浪費。領用、借用、使用情況、出入庫手續的逐級完善，同時財務、生產的合理協調。
八、質檢部：質檢部是保障整個工藝操作和產成品、半成品的關鍵性部門。在部門職能上應有所上升。其決定於產品是否能夠保證合格的生產出來和不合格產品的發生。質檢人員和生產車間緊密配合，完善工藝上的操作規程，做到「不合格的半成品不轉入下一道工序，不合格的產品就是廢品的工作標准。每一個質量控制點都有化驗標准和依據，層層落實，以檢化驗的指標來保障產品工藝流程上的准確率。
（一）化驗室：嚴格控制（表格形式）各個質量控制點和質量標准，同時對ISO9001：2000質量管理體系認證有很好的執行能力。
（二）計量：對各種計量工具的准確性負責和控制產品的原料配比控制。
（三）技術：提高產品的合格率、出品率，改善工藝流程和技術標准，加強學習，降低消耗成本。
九、營銷工作的問題闡述：
企業營銷工作可以說是企業能否生存和發展的關鍵。隨著越來越殘酷的市場競爭，企業中的各個部門和各項工作都應該緊緊圍繞企業的營銷工作來開展。沒有營銷企業的任何行為都是一紙空談，所以企業的工作除了營銷都是附屬和服務性的。營銷工作不是通過簡單的文字闡述就能夠實現的，它需要集創新、務實、發展的態度和思路來完成。營銷工作需要營運和銷售來實現。營運是一個策劃的過程，而銷售是一個執行的過程，它們是相輔相成的。
任何產品導入市場時需要一個很好的方案，此方案的基礎來源於以敏銳和科學的眼光對市場的調研。其中能夠將產品很好的銷售需要產品的定位、市場的定位、方案的定位、客服的定位、價格的定位、市場支持定位、人員的定位、手法的定位等等。對於同質化的產品和競品市場要有充分的認識，突出產品的賣點和市場的訴求點。特別在產品市場的網路搭建上有所突破是相當困難的。現在的市場也逐漸有渠道上建設一步步走向通路精耕和終端建設上來。
（一）國際市場：應在了解情況的基礎上增加市場佔有份額，將風險降到最低。因為市場運做不是資金投入多少的問題，而是風險的問題。如果能夠規避風險到能夠控制的基礎上，再大的市場資金也可投入，反之即使再高的利潤，有一分錢的風險也不要實施。
（二）國內市場：
1、銷售人才的選擇，市場網路的建立和企業地區授權問題。
2、營銷思路的創新。思路決定出路。
其中：銷售方式的創新：不關連的市場網路能夠實現關連產品的網路建立（比如飼料的銷售可以藉助獸葯、屠殺。化肥的銷售可以藉助郵政的網路）
客戶尋求方式的創新：電話溝通、互聯網、展會等
產品賣點的訴求創新：解決客戶關注和側重的問題，來推進銷售和改進工藝技術。
產品采購周期性的創新：攻擊其它競品市場弱點掠奪資源、強強聯合等等。
（三）客服中心：全權為營銷工作服務。主要客戶檔案的管理，客戶的溝通、談判，銷售合同、定單，產品規格、型號、議價、陳列和商務性文函，銷售計劃的制定和實施，倉儲的安排、協調，營銷人員的培訓、考核、管理等等
十、財務部：嚴格遵照《財務管理制度》執行。
十一、關於企業管理中的幾個突出性問題的幾點說明：
（一）企業會議：企業會議的目的是為了總結周、月、季度、年的工作情況。發揚成績，改正錯誤。
1、時間的確定：時間的嚴肅性、參加的人員。
2、會議的議程：工作的情況匯報（一段時間內都做什麼了，要做什麼，怎麼做）。突出問題的商討、解決。工作的部署和完成任務情況的通報，下發行文。
3、會議召開的人員座次和會議精神的傳達。
（二）企業各部門、各崗位、人員的分工問題。
實行定崗、定員、定工資。在企業管理性文件中明確責任意識和工作范疇，做到人盡其才，各盡其職（必要的時候實行減員增效和部門合並）。對工作中出現的問題實行首問制度，不能越級上報和越級處理，強化不能的責任，實行能者上，平者下，庸者去。競聘上崗（聘書和崗位績效工資的辦法）。
（三）關於減少工作失誤、降低成本消耗、激勵員工工作積極性的措施。
1、實行崗位首問制和80：20原則。
2、實行生產、銷售計劃的包干制，工資待遇與計劃完成情況掛鉤。
3、推行營銷思路到企業管理各個部門、各個崗位上來，實現全員營銷的思想方針。
（四）企業文化：
1、企業形象工程的實施。成功導入和實施現代企業VI和CI識別系統。
2、豐富員工文化生活和福利待遇的相關規定。
3、對員工的愛崗敬業、遵章守紀不斷強化。
4、對員工的學習意識的提高。
（五）對企業人力資源情況實行聘用、任用和儲備的問題。
企業發展中人力資源問題越來越顯得重要，有很多企業的發展迅速都來源於人力資源工作的突出表現。企業內有很多在崗位上表現突出的人才，需要走向領導崗位上來，招聘固然重要，但是內部人才的培養也十分必要。天時、地利、人和。其中的「人和」問題不單純是員工的工作協調問題，更重要的是人才能力的發掘和人才理念的創新問題.