① 戴爾直銷模式具體怎麼經營的
直銷就是廠家直接銷售到客戶，無中間商，成本低，性價比就高，不然DELL怎麼成為老大！
DELL還有個是為大客戶定製機器，一般是默認機器，一次訂購百台以上，屬於團購型的，價錢自然比單買便宜的多了，實體店都是這種渠道的貨，當然了，保修是以出廠時間計算，而不是從你在實體店買的時間計算，機器在實體店放的時候越長，價錢越便宜，因為保修時間變短了！保修憑序列號的，當然了，現在DELL也有辦法對付，turelife技術，在這些渠道貨的機器是沒有這個技術的，漏光很明顯，但是自己訂單可以免費選擇turelife技術，幾乎看不到漏光！
相比團購，不妨看看聯想的thinkpad，團購thinkpad最少可以省2000元，當然是萬元產品！
不過DELL的直銷模式在中國也在變，在全球也在變，畢竟中國的互聯網不發達，銷售受限制，現在已經和國美蘇寧簽約允許銷售了，下一步就是卓越亞馬遜，因為國外的亞馬遜可以銷售DELL！
② 安利的直銷員是不是都經歷過什麼洗腦培訓
安利就是利用大家急於賺錢的心理，他們的講話很有煽動性，聽完安利的課就好像你馬上就能成為富豪了。我有幾個朋友就是搞安利的，我發覺他們搞完安利，似乎連最起碼的人際交往都不會了，和他們聊天，10句有7句都是和安利有關的，沒事就亂打電話叫你來聽課，每次就是我們的團隊多好多好，我們這里有個老師多好多好，我們的課多好多好。每次我都很煩，都委婉拒絕，但他們只要一段時間又會打電話來。
說實話我對搞安利的人比較反感，真的還不如推銷保險的人
③ 急求戴爾或者聯想電腦的直銷方案
戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創立。戴爾公司目前已成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要製造商之列。截至2000年1月28 日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、 增長最快的計算機公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業用戶、政府部門、 教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。(千金難買牛回頭 我不需再猶豫)
戴爾公司在全球34個國家設有銷售辦事處，其產品和服務遍及超過170 個國家和地區。戴爾公司總部位於得克薩斯州，還在以下地方設立地區總部：香港，負責亞太區；日本川崎，負責日本市場業務；英國布萊克內爾，負責歐洲、中東和非洲的業務。另外，戴爾在中國廈門（中國市場）設有生產全線計算機系統的企業。(剖析主流資金真實目的，發現最佳獲利機會！)
戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持包括外圍硬體和計算機軟體等在內的廣泛產品系列。每一個系統都是根據客戶的個別要求量身定製。戴爾公司通過「直線訂購模式」，與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立直接聯系。戴爾公司是首家向客戶提供免費直撥電話技術支持，以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供高價值的技術方案：系統配置強大而豐富，性能表現物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。在每天與眾多客戶的直接交流中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務，包括安裝支持和系統管理，並在技術轉換方面為客戶提供指導服務。
目前，戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，再次處於業內領先地位。戴爾在1994年推出了www.dell.com網站，並在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。今天，基於微軟公司Windows NT操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾 PowerEdge伺服器運作的 www.dell.com網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過他的「黃金三原則」：即「堅持直銷」、 「摒棄庫存」、「與客戶結盟」。請看本期戴爾計算機公司直銷案例。
1.堅持直銷
