培訓人員跟蹤反饋機制

① 怎麼做好培訓工作之後的就業跟蹤體系

跟蹤體系，跟蹤負責人，對接人明確。跟蹤時間明確。跟蹤內容明確。培訓期間就引導就業信息反饋的重要性

② 關於培訓的控制許可權和有效反饋的方法

培訓過程式控制制
培訓過程式控制制的規定
本規定共有 十一 章,三十五個條款.
包括四個流程圖.
列舉出十二個控制過程用的表格.
培訓過程式控制制的規定
第一章 總則

本章共有六條.自第一條至第六條.
本章分別從培訓的目的,理念,分類,時間激勵等方面進行規定和說明.

培訓過程式控制制的規定
第一章 總則
第一條 為了保證公司的培訓工作得以順利進行,以達到培養和造就一流的管理人才,一流的技術人才,一流的市場人才,從而創辦一流企業的目的,並建立有效的約束,制定本規定.
第二條 培訓的目的是為了提高員 業務水平,文化素質及綜合競爭能力,改善員工的知識結構,統一員工的思想和認識.
第三條 員工培訓分為新員工入職培訓,提高培訓,項目培訓,計劃外培訓.員工既有接受培訓的權利,也有培訓他人的義務.
培訓過程式控制制的規定
第一章 總則
第四條 管理人員(處級或經理級及以上幹部)每年培訓時間不得低於120小時;員工每年培訓時間不得低於96小時.
第五條 員工的培訓情況將存入個人技術檔案,作為其受聘,轉正,晉升,加薪,年終考核及職稱評定的重要依據;不參加培訓或時間不足的員工作為每年下崗比例人員的首選.
第六條 本規定用於所有公司級的培訓過程式控制制.
培訓過程式控制制的規定
第二章 職責

本章共有5條,第七條―第十一條

本章規定了在培訓的實施過程中,總經理,分管副總經理,人力資源經理,培訓組,培訓主管的職責的劃分和許可權的明確.

培訓過程式控制制的規定
第二章 職責
第七條 培訓主管負責年度計劃的制定,培訓的管理和協調工作.
第八條 培訓組負責協助培訓課程的設置,及公司級培訓項目的
組織和准備,並對各培訓項目的進度和完成情況負責.
第九條 人力資源經理負責對培訓過程式控制制,調整或計劃變更的
審批.
第十條 分管副總經理負責審查,批准所轄區域內的內部培訓項目.
第十一條 總經理負責審批全集團的送外培訓項目及年度培訓計劃.
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序

本章共 六 條,自第十二條至第十七條.
本章從培訓計劃制定,各種培訓准備和實施的流程做出了詳細的說明.
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序
第十二條 培訓計劃的制定(見圖一).
(一) 以公司高層,各部門經理對公司關鍵問題分析和員工發展計劃為著手點,由培訓主管進行培訓需求調查和分析;
(二) 培訓組制定年度培訓計劃表及相應的預算;
(三) 由公司總經理批准培訓計劃,預算;
(四) 培訓主管根據實際情況安排各類培訓事宜.
第十三條 培訓的形式可根據培訓對象及培訓目的的不同,可分為:新員工入職培訓,提高培訓,項目培訓及計劃外培訓四種.
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序
(圖一) 培訓計劃制定的流程圖
制定年度培訓計劃表及相關應預算
績效考核的結果
培訓需求調查和分析
員工發展計劃
公司關鍵問題分析
歸檔管理,作為開展工作的依據
根據實際情況安排各類培訓事宜
批准培訓計劃及預算
員工招聘計劃
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序
第十四條 新員工入職培訓
(一)培訓對象 凡新員工必須接受崗前培訓.
(二)培訓內容及時間安排
_

