A. 有 誰有聯想的銷售培訓
qqqqqqqq成功的人付出的一定比我們多，失敗也一定比我們多！成功者內比我們多的不是機會 ，是容勇氣！ 人的一生可以什麼事都不用做，也不用出門，躲在家裡比較安全，那一定不會有所作為的！ 不懂得付出，只想收獲，只能是幻想。想要提高自己，而不願意投資，抱著不切實際的幻想；天上會掉下餡餅？ 最終只會在幻想中等待，在等待中老去，蹉跎歲月！遺憾一生。他不想失敗，怕受傷害；不懂成功的人，失敗過無數次！不知道愛迪生如何發明電燈的？ 捨得：先有舍才會有得！！我願意幫助你！
B. 聯想員工培訓制度的原則
聯想新員工培訓後，在入職之初，都會發一份聯想員工行為操守准則。這份准則共六條，規范了作為一名聯想人應該具備的基本原則，包括做人誠實一致、做事公司分明、業務活動適度、對業務夥伴公正廉潔等。
在遵守公司制度履行崗位職責的基礎上，認同聯想文化。核心文化價值觀是：「服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新」。
聯想認為，企業是有血型的，符合這個血型的人，就能成為聯想的員工;不符合這個血型的人，聯想與之無緣。聯想管理學院就是要培養出具有聯想血型的人。
聯想需要三種血型的人：
第一種就是能獨立做事的人;
第二種是能夠帶領一幫人做事的人;
第三種能審時度勢，把握全局的領軍人物。
如果你還不知道自己被貼上什麼標簽，我們奉勸你要趕緊行動起來，最好是用最快的速度找到這個標簽，並趕緊到自己的大腦上。只有這樣，你才能自信地告訴大家：我屬於這個企業的一分子。
否則，你就很有可能面臨「走人」的危險——因為，絕大多數的企業是不能容忍一個「異類」的存在的。
聯想新員工培訓包括企業文化培訓、專業技能培訓和聯想員工時間管理培訓。
聯想十分重視員工的時間管理，認為員工的工作不是從自己的任務開始，而是從掌握時間開始的。只有有效管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間，才是當務之急。
C. 聯想電腦銷售員
(個人的理解他們的區別,AMD穩定性要比Intel差一點,但是價錢相應的會便宜一點,我理解的不對的話大家幫我更正一下);
第一，AMD的穩定性並不比INTEL的差。你見過哪個因為CPU不好死機的電腦？只是相應的心片組等。這些來說I的更成熟。
第二，A和I的區別在於，A在同等的價格下能獲得更好的性能，如果你是用來打游戲或者其他的。可以用A的CPU。。如果你用來辦公之類的可以用I CPU
所以你可以跟客戶說，在同樣的價格下A更具性價比，當然如果客戶要I的U，那也要以推一個，或者能獲得更好的利潤。。關鍵在於靈活，而且不要說胡說。萬一客戶比較了解，你一胡說，人家對你的信任度就低了，估計人家也不會你這兒買了。
你應該好好研究一下A和I U之間的區別，他們著重於哪方面。網上這類很多。再說聯想應該也有培訓材料下來的。
第2個是,客戶說同等配置HP或者方正為什麼要比你們聯想便宜多少多少錢,之後我應該怎麼說呢,好了,就這兩個問題,不是敷衍我的我會加分噢.
據我了解。HP同等配置絕對聯想貴。關於針對方正，你可以找上家要資料這個應該有針對的。你可以從聯想佔有率，反修率等，售後服務做比較。資料你手頭上應該有，不然問師傅。
HP嘛，現在閃屏他鬧的太厲害了，他的售後信任度，大大降低。再說價格要比聯想高。。
二樓就是一個大忽悠，要是我肯定不會去他那兒買電腦。
D. 跪求聯想銷售培訓生的待遇
底薪一般都是在1000-2000 銷售這行 全部都是底薪加提成 沒的提成 根本拿不到3K的工資 換句話說 沒有能力組號不要做這行 很累 壓力也很大
E. 怎樣成為聯想的銷售員
我在聯想做過
告訴你把，聯想集團從來不發招聘的
只要你自己主動，大膽，聯想集團要的就是這種人
我就是主動去問的，留下簡歷，居然叫我去試用啦
F. 哪裡能找到（聯想電腦銷售人員培訓資料）
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年第二季(即4至6月)，聯想電腦的市場份額達27.7％（數據來源：IDC），從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。 在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業只有兩家，其一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裡，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。 17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從 名不見經傳到成為國內電腦行業的「龍頭老大」，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡。 無論是董事局主席柳傳志，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：「創新」。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了「聯想奇跡」。 「沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀」 柳傳志常常興致勃勃地講起他的「房子理論」：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是「屋頂」，流程層面的管理是「圍牆」，而基礎層面的管理則是「地基」。只有把「地基」夯實了，整個房子才有可能建好。「把土夯實了再撒另一把土。」 那什麼才是企業的「地基」呢？柳傳志認為就是機制與理念。他說：「為什麼一些企業有了一次好主意之後，下一次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。」柳傳志認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。 楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。 早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分「幾步走」完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的「軟著陸」。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為「值得樹碑立傳的35%」。 企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有一套管理理念，柳傳志把它叫作「我的管理三要素」。首先是建班子，用一個有威信、有激情的領導班子，去激勵一層又一層的員工；其次是定戰略，讓每一個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。 「技術創新是最耀眼的一顆珍珠」 柳傳志是一個愛打比方的人，他把各種創新比作一顆顆珍珠，而管理理念就如同一根金線，把它們串成一條精美的項鏈。 第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開「價格戰」從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。 但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——「貿工技」的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麼辦？