戴爾的模式習慣被稱為直銷， 在美國一般稱為「直接商業模式」（ Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式， 就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然後由戴爾「 按單生產」。戴爾所稱的「直銷模式」實質上就是簡化、消滅中間商。他在自己所著的《戴爾直銷》一書中解釋說：「在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即製造商銷給經銷商，經銷商再銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客」「別的企業必須保持高庫存量，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由於我們只在顧客需要時生產他們所需要的產品，因此我們沒有大量的庫存佔用場地和資金，沒有經銷商和相應的庫存帶來額外成本，所以我們有能力向顧客提供更高價值，並迅速擴張。而對每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對產品和服務需求的信息。」
★細分市場：比顧客更了解顧客。
（1）大多數公司主要是做產品細分， 戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對於它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，並與其他市場做比較，就可以制定出日後的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾認為「分得越細，我們就越能准確預測顧客日後的需求與其需求的時機。取得這種策略性的信息後，便可與供應商協調，把信息轉換為應有的存貨。」 由於省去了中間商環節，戴爾直接面對客戶，有利於雙方加深理解，客戶得到了自己最想要的電腦，而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便於今後提供更好的售後服務。
（2 ）細分化的做法解決了戴爾公司自創立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長。《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、 中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120 億美元。
成長後會與顧客脫節一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。「我們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。」戴爾說。
★研究顧客，而不是競爭對手
戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用於美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。有人告訴戴爾：「你這種西方觀念在這里不可行。」戴爾公司進入中國後，戴爾又一次聽到了同樣的論調。聯想集團總裁柳傳志認為： 「中國消費者看到實實在在的東西才會購買。 」 雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業由於堅持自己的經營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經營的核心在企業，而不在個人消費者。戴爾認為：「直銷模式可應用於各種文化背景。如果你的設想真有強大的生命力，就不要理會那些說『不行』的人，而應招聘擁護你遠見的人。」
★網上直銷
戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網上銷售現已佔銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001 年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯網銷售產品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。
★直銷的代價