相寫相關的反饋和調查表格
第七天
崗前三級安全教育 職業病防治
第六天
崗位工作職現和考核標准 基本工作技能(所在崗位)
第五天
研發,生產等流程
第四天
銷售范圍 區域分布
第三天
人事,行政,財務制度
第二天
公司歷史 公司理念 企業文化,精神 員工手冊
第一天
培 訓 內 容
培訓時間
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序
(三)培訓流程
具體流程圖(圖二)
①___ 招聘組以培訓申請單的形式表明培訓需求,遞交培訓組.
②___ 培訓組主管安排培訓准備和組織實施工作.
③ 培訓結束時受訓新員工進行自我總結.
④ 由培訓主管組織培訓效果的評估.
⑤ 培訓主管將評估結果,報人力資源經理,並作出決定,同時向招聘組和培訓組發布處置結果.
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序
(圖二)新員工入職培訓流程圖
招聘組新員工入職培訓需求
培訓申請單
培訓組組織和准備
培訓實施
合格
發上崗證
向經理匯報培訓情況
不合格
處置
培訓效果的評估與考核
向各有關單位公布結果
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序
第十五條 提高培訓
(一)培訓對象 職位晉升或有潛質的員工
(二)培訓內容:
① 農機行業領域取得重大突破性的進展的項目;
② 有針對性的專業技術或專業知識;
③ 新任工作的了解,認識和掌握相關的技術和知識(含職位說明書的內容);
④ 提高工作效率為目的而引進的最新管理或市場理念
⑤ 各項管理基礎管理知識的完善;
⑥ 個人素質能力.
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序
(三)培訓流程:
根據在職員工培訓的目的,要求不同可採取不同的培訓方式(內部培訓或送出培訓),具體流程圖(見圖三).
①_受訓員工先由部門經理推薦,經人力資源經理和總經理批准後,才成為正式受訓學員;
②_ 個人持部門推薦信及工作表現單,到培訓組報名;
③_ 培訓主管安排培訓准備和組織實施工作;
④_ 培訓結束時,受訓員工進行自我總結;
⑤_ 如果是送外培訓,需填寫外訓申請單,辦理相應手續;
⑥ 外送培訓的員工在受訓結束後,應進行傳遞性培訓.
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序
(圖三)提高培訓流程
不合格
合格
補習培訓
向各有關單位公布
處置結果
培訓實施
員工參加培訓
總經理認可
員工自我
分管領導
人力資源部認可
外送培訓
內部培訓
推薦員工
培訓組組織和准備
簽訂培訓合同
員工外出申請表
作受訓報告
反饋和計劃
部門負責人
培訓檔案整理
人資部的跟蹤
培訓組確定培訓機構
評估受訓效果
傳遞性培訓
向人力經理匯報
合格
不合格
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序
第十六條 項目培訓
(一)項目培訓:年度培訓計劃中確定的培訓.
(二)培訓流程:項目培訓的具體流程圖(見附圖四).
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序
(圖四)項目培訓流程圖
不合格
合格
補習培訓
向各有關單位公布
處置結果
培訓實施
員工參加培訓
總經理認可
人力資源部認可
外送培訓
內部培訓
推薦員工
培訓組組織和准備
簽訂培訓合同
員工外出申請表
作受訓報告
反饋和計劃
年度培訓
計劃
培訓檔案整理
人資部的跟蹤
培訓組再聯系培訓機構
評估受訓效果
傳遞性培訓
向人力經理匯報
合格
不合格
培訓組
備忘
通知
培訓機構
培訓過程式控制制的規定
第三章 程序
第十七條 計劃外培訓
(一)計劃外培訓:公司內除新員工入職培訓,提升培訓,項目培訓外的培訓.
(二)培訓流程:計劃外培訓的培訓流程可參考項目培訓執行.
培訓過程式控制制的規定
第四章 培訓制度

本章共一條,制定了培訓期間的管理採用的制度.

第十八條 參見培訓管理制度章程執行.
培訓過程式控制制的規定
第五章 培訓費用管理
本章共六條,從第十九條-第二十四條.

本章從培訓費用的承擔和各種培訓費用的計算作了詳細的規定.
培訓過程式控制制的規定
第五章 培訓費用管理
第十九條 提高培訓的費用由其所在部門負擔.
第二十條 入職培訓的費用由用人部門負擔.
第二十一條 除提高和入職培訓以外其它培訓費用一律由個人負擔.
第二十二條 送外培訓費用計算方法:
送外培訓費用=應交培訓費用+來往交通費+在崗培訓費用
①應交培訓費用=(培訓費用+資料費+教師費用)×受訓人數
②在崗培訓費用=學員人數×學習天數×8×學員每小時平均工資
培訓過程式控制制的規定
第五章 培訓費用管理
第二十三條 內部培訓費用計算方法:
內部培訓費用=在崗培訓費用+教材費用+消耗+管理費用+教師報酬+證書費用
①在崗培訓費用=學員人數×學習天數×8×學員每小時平均工資
②教材費用=課程設計總費用/重復使用次數
③消耗=材料消耗+動力消耗+教具消耗+教具折舊費
④管理費用=維護費用+管理人員工資
⑤教師報酬=教師工資+課程價值費
培訓過程式控制制的規定
第五章 培訓費用管理
第二十四條 課程價值費有技能培訓價值費和管理培訓價值費兩部分.
技能培訓價值費:10元/天/人.
管理培訓價值費: 初級:30元/天/人 中級:50元/天/人
高級:100元/天/人
項目培訓,計劃外培訓:50元/天/人
培訓過程式控制制的規定
第六章 培訓合同的簽訂