首先， 直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。 例如另一個直銷成功的美國 Micron 公司，去年的銷售額達30億美元，凈利潤為28.59％， 甚至超過了Intel。可它去年僅在美國的廣告投入就高達4000萬美元。由於缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節省了可觀的銷售成本。但事實是，公司首先得擁有一個日益龐大和復雜的全球信息和通信網路，包括免費的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個以上。同時，還要自己建立一支優秀的銷售、 服務隊伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強大的計劃、培訓、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。
★直銷分析
（1）直銷產品的特點是什麼？
直銷最成功的案例都發生在PC行業，而其他行業不多，說明了直銷所應有的一些特性，這就是對產品的要求是更新快、技術含量高的某些行業。正因為PC的更新換代、降價飛快，如CPU、內存等零部件隨時受降價壓力，廠商對零件進貨的時間、數量要求會高到以天甚至小時為計算單位，這在分銷是不可能的。同時正因為這種精打細算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價，使得產品能以最快速度及最低的價格到用戶手中，同時對用戶的需求了如指掌。
（2）直線銷售與傳統的銷售模式相比有何優勢？
直線銷售關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過國際互聯網，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。這樣，戴爾可以按照客戶的訂單製造出完全符合顧客需求的定製計算機。
有了這樣一個直線銷售模式，顧客還可以享受到其他好處。比如，顧客能夠得到一種高價值的解決方案，因為戴爾堅持為顧客提供最新技術的計算機。每當英特爾公司（Intel）或微軟公司（Microsoft）推出新的產品或軟體和硬體，戴爾隨即可以集成一種新的系統產品賣給顧客。這樣，由於顧客與戴爾之間有著一種直接的互動關系，他們可以來找戴爾按訂單製造出最新技術的定製計算機。
與此同時，戴爾也將直線銷售模式引入服務領域。如果顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統一的免費電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬體問題，戴爾可以直接到顧客那裡去為他維修，而且這種服務是全國性的。對於筆記本電腦，戴爾還有國際保證。如果顧客去新加坡或香港開會，只要撥打當地的免費服務電話，當地就會派工程師來解決問題。
（3）這種優勢能為顧客帶來何種附加價值？
總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，收到很好的投資回報，因為戴爾提供的是最新技術和最完善的服務。
戴爾之所以致力於為顧客提供最新技術，是因為顧客通常可以從中得到兩大益處：其一，最佳價格性能比，同等價格可以買到更快速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高一點的價格。第二，最新技術總是有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。所以，對顧客來說，投資回報要高得多。在服務方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務。通過直線銷售模式，戴爾能夠准確了解顧客信息，很好地跟蹤顧客服務。戴爾是很少幾個能夠提供現場服務的供應商之一。
（4）建立直線銷售模式對技術有何要求？
戴爾建立了一個服務電話網路。中國有94個免付費電話可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。 在廈門， 戴爾有一個 CTI系統（電腦電話集成系統）。它可以對打入電話進行整理， 並檢查等候時間，因為戴爾要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據CTI報告的顧客量， 戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個顧客信息資料庫，其中包括中國所有顧客的信息。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能准確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時，就更為方便、快捷。多數時候，這些問題都是些使用上的問題。戴爾可以在30分鍾內通過電話解決問題。只有大約兩成的問題是硬體問題。如果顧客的硬體有問題，戴爾的目標是，一周之內就能把問題解決好。現在，戴爾實現了這一目標的90％。盡管這些成本都計入開支，戴爾依然能有可觀的利潤，因為通過直線銷售模式，節省了很多開支。採用非直線銷售模式的企業要花費很大的精力去培訓和支持其代理商。他們需要保持2到3個月的庫存量。戴爾沒有庫存，只有當顧客下訂單時才生產。這樣能夠有很好的現金流量。
（5）這種直線銷售模式是否能夠適合中國市場？
根據戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術成熟度整體上可能稍稍落後於美國。但中國市場如此之大，能與美國技術同步的那部分市場依然佔一個非常大的市場份額。戴爾所選擇服務的也正是這一部分市場，其技術和用戶成熟度與世界其它地區非常接近，而這些用戶與美國市場並沒有太大的不同。例如，戴爾 70％的產品賣給了在中國的跨國企業，如花旗銀行、摩托羅拉、通用電氣、強生等。使用戴爾計算機的人跟歐美等國的同事一樣，使用的是同樣的軟體，因為這些公司是國際性的公司，他們用的是國際性解決方案。這些用戶的成熟度與西方國家基本相同。（打進中國市場時的目標客戶）
在過去的9個月時間里，根據戴爾的銷售數據顯示，大約50 ％的顧客是中國本地的用戶，如電信、銀行和一些政府部門。他們積極引進高性能的計算機。從1999 年4月初開始，戴爾向小企業客戶發展。（進入後的延展客戶）
（6）戴爾的直線銷售模式能適用於其他行業嗎？
多數產品都適用直線銷售模式，而且在當今世界上，越來越多的人會願意接受直銷。之所以這樣說，是因為直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯網、電話，與顧客建立一種互動關系。所有的大眾化標准產品都有機會實現直線銷售模式。實現了直線銷售模式，可以節省很多原本用於銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉送給顧客。這樣，產品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產品。
2.摒棄庫存
★以信息代替存貨
（1）看直銷和分銷的區別，最容易想到的就是「庫存因素」。 在信息和技術高速更替的時代，如果說庫存也有生命的話，那麼就應該如同曇花開謝一般短暫。傳統分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的「零庫存」。而直銷模式同樣不可避免地遇到「庫存」的問題。戴爾所謂要「摒棄庫存」其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協作關系。但在第二點上，戴爾說得非常精彩：「以信息代替存貨」。與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，並進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離。
（2）按單生產還可以使戴爾實現「零庫存」的目標。 而零庫存不僅意味著減少資金佔用的優勢，還意味著減少作為PC行業的巨大降價風險。直銷的精髓在於速度，優勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。庫存成 AAAAAA本為PC行業最大的「隱形殺手」。 據調研數據，戴爾在全球的平均庫存天數可以降到 7天之內，但這是有一定下限的，COMPAQ 的存貨天數為26天。一般PC 機廠商的庫存時間為 2個月，而中國IT 巨頭聯想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給用戶。
（3）摒棄庫存（以信息代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做一件事， 如果生產方式不同的話，那麼就可能產生利潤空間，這就是商業模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，別人（顧客）已經幫戴爾把錢付了。（這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率）。
★摒棄庫存的問題
對於供應鏈的存貨流通速度而言，這已經顯得非常完美。當然，讓人感到擔心的是：這種類似於臨界狀態的供應鏈一旦遇到特別的市場沖擊或非市場因素的嚴重干擾時，能否有較強的抗風險能力。