本章共1條,指明培訓合同簽訂的名稱.
第二十五條 培訓合同的簽訂是指培訓服務合同的簽訂.
培訓過程式控制制的規定
第七章 培訓的獎勵和處罰
本章共二條,自二十六條至二十七條.
本章規定了培訓的激勵細節,如何進行獎勵和處罰.
培訓過程式控制制的規定
第七章 培訓的獎勵和處罰
第二十六條 滿足下列條件的受訓員工可獲得獎勵:
① 培訓期間出勤率達98%以上;
② 受訓期間遵守紀律,認真學習,並能及時完成教師安排的各項作業;
③ 各門受訓課程考試分數在90分以上.
④ 培訓結束後能在生產崗位上運用所學,使其技能提高,並普遍得到承認者.
培訓過程式控制制的規定
第七章 培訓的獎勵和處罰
第二十七條 如有下列行為之一者,將受到處罰:
① 受訓期間出勤低於80%的 ;
② 有2次以上不能按時完成教師布置的各項作業的;
③ 曠工1天的;
④ 遲到,早退2次/月的;
⑤ 考試成績60分以下的.
⑥ 在工作中,不能較以前有所提高,並表現較差者.
培訓過程式控制制的規定
第八章 培訓的反饋
本章共三條,自第二十八條至第三十條.
本章闡明了培訓反饋的目的,方式以及檢查與處理方法.
培訓過程式控制制的規定
第八章 培訓的反饋
第二十六八條 目的:能有效的處理培訓實施過程中存在的問題;
第二十九條 方式:在人力資源或公司組織的內部培訓,由學員在受訓課程結束的當天,填寫培訓反饋表;
第三十條 檢查與處理:在培訓結後三天內,由人力資源經理和培訓主管,任課老師三人進行評估和分析,決定處理的方法和資源.
培訓過程式控制制的規定
第九章 培訓效果的跟蹤
本章共一條,規定了受訓員工在工作中應接受對其培訓效果的監督.
第三十一條 考察學習的內容完整性及在訓後工作過程中的應用程度;在學員受訓結束時,要求受訓員工作一個行動計劃表,以備監督其學習的效果.
培訓過程式控制制的規定
第十章 相關的支持文件
本章共一條,說明在制定本規定時,所參考的內容和法律法規.
第三十二條 相關的支持文件有《國家有關員工有權參加培訓的規定》,《山東常林集團關於培訓的有關規定》,《員工手冊》,《培訓管理制度章程》,《集團職位說明書》.
培訓過程式控制制的規定
第十一章 所需的記錄用表
本章共一條,第三十三條;確定在執行本規定時,所採用的表格.
第三十三條 本制度在執行的過程中用的表格有《外出學習人員登記表》,《培訓需求計劃表》,《外出培訓需求計劃表》,《個人培訓申請表》,《部門培訓申請表》,《培訓記錄表》,《培訓跟蹤表》,《培訓獎勵通知單》,《培訓處罰通知單》,《培訓證書申請表》.
培訓過程式控制制的規定
第十二章 附則
本章共二條,對本制度進行補充說明.
第三十四條 本規定由人力資源部負責解釋.
第三十五條 本規定自本下發之日起執行.
培訓過程式控制制的規定
課程結束.