3.與客戶（包括顧客和供應商）結盟
★與用戶結盟
「與客戶結盟」是直銷模式的最優勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是： 「想著顧客，不要總顧著競爭」。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身後努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內的渠道代理群中，過度的競爭已經是一個不爭的事實。
戴爾電腦從網路直銷得到的毛利比電話直銷多30％。戴爾網頁提供的技術資訊服務更省去不少電話技術支援的昂貴支出。戴爾每個月接到40萬個尋求技術支援的電話，但戴爾技術支援網頁的閱覽頁數高達250萬次， 而顧客每周上網查詢訂購現況的次數更多達10萬次。戴爾最創新的顧客服務形式就是「貴賓網頁」。這8000個迷你網站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設計的企業個人電腦資源管理工具。企業顧客可以在這些網頁上找到企業慣用的個人電腦規格與報價，並上線訂購，同時還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，深受企業界歡迎。戴爾電腦目前正以每個月增加1000 個「貴賓網頁」的速度，為顧客提供便利，進而增加顧客的忠誠度。
★與供應商結盟
最近，戴爾電腦還比其他個人電腦製造商更進一步，把「隨訂隨組」的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾現在計劃與供應商共享這樣的優勢，也用網路為重要的供應商提供每小時更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送一次貨，現在每星期送三次。
戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。產品流通到市場的重要性主要有兩個方面：第一，購買者與供應商之間的競爭價值可以共享。第二，無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都攸關公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內。而其手邊的原料只有幾天的庫存。 但通過網路技術與供應商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。
★戴爾的渠道
千萬不要認為戴爾沒有「渠道」；千萬不要以為戴爾重視「渠道」。
對於目前渠道的發展趨勢，戴爾認為，目前經銷商將不得不轉變經營模式，變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務賺錢又想靠硬體銷售獲利就是「腳踩兩只船」，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做「VAR」（增值服務渠道）， 主要為戴爾做服務和增值工作。戴爾為用戶配置和服務能力相當強，但為什麼用戶還要請 VAR為他們做這項工作呢？因為戴爾深深地相信，VAR做的是戴爾的標准業務中的一部分，他們能用更專業的服務隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。但戴爾同時也表明，「我們將努力與自己的IT服務部門配合，盡量讓外人不再碰我們的產品。」
據IDG（國際數據集團）證實：戴爾每年總收入的10％來自渠道VAR。但戴爾至今沒有一套渠道合作方案，這給雙方的緊密合作帶來了困難。一些VAR 認為戴爾根本不懂渠道，他們從來沒從戴爾那裡得到任何支持，沒有市場推廣基金，沒有培訓，什麼都沒有。沒有支持也就罷了，令經銷商難以接受的是搶生意。有的經銷商反映訂貨時戴爾的銷售人員經常問客戶是誰，過不了多久，就發現戴爾背著他們和客戶接觸，而且提供更優惠的價格。
4.戴爾直銷在中國
直銷這種模式具有很強的吸引力，但由於中國市場的特殊情況，戴爾在前進的道路上也面臨著諸多的挑戰。
★首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的沖突。眾所周知，中國的市場是一個特殊的市場，實力再強的廠商也不可能照顧到方方面面。因此，相應地誕生了具有中國特色的銷售體制：各級代理、專賣店和分銷商、零售商形成的經銷商體制，他們打下了中國PC市場的一片天。從目前的情況看，這一具有中國特色的銷售體制，至少在3～5年內仍將在用戶和廠商之間繼續發揮紐帶和橋梁的作用。