③ 培訓的量化、跟蹤如何進行

抄做好企業員工培訓量襲化管理建議：
1．工時定額化。對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效，研究工人工作時動作的合理性，去掉多餘的動作，改善必要的動作，並規定出完成每一個單位操作的時間，制定出勞動時間定額。
2．分工合理化。對工人進行科學的選擇、培訓和晉升，選擇合適的工人安排在合適的崗位上，並培訓工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。
3．程序標准化。制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標准化，並對作業環境標准化，用文件形式固定下來。
4．酬金差額化。把工人工作任務完成情況與工人工資收入相聯系，實行具有激勵性的計件工資制度，對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。
5．管理職能化。管理和勞動分離，管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序進行。

④ 怎樣跟蹤培訓效果

——咨詢日記之七十八和培訓主管小范討論培訓效果跟蹤流程圖，說到目前培訓界的課堂打分，倆人不約而同地嗤之以鼻：越是有小品演員才能的課程越受歡迎，越是抓住企業管理問題的關鍵，擊中管理人員迷失方向的要害，越是不能得高分。說得過分一點，真正講課的老師不一定受歡迎，反而不以講課內容為主，而以形式多樣、滑稽搞笑見長的課堂反而能贏得更高的評分。何以如此？氣氛熱鬧嘛，特別是被安排聽課的學員，企業出錢，請人帶領大夥開心，又何樂而不為呢？我從不看重講課現場打分，走形式的東西我一概不感冒、不理會。走上講台，我眼中只有真理和真誠，只為正義呼喊，只為宣傳好的管理理論與管理方法，從不計較學員是否喜歡。學員來聽我的課，我就有責任把正確的或先進的東西傳授給學員，而不會考慮學員是否喜歡我本人。對學員的任何觀點，我都允許發表，但只要我認為不對的，我一定表明自己的觀點和態度，從不迎合學員。講課結束，我只了解我講的有什麼不足，從不問打了多少分。對我而言，現場打分就是課堂游戲，讓學員當一回教授或專家的老師，也讓學員過把癮。課講得好壞，講師本人最清楚。我講課好壞，我最清楚。因為學員現場的問答與作業已經告訴我結果。一個講師講完課，連課堂效果好壞都不-全球品牌網-清楚，你還講什麼課？有培訓機構的培訓顧問跟我到企業，我也問他們講課效果。他們最多能告訴我熱鬧不熱鬧，有沒有人睡覺。說實在的，學員昨天沒有睡好，或是中午喝了酒，他要睡覺與講師課講得好壞何干？我曾經說過，講課現場打分就是培訓機構發明的剋扣培訓師課酬的專利，或者是小品演員型講師推銷自己的法寶——因為他們總能得高分。我也得過高分，那是中大管理學院師老師發給我的助理又轉給我看到的。我更多的時候都不知道我的講課打了多少分。因為我的課程多數是企業管理者認可之globrand.com後找上門來的。我的助理從不向企業打電話，他只接受主動找我的企業或機構的電話。多數講課都沒有走打分這個形式。我也沒有碰到剋扣課酬的情形。唯一的一次圖謀被我挫敗。曾經有一個機構請我為他們的咨詢團隊講課，因為講課前，我拒絕了幫助推銷他們低水平的咨詢成果——我助理都看不上眼的流程圖樣板。他們百般挑剔想剋扣我的課酬。在我得到企業負責人高度評價講課效果的手機簡訊之後，他們才作罷。那麼培訓效果究竟應該怎樣跟蹤呢？我們倆都認為應該在一個相對長的時段內考核。現場打分也不是不可以，但只能作為日後驗證學員們當時是否認真聽課或是否認真打分的一個依據。真正的效果考核應該從工作中得到的收獲來判斷。重要的效果跟蹤至少有三項：培訓知識轉換效果、培訓技能轉換效果、培訓後工作效率提高比率比較。而這些效果都不是在講課結束就能體現的，必須經過時間檢驗才能判斷。而且在很大程度上與企業是否重視和是否跟蹤落實培訓效果有關。培訓打分的鬧劇應該收場了。企業如果重視培訓，就應該自己跟蹤培訓效果，而不要聽信機構的忽悠。歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，張國祥老師歷任我國首家中外合資企業某公司人事行政經理、某集團公司行政科長、廣州某企業行政總監、某集團公司總經理，具有豐富的多體制企業管理實戰經驗。目前，張國祥老師已全面掌握並升華了企業規范化管理的理論和技術，形成了自己獨特務實簡潔高效的規范化管理操作體系。張國祥老師現任北京越努凌雲管理咨詢有限公司董事長、時代光華特約講師、全球品牌網等多家知名網站專欄專家。）進入張國祥專欄