★盡管戴爾公司一再強調，在中國現有的設施條件下，戴爾會向中國的直銷客戶提供和全球其他地區的客戶相同品質的服務，即在訂貨後5～7個工作日內，用戶便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現問題， 戴爾將按其所謂「 Next － day Service」的原則，在24小時內提供技術支持。但中國包括運輸和通信在內的基礎設施的相對落後，的確是一個不爭的事實，這對於戴爾今後在中國的業務發展不能不說是一個障礙。
★此外，國人的「眼見為實」、「一手交錢，一手交貨」的購買習慣和電子支付手段的落後也是戴爾所面臨的問題。
★戴爾面臨中國特有的挑戰的同時，國內企業不能不重視戴爾直銷模式的沖擊。 例如國內的PC製造商，如何使自己的產供銷體系的運作成本最低、 層次最少是亟待解決的問題。只有在生產製造等關鍵環節上下工夫，不斷提高製造水平，使生產成本降低到國際先進水平，才能增強對直銷模式的適應。同時，國內企業傳統的銷售體制所存在的渠道臃腫、庫存等弊端在戴爾的直銷模式下也會更顯突出，急需改進和完善。
還有一篇，請你打開參考資料的網頁比較一下優劣，擇優用之
④ 戴爾直銷模式為何能那麼成功
一
一般來說，大部分的計算機廠商都是運用間接營銷模式銷售計算機。間接營銷模式是通過銷售中介，如批發商、零售商等銷售產品的一種方式。在這種模式下，出售的產品價格中包含了中介服務費。以康柏電腦公司間接營銷模式為例，一台含中介費的台式電腦價格比不含中介費的同款電腦貴了400美元。而戴爾電腦公司通 過直接營 銷模式銷售電腦，即它的產品直接通過網路銷售給客戶，沒有中介方。顧客在其網站上下達訂單時，戴爾詢問顧客具體的需求細節，然後按照其需求組裝電腦後，直接寄達顧客。這只需幾天時間，更節省了中介費。與間接營銷模式相比較，直接營銷模式有三大優點：第一，顧客能夠在任何時間、任何地點購買戴爾產品，甚至是深更半夜電腦專賣店已經關門的時候，又或者是那些沒有
電腦零售店的地方。第二，戴爾產品的總成本因減少了中介費用而下降了。第三
，由於戴爾的產品是在顧客下達訂單後才進行組裝的，所以戴爾不需要囤積存貨
。這樣戴爾不但減少了儲囤成本，還降低了電腦過時淘汰的風險。
二
假設要分析的這個計算機行業處於一個完全競爭市場，它是由許多獨立的小廠商和買方組成，每個廠商銷售的都是同質產品。廠商可以自由進入或退出市場，買賣方信息完全對稱。根據Parkin的觀點，短期內，每個產商的工廠規模，以及行業里的廠商數量都是固定的。假設戴爾是這個完全競爭的計算機市場中的眾廠商之一，戴爾的目標是經濟利潤最大化，經濟利潤等於總收益減去總成本，而單個廠商的總收益又等於產品的單 位價格 與產量的 乘積。在完全競爭的計算機行業中，單個廠商如戴爾是價格的接受者，也就是說，戴爾不能影響市場價格，它的產品價格由市場價格決定，因此，戴爾須通過提高產量來使其經濟利潤最大化。同時，當邊際收益等於邊際成本時，經濟利潤達到最大化。
戴爾的編輯收益曲線（MR）是處於市場價格（P1）上的一條水平線。戴爾可以以市場價格賣出任何數量的產品。廠商產品的需求曲線與邊際收益曲線相同，也是一條在市場價格的水平線。
邊際成本曲線（MC）顯示出戴爾的邊際成本是如何隨產品數量的變化而變化的。同時，戴爾的短期供給曲線是平均變動成本曲線（AVC）最低點以上的那部分邊際成本曲線。起初，所有的電腦公司都使用間接營銷模式，達到一種均衡。每個公司都有一個正常利潤（經濟利潤為零），戴爾公司也是如此。戴爾公司在採用直銷模式之前，它的均衡點在E1。在MR=MC，價格為P1，戴爾產品銷售量達到Q1，它
就實現了經濟利潤最大化。而在點E1，平均總成本等於價格，因此，戴爾的經濟利潤為零，它得到的是正常利潤。 E1也被稱為「收支相抵點」。戴爾使用直銷模式之後，成本下降了。邊際成本的下降帶來戴爾公司的供給上升。短期內，只有戴爾採用直銷模式，又因計算機的價格由市場價格決定，所以戴爾電腦的價格保持不變。然而由於戴爾的平均總成本下降了，於是它的產品利潤增加了。
⑤ 戴爾直銷的特點
戴爾的成功，很多人都將之歸功於直銷模式。無庸置疑，獨特的直銷模式的確是戴爾取得成功的法寶之一。但如果僅限於此的話，那麼就只是看到了其表面，而忽略了其本質。戴爾直銷模式背後的客戶價值創造、成本控制及執行力往往被許多人所忽視了，而這些恰恰正是戴爾成功的關鍵原因。