⑤ 如何建立員工教育培訓效果評價體系

確立員工培訓評估機制的工作流程
一、評估准備階段。
1 培訓需求分析。
培訓需求分析是培訓活動的第一步，它由培訓管理人員採用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。另一方面，培訓評估的結果又是培訓需求分析的一個輸入，可以為培訓需求分析提供非常有價值的反饋信息，以便對培訓的相關環節作進一步改進。
2 確定培訓評估目的。
在培訓項目實施之前，人力資源開發人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助於對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體整改， 使其更加符合企業的需要。同時，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集數據的類型。
3 建立培訓評估資料庫。
目前，培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此數據的收集也從這兩個方面入手。定量數據包括：生產率、產品下線PPM值、利潤、事故率、設備完好率、員工流動率等。定性數據包括：內外部顧客滿意度、士氣、工作氛圍、工作積極性等。企業培訓效果評估中，定量數據使用得非常廣泛，而且極具說服力。
二、 評估實施階段。
1 確定評估層次。培訓評估應本著實用、效益的原則，企業應根據自己的實際條件，對各項培訓工作有針對性地進行評估。具體可以遵循以下辦法：一是對所有課程都可以進行第一層次評估；二是對要求員工掌握知識或某項技能的培訓，應進行第二層次培訓。例如，新聘員工崗前培訓，需要員工了解廠紀廠規、公司質量方針及質量目標、操作規程等，因此，對培訓的考核可以採取閉卷考試和現場實際操作並用的方法。三是對以下培訓進行第三、四層次的評估：耗時三個月以上的培訓項目；投入較大的項目；解決顧客投訴方面的培訓；培訓效果對組織很關鍵的項目；組織管理層十分關注的項目。
2 選擇評估方法。
培訓評估按時間可以採取即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束後進行的評估，而中期評估和長期評估則是受訓員工返回工作一段時間後的評估。對不同層次的評估可以採取不同的方法。對第一層評估可採用問卷、評估調查表的方法；對第二層的評估可採用關鍵人物法、筆試、技能操作等；對第三層的評估可採用績效考核法，即測量受訓前後行為上的變化，也可採用比較評價法，即測量參加培訓與未參加培訓員工間的差別。對第四層的評估可採用收益評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟收益，還可以通過考察事故率、生產率、士氣等來衡量。
3 收集、分析評估原始資料。
原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節。一般來說，第一層的評估收集培訓評估調查表，第二層的評估收集筆試試卷及現場操作考核結果，第三、四層次的評估收集員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度、生產率、設備完好率、財務利潤和產品下線PPM值等。數據收集後，調動資料庫中的數據，與原始數據進行對比，從而得出評估結論。
三、 評估總結階段。
1 確定培訓評估報告。
評估報告主要有三個組成部分：一是培訓項目概況，包括項目投入、時間、參加人員及主要內容等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人數，不合格人員及不合格原因分析，另外還應提出不合格者處置建議，對不合格員工應進行再培訓，如果仍不合格者，應實施轉崗或是解聘；三是培訓項目的評估結果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應取消，對於有缺陷的項目要進行改進。
2 跟蹤反饋。
培訓報告確定後，要及時在企業內進行傳遞和溝通。一些企業往往忽略了這點而造成培訓評估與實際工作脫節。培訓評估報告應傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改進；二是受訓員工的直接領導；三是培訓主管，他們負責著培訓項目的管理，並擁有員工人事聘用建議權；四是組織管理層，他們可以決定培訓項目的未來。培訓評估報告傳遞後，重要的是採取相應的糾偏措施並不斷跟蹤。培訓主管可以根據培訓效果調整培訓項目，對於員工反應好、收效好的項目可以保留；對於沒有效果的項目可以撤銷；對於某些部分不夠有效的項目可以進行重新設計和調整；對於某些領域欠缺的項目可以新增。