直銷模式為戴爾所帶來的真正價值是什麼呢？戴爾公司總裁凱文?羅林斯曾表示：直銷模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，但直銷模式最根本的目的是構建更緊密的客戶關系和創造更高的客戶價值——這就是戴爾取得成功的根本原因。正是得益於這種直接經營的商業模式，戴爾可以對市場及客戶反饋作出極為快速的反應，這一方面有助於戴爾更快更為真切地感覺到市場的變化和機會，有效地推出相應的策略；另一方面也由於提供及時快速的服務而獲得了最佳的客戶滿意度。看看被稱為「戴爾之魂」的戴爾文化的陳述也許有助於理解直銷模式是如何體現其價值的，「戴爾之魂」的核心簡而言之，就是聚集客戶，開放和直接溝通，成為一個好的全球企業公民以及制勝文化。
戴爾直銷模式的另一優勢在於取消了分銷的中間環節，大大節約了成本。成本是戴爾的核心競爭優勢之一，直銷模式便是戴爾進行成本控制的有效手段之一。對戴爾的利潤率分析則能很好地反映其成本優勢。戴爾的毛利率為18%，比其主要的競爭對手IBM和惠普都要低，這是因為戴爾出售的產品利潤率較低。但最終的結果卻恰恰相反，戴爾凈利潤率為6%，而其他公司卻低至1%，IBM的個人電腦業務甚至出現虧損的局面。即使不是專業的財務分析師，你也會很容易得出戴爾的成本遠低於競爭對手的結論。事實也正是如此，但仍然要指出的是戴爾的成本優勢是全方位的，而不僅局限於分銷成本上的突出優勢。戴爾的營運開支，包括銷售費用、一般性費用和行政費用均低於競爭對手。同時，其庫存成本也要遠低於行業水平，目前戴爾的庫存周期只有4天，而IBM為20天，惠普為28天，庫存周期縮短所帶來的好處顯然還包括使資金周轉加快，財務成本降低等。甚至戴爾的研發費用也遠低於惠普、IBM，戴爾的研發支出占銷售額的比例不到1%，而IBM和惠普的這一比例均超過了6%。當然，這並不能說明戴爾不注重創新，戴爾的研發方向主要集中於基於公開標準的電腦技術（即微軟視窗操作系統與英特爾晶元的結合）進行開發，而不是象IBM和惠普那樣將大部分研發資源用於開發自主系統，這些系統往往很難打進市場。IBM和DEC曾斥資數億美元開發OS/2操作系統和Alpha晶元，結果都沒有成功。
如上所述，在直銷模式下，戴爾公司取得了庫存控制的明顯優勢。但無論是直銷還是庫存管理，都不是一項如何復雜的專業技術，那為什麼競爭對手並不能學習和模仿戴爾呢？戴爾中國客戶服務中心總經理李元鈞的回答是：執行力。舉個例子來說明戴爾在執行方面如何比對手更有成效。中國政府有一個規定，凡是在出口加工區生產的產品必須100%出口，但實際上有些產品的消費市場就在大陸，因此這些產品不得不「出口」至香港後再「進口」到大陸，即業界所說的出品加工區產品「香港一日游」現象。這種做法不僅延長了交貨時間，同時也大大增加了使用這類產品的企業的生產成本。戴爾在2003年前同樣也受到這一做法的影響和制約。當時，戴爾廈門工廠所使用的部分零部件是由上海出口加工區生產的，這些零部件必須先出口到香港再進口到廈門。2002年9月，趁在廈門舉行中 國貿易洽談會的機會，戴爾首先向中國政府反映了這種不合理的做法，而且，最終將問題反映到了吳儀副總理那裡。2003年初，這個問題得到了圓滿解決，原來須經「香港一日游」的零部件現在通過火車直接從上海運到廈門。
戴爾真正的成功邏輯其實非常簡單：充分尊重並挖掘消費者的價值，並通過強有力的執行讓每一個參與都獲得價值。因此，直銷並不是戴爾的成功模式。也許換一種說法更為准確：在戴爾的成功模式下，直銷這一營銷方式是其必然選擇。
⑥ 關於dell的獨特直銷模式
戴爾公司直銷模式的精華在於「按需定製」，在明確客戶需求後迅速做出回應，並向客戶直接發貨。由於消除中間商環節，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關技術帶給消費者，並通過網路的快速傳播性和電子商務的便利，為用戶搭起溝通橋梁。
在國內，直銷方式也越來越受歡迎，戴爾公司為用戶提供電話定購一對一咨詢服務，幫助用戶明確用途，選者最適合機型，並為用戶設立詳細檔案，價格完全公開化，用戶購買可通過網站或免費電話下單，產品直接出廠，質量能夠得到完全保證。戴爾公司的「客戶中心」擁有精通多種語言的技術支持工程師，通過電話解決客戶技術問題成功率達75%以上，為直銷的快捷與便利提供了有力保障。
洋品牌戴爾「大鬧」羊年2003年1月24日，世界權威調查機構IDC公布的2002年第四季度亞太區初步統計數據表明，戴爾在亞太地區PC銷量排名第四，與中國本土企業差距進一步縮小，市場佔有率同比增長1.2個百分點，洋品牌在亞太地區，特別是中國市場的影響力在逐步回升。
業界人士一致認為2002年全球PC業看似熱鬧，但市場銷售量增長趨於緩慢，生產商和經銷商的利潤空間進一步縮小。在這樣的形勢下，戴爾公司能取得這樣的業績，自然令人歡欣鼓舞。
戴爾公司自1998年8月進入中國市場以來，短短五年時間，便確立成為中國市場上領先的國際廠商，並為中國用戶帶來全新的購買體驗。通過優秀的產品質量、熱忱服務和個性化定製贏得越來越多的中國用戶認同，2003年春節前，戴爾商用電腦和全配置型筆記本電腦還因此獲得中國發行量最大的計算報--《電腦報》2002至2003年度編輯選擇獎。