⑥ 什麼是教育培訓跟蹤管理

一、培訓效果評估制度 第 一 條 多 維 度 、多 層 次 、多 方 法 原 則 。對 培 訓 項 目 進 行 效 果 評估，應根據培訓班類型，確定評估層次，選擇評估方法， 以保證評估結果的針對性、有效性和全面性。 第 二 條 客 觀 公 正 原 則 。科 學 規 范 原 則 。效 果 評 估 管 理 人 員 和 培訓組織者確定評估層次和評估方法要保持規范化和一致 性，不得任意減少評估層次和增刪評估調查項目。 第 三 條 制 定 培 訓 計 劃 時 ，培 訓 組 織 者 應 在 培 訓 效 果 評 估 管 理 人員指導下，根據培訓的內容、目標以及培訓時間等因素確 定培訓班類型，並據此確定評估層次與評估方法。 第 四 條 培 訓 實 施 後 ，培 訓 組 織 者 根 據 確 定 的 培 訓 層 次 和 評 估 方 法 ，按 照 規 定 時 間 調 查 和 收 集 培 訓 效 果 評 估 數 據 。培 訓 師 、 學員以及學員的直線經理和下級應積極配合培訓效果評估工 作。 第五條 培訓組織者應及時對收集到的評估信息與數據進行 整理分析，並應在培訓效果調查和收集工作結束後兩周內撰 寫培訓效果評估報告。 第六條 培訓組織者在完成撰寫評估報告一周內將評估報告 提交培訓效果評估管理人員，並反饋至相關人員。培訓效果 評估管理人員應根據評估結果監督相關人員的改進情況。
第 七 條 培 訓 評 估 完 成 後 ，培 訓 組 織 者 將 培 訓 效 果 評 估 的 有 關 資料移交培訓檔案管理人員。 第八條實施培訓效果評估後，培訓組織者在完成撰寫評估報 告一周內將報告提交培訓效果評估管理人員，並反饋至相關 人員：反應層評估結果反饋給培訓師；學習層評估結果反饋 給培訓師和學員本人；行為層評估結果反饋給公司決策者、 學員的直線經理和學 員本人；結果層評估結果反饋給公司決策者及學員的直線經 理。 第 九 條 接 收 到 評 估 結 果 反 饋 的 相 關 人 員 (公 司 決 策 者 除 外 ) 針對評估報告，在三周內提出相應改進措施並進行落實。培 訓組織者需針對各層次評估結果，提出相應的改進措施。培 訓效果評估管理人員監督改進措施的實施。 第 十 條 針 對 培 訓 效 果 的 反 應 層 評 估 結 果 ，培 訓 組 織 者 根 據 評 估報告中關於培訓組織管理的評估結果，對培訓場地設施條 件、時間安排、培訓內容策劃和形式選擇等項目分類總結， 明確培訓組織管理中主要的成功經驗以及不足之處，以待改 進。 第 十 一 條 針 對 培 訓 效 果 的 學 習 層 評 估 結 果 ，培 訓 組 織 者 應 根 據評估報告了解學員對培訓內容的總體掌握情況，衡量培訓 師的授課效果，為選拔和培養培訓師提供依據。 培訓師應根據評估報告了解學員對培訓內容的總體掌握
情，以提高授課水平、改進授課質量。 學員應根據評估報告了解自己通過培訓，在知識和技術 業務技能方面的掌握情況，總結經驗與不足，並比較與全體 學員的學習效果的差距，明確改進方向。 第 十 二 條 針 對 培 訓 效 果 的 行 為 層 評 估 結 果 ，培 訓 組 織 者 應 通 過 分 析 評 估 報 告 ，及 時 了 解 學 員 行 為 改 進 程 度 與 培 訓 班 類 型 、 培訓班策劃的關系，為不斷調整和完善培訓班策劃及管理水 平提供依據。 第 十 三 條 針 對 培 訓 效 果 的 結 果 層 評 估 結 果 ，培 訓 組 織 者 應 通 過評估報告，總體了解和掌握培訓投入產出情況，為加強培 訓規劃、控制培訓成本、提高培訓收益提供依據。 公司決策者應根據評估報告綜合了解和掌握培訓對企業 發 展 的 貢 獻 情 況 ，明 確 培 訓 價 值 ，為 重 大 培 訓 決 策 提 供 依 據 。 學員的直線經理應通過評估報告了解學員通過培訓的績效 改進情況，努力創造良好的培訓成果轉化環境。 二、跟蹤管理制度 1、 培訓追蹤目的：
檢查員工受訓情況，提高培訓考核成效；鞏固培訓成果，加速人 才成長。 2、 培訓追蹤評估的實施
（1）部門經理及以上人員、中高級專業技術人員、高級技術等級工 由總
經理與酒店人力資源部共同負責對其進行追蹤評估，在本人工 作小 結和群眾評議的基礎上，由追蹤評估人員對其作出評定。 （2）新進員工崗前培訓後，由部門安排有經驗的員工帶教。員工試 用期 滿後，進行追蹤評估，與其定級相結合； （3）主管和領班、初級專業技術人員和中初級技術工人的追蹤評估 工作 由酒店人力資源部和所在的部門共同負責，在一年內進行培訓 的追 蹤評估；追蹤評估的形式可分為面試、筆試、現場操作抽查及 工作 表現評議。 3、 追蹤評估的資料均歸入個人培訓檔案，供有關人員分析研究，
提出意見和建議，需要時通知員工本人。

⑦ 新員工培訓跟蹤

新員工培訓跟蹤表： 新員工實習培養跟蹤考核表 姓名 性別 編號 實習車間專 實習崗位 實習時間 考核指標掌握技術工屬作表現與責任心勞動紀律保質保量獨立操作師傅指導不出差錯完成任務偶有差錯質量低下常出差錯主動工作責任心強如期完成有責任心基本完成聽從指揮敷衍了事不負責任各項制度自覺遵守各項制度尚能遵守觀念淡薄督促執行作風散漫違紀違規評估選擇ABCDABCDABCD考核結果A______個B______個C______個D______個班組評價: 簽名:年 月 日車間評價: 簽名:年 月 日備注1． 考核時請在對應「評估選擇」後的「A、B、C、D」上選擇其中一個打「√」。2． 得分3個「A」者為優秀；2個「A」者為優良；任一項考核得分為「D」者建議辭退； 採納好嗎？

⑧ 如何做企業培訓訓前調研和訓後反饋跟蹤體系有沒有工具提供

是培訓公司還是企業的培訓負責人？培訓公司目前主要是通過電話、內郵件等形式了解受訓企業的容情況，包括企業概況、受訓者概況（崗位職責、面臨問題、培訓目標等等），少有的也會到企業內部去做調研。如果是企業的培訓負責人，請培訓公司做的話那就是配合調研工作了。訓後反饋跟蹤一般是通過課後問卷了解受訓者對培訓的反饋，之後再通過電話、郵件予以指導。如果再成體系的話，那就可以上升到咨詢項目，而不是簡單的培訓項目了。