經歷過兩次計算機普及浪潮的中國市場還遠沒有到飽和狀態，不僅新的電腦用戶層出不窮，更新換代和購置第二台電腦的用戶數量也不在少數。2001年中國市場900萬台(套)的電腦銷量中，據IDC統計，消費型的個人PC有390萬台，預計到2004年，個人消費電腦將增加到550萬台。照此速度增長，與中國PC市場預計成熟容量為3000萬台的數字相比，還有很大的市場空間，由此可見，中國PC市場前景廣闊。
看2002年的銷售排行榜，前四名中有三個是洋品牌，除了聯想電腦保持第一的位置，戴爾公司與惠普和IBM的市場份額相距甚微，在羊年自然免不了一番龍爭虎鬥，究竟誰會更受用戶青睞，我們還將拭目以待。
⑦ 戴爾直銷模式的好處
您好：
戴爾的電腦，一直都是以廠家直接銷售為主的，所以要購買的話，建議你還要在戴爾廠家購買。
官方直銷有很多優秀的機型，戴爾直銷採取一對一服務。客服會為您一一解答，這樣比較專業，也比較穩妥。
官方直銷的價格很穩定，最近優惠很大，您選機型應該主要考慮官方直銷網站。
建議您多關注戴爾官方直銷。一般來講，直銷的機型，在配置、軟體及售後上面較渠道會比較有優勢，同時直銷的機器是按需訂制，客戶下單後現生產，一方面可根據自己需要選擇配置，另一方面現生產保證客戶收到的電腦是最新，部件的性能也是最高。
戴爾公司完善的售後也為您解除了後顧之憂。更多詳細的產品信息，您可以點擊以下鏈接進行查看
銷售電話：800--858--0488
戴爾官方直銷地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn
⑧ 戴爾直銷模式對於其他企業直銷的過人之處
戴爾的模式已經開始出現業績下降了，不得不面臨利潤下降的危險，而且該公司還面臨著信息披露不實而打官司了
⑨ 如何投訴戴爾官網直銷轉接員
DELL的售後跟售前可能孫子了，投訴沒用的，現在公司人員爛的很，別買它的東西吧，DELL的東西也挺垃圾的，我們原來買了一百來台，返修率可高了。還是買聯想吧。售後比較好。
⑩ 直銷員需要學習的法規包括那些
按照我國《直銷管理條例》規定，直銷企業應當對擬招募的直銷員進行業務培訓和考試，考試合格後由直銷企業頒發直銷員證。未取得直銷員證，任何人不得從事直銷活動。
附錄《直銷管理條例》有關直銷員的規定
第三章直銷員的招募和培訓
第十三條直銷企業及其分支機構可以招募直銷員。直銷企業及其分支機構以外的任何單位和個人不得招募直銷員。
直銷員的合法推銷活動不以無照經營查處。
第十四條直銷企業及其分支機構不得發布宣傳直銷員銷售報酬的廣告，不得以繳納費用或者購買商品作為成為直銷員的條件。
第十五條直銷企業及其分支機構不得招募下列人員為直銷員：
（一）未滿18周歲的人員；
（二）無民事行為能力或者限制民事行為能力的人員；
（三）全日制在校學生；
（四）教師、醫務人員、公務員和現役軍人；
（五）直銷企業的正式員工；
（六）境外人員；
（七）法律、行政法規規定不得從事兼職的人員。
第十六條直銷企業及其分支機構招募直銷員應當與其簽訂推銷合同，並保證直銷員只在其一個分支機構所在的省、自治區、直轄市行政區域內已設立服務網點的地區開展直銷活動。未與直銷企業或者其分支機構簽訂推銷合同的人員，不得以任何方式從事直銷活動。
第十七條直銷員自簽訂推銷合同之日起60日內可以隨時解除推銷合同；60日後，直銷員解除推銷合同應當提前15日通知直銷企業。
第十八條直銷企業應當對擬招募的直銷員進行業務培訓和考試，考試合格後由直銷企業頒發直銷員證。未取得直銷員證，任何人不得從事直銷活動。
直銷企業進行直銷員業務培訓和考試，不得收取任何費用。
直銷企業以外的單位和個人，不得以任何名義組織直銷員業務培訓。
第十九條對直銷員進行業務培訓的授課人員應當是直銷企業的正式員工，並符合下列條件：
（一）在本企業工作1年以上；
（二）具有高等教育本科以上學歷和相關的法律、市場營銷專業知識；
（三）無因故意犯罪受刑事處罰的記錄；
（四）無重大違法經營記錄。
直銷企業應當向符合前款規定的授課人員頒發直銷培訓員證，並將取得直銷培訓員證的人員名單報國務院商務主管部門備案。國務院商務主管部門應當將取得直銷培訓員證的人員名單，在政府網站上公布。
境外人員不得從事直銷員業務培訓。
第二十條直銷企業頒發的直銷員證、直銷培訓員證應當依照國務院商務主管部門規定的式樣印製。
第二十一條直銷企業應當對直銷員業務培訓的合法性、培訓秩序和培訓場所的安全負責。
直銷企業及其直銷培訓員應當對直銷員業務培訓授課內容的合法性負責。
直銷員業務培訓的具體管理辦法由國務院商務主管部門、國務院工商行政管理部門會同有關部門另行制定。