⑨ 如何建立有效的培訓評估和反饋機制

任何一種培訓都必須接受效果評估，否則培訓將流於形式，起不到任何作用。所以為了避免培訓的盲目性，建立一套科學有效的培訓效果評估系統勢在必行。
一、培訓後的課程評估表可以作為一個參考，但不必特別重視
通常來說，大多數學員都很感性，只要講師在課程的開始與結束的時候以新穎趣味的游戲活動取悅於學員，或以艱深的知識令學員折服，學員在培訓結束後填寫課程評估表時一般都不會去仔細思考自己究竟從課程當中學到了些什麼，往往會以對培訓表面印象進行評估。面對這樣的評估結果，我們顯然很難真正知道通過培訓，學員的知識、技能與態度與培訓前相比有哪些改進與提高。
另外，課程評估表的設計也會對評估結果造成較大影響，學員一般不會願意花太多時間去填寫評價標准過於復雜的評估表，往往敷衍了事。但如果評價標准過於簡單，我們又無法得到想要的結果。因此培訓後的課程評估表可以作為一個參考，但不必特別重視。
二、分階段進行問卷式培訓評估
採用問卷方式進行培訓評估，問卷分兩種：Knowledge & Attitude Question（知識與態度問卷）與Behavior Performance Question（行為表現問卷）。分別在培訓前與培訓後，由培訓學員及其主管共同填寫。
1、Knowledge & Attitude Question （知識與態度問卷，簡稱KA問卷）
KA問卷是對學員培訓前後的知識與態度進行調查的問卷，由講師根據課程內容設計，一般為四十到五十個問題，每個課程單元對應五個問題左右，問題一般採用如下結構：
針對知識的問卷：我 + 清楚/了解/明白/知道 + 問題內容
針對態度的問卷：我 + 認為/覺得 + 問題內容
KA問卷在培訓前由學員填寫，由培訓部門收集後匯總交由講師，作為對學員學前了解與評量的依據。培訓結束後，學員須再次填寫相同內容的KA問卷。
2、Behavior Performance Question （行為表現問卷，簡稱BP問卷）
BP問卷是對學員培訓前後的行為表現進行調查的問卷。主要分為兩種，一種由學員填寫的Behavior Performance Question for Self， 簡稱BP-S問卷；另一種由學員直屬主管填寫的Behavior Performance Question for Boss， 簡稱BP-B問卷。問卷亦由講師根據課程內容設計，一般為四十到五十個問題，每個課程單元對應約五個問題，一般採用如下結構：
我 + 會/能夠/做得到 + 問題內容。
其中，BP-S問卷與BP-B問卷在培訓前分別由學員和其直屬主管填寫。並在培訓後三個月，由學員和直屬主管再次填寫。
培訓部門負責人需要將學員培訓前後填寫的KA問卷、及BP-S問卷與BP-B問卷的分數按課程單元對問題進行匯總，一般將一個單元內五個問題匯總成總分，而後按以下方式進行比較：
-- 對學員培訓前後填寫的KA問卷中相同單元的匯總得分進行兩兩比較；
-- 將學員培訓前填寫的KA問卷與培訓前填寫的BP-S問卷中各單元的匯總得分進行交叉比較；
-- 將學員培訓前填寫的BP-S問卷與培訓後三個月填寫BP-S問卷中相同單元的匯總得分進行兩兩比較；
-- 將學員直屬主管在培訓前填寫的BP-B問卷與培訓後三個月填寫BP-B問卷的中相同單元的匯總得分進行兩兩比較。
根據比較結果，可以量化的方式衡量出學員的知識、態度及行為表現在培訓前後的不同程度，可以切實衡量出培訓後學員的行為表現能否得到提升。
例：學員在培訓前的BP-S問卷中對「我能夠做好成功地授權」的評分為5分，在培訓後的BP-S問卷中對這一項的評分為8分，其直屬主管在培訓前的BP-B問卷中對「他能夠做好成功地授權」這一項的評分為3分，在培訓三個月之後填寫的BP-B問卷中對這一項的評分為4分。可看出雖然該學員對培訓後行為的改善自我感覺良好，但從其直屬主管的評價來看，其實該員工的授權能力並沒有得到顯著提升，證明培訓並未取得較好成效。

依據以上兩兩比較問卷中各單元的總評分數繪制折線圖，通過圖形直觀地進行比較，如下圖：
從上圖中可以得知，通過培訓，學員在溝通與協調及組織管理的原則等方面的知識與態度獲得了較大提升，但培訓對學員在管理基本認知、計劃與執行等領域的幫助不大。

BP-S問卷和BP-B問卷可以和績效管理有機結合，問卷中的內容均可參考績效考核中，由負責考評的主管與被考評人共同確定的，如：個人知識、態度、能力與表現方面的提升目標，並可結合課程內容制訂。

以上培訓效果評估方式具有系統、准確、量化、直觀等優點，但需要參加培訓的學員及其直屬主管密切配合。同時，由於問卷需要由對課程最熟悉的講師編寫，還需參考公司培訓需求調查與績效管理方面的詳細資料，因此耗時較長，工作量較大。

三、培訓後三至六個月內進行回訓

在回訓中，每位學員需要對於上次培訓後本人的行動計劃，及具體行動與行動成果進行詳細介紹，由講師分別點評，並進行書面記錄。採用這種方式應當挑選實踐性強的重點課程進行，優點是可以清楚地知道培訓對學員工作的實際幫助，培訓在哪些方面較難發揮作用，學員亦可通過講師的點評獲得提升。缺點是實際上等於再舉辦一場培訓，直接成本與機會成本較高。

⑩ 員工培訓的效果該如何跟蹤

員工培訓效跟蹤評估，可以採用以下兩種方式：
1、柯氏四級評估模型

柯氏四級評估將培訓評估分為四級，分別是學員反應、學習、行為改變、以及業務結果。

2、績效考核

將培訓實施納入績效考核，這樣便能有效跟蹤培訓效果。

以上是我的經驗分享，如果對你有幫助，請採納；如果想了解更多，可以關注我哦，謝謝！