只有先搞「貿」，也就是規模經銷，通過「貿」掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網路建設與售後服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模製造，也就是「工」。「貿」與「工」的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，「弱小」的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。 接著，聯想將「企業推」變成「市場拉」，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的「彈性生產供應模式」。楊元慶說到這項「安全庫存結合按訂單生產」的創舉時，總是神采飛揚：「這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像一個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這里，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。」 如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麼第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的「大兵壓境」。 在這串「項鏈」里，技術創新無疑是最耀眼的一顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩游戲，到倡導「應用電腦」、「功能電腦」，甚至「一鍵上網」、「家庭數碼港」，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有一系列的創新出台，真是「大珠小珠落玉盤。」 聯想是一個「沒有天花板的舞台」 站在高高的檯子上，背對著台下張開雙臂、排成一排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這一剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的「入門培訓」。 「除了『信任』，還要學會『分享』。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。」培訓中心的吳曉蓉給我們講了一個故事： 員工唐長軍自己搞了一個「FAST學習加油站」，他每天早上都會把一些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，一連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另一隻眼來學習》、《成功是什麼》、《有效的學習模式》、《每天進步一點點》、《把木梳賣給和尚》…… 唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的一種考驗。更重要的是，這種形式使他對「知識」有了新的認識：「人們都知道『錢財乃身外之物』，其實從某種意義上說『知識也是身外之物』，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。」 聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以「會用人」著稱的柳傳志認為，企業就像一個「木桶」，其「容水量」取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。 參考資料： http://tech.163.com/tm/030428/030428_91781.html
G. 聯想公司員工培訓制度的原則
樓上聯想發展歷程
個人與企業同步發展---聯想的企業文化理念從當年"人類失去聯想，世界將會怎樣"的少年壯志，到今天"聯想就在你身邊"的成熟與自信，作為中國民族高科技企業的代表， IT產業龍頭的聯想集團，在其十五年的發展歷程中，以求實、進取創新的信念，實現著自己"每一年，每一天，我們都在進步"的追求。新千年伊始，聯想集團以1999年第三季度8.5％的市場佔有率榮登亞太市場PC銷量榜首，位列1999年全國最有價值品牌計算機行業第一位，實現了歷史的新跨越。聯想的橫空出世並非神話，它的背後，是一個現代高科技企業賴以生存和創新的源源不竭的動力源泉，那就是強大的企業文化的力量。
聯想的企業文化，用總裁柳傳志的話說就是：以人為本。有人認為，只有西方走在時代前頭的革新型企業，才會提出"人比利潤更重要"的口號，中國的企業只能從理論上認同以人為本的管理思想，卻並不能真正實現。然而，走近聯想，你會發現，"把員工的個人追求融入企業的長遠發展之中"的核心理念，有著豐富的內涵和切實的演繹。
走進聯想意味著創造成功
聯想認為，人才的生產力是企業發展之本，人性的真善美是企業管理之本，人才的培養和合理使用是增強聯想綜合實力的重要內因。因此，聯想提出，為每位員工提供平等的發展機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。並在此基礎上，總結出了許多具有聯想特色的用人理念，形成了獨到的用人觀。
聯想用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。有人抱怨聯想的聘用程序過於繁瑣，但聯想正是在與人才的反復接觸中，在利用人力之前，先幫他找到一個合適的支點，通過這個支點，最大限度地發揮特長、釋放潛能。聯想提倡人才成長論，即公司俗稱的扎鞋墊理論，員工要先從基礎工作做起，逐漸成長。他們有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先後，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。
聯想所追求的是給每個人才提供沒有天花板的舞台，在這個舞台上，你可以盡情地施展。企業中的角色有兩種，一種是大舞台、小角色，一種是小舞台、大角色。聯想就是一個年輕人聚集的大舞台，員工平均年齡29歲，80％以上是本科學歷，現今創造著60億元效益的子公司經理年齡也不過35歲。過去的幾年中，聯想的業務每年以100％的速度增長，由於業務發展快，對員工素質的要求也不斷提高，給這里的年輕人以巨大的發展空間和自由施展的舞台。在聯想工作，幾乎每個人都會感到來自工作的壓力和負荷，那是因為要不斷承擔超越自己能力的工作。在聯想，你永遠會是"小馬拉大車"，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。
人力資源的培養也是一種投資
聯想認為，人力資源的培養也是一種投資，注重的不應是短期的損失而是長遠的效益，每個人能力的提高將會使企業受益無窮。小公司做事，大公司做人，是聯想的樹人理念。聯想把人才劃分為三個層面，一是能獨立做好一攤事的人才，二是能帶領一班人做好事情的人才，三是能審時度勢，具有一眼看到底能力的人才。這三個層面的人無論是管理系列，還是技術系列，都能在聯想尋找到施展才華和抱負的舞台，都能找到適合自己發展的道路。
聯想把每個員工看作是企業不可或缺的成員，承認每個人有自身的能力和優勢，並不斷提供機會，提高能力，開發潛能。他們有一套完整的培訓體系。新員工上崗第一天，就要進行入職培訓，認同聯想價值觀，培養客戶意識和合作精神。普通員工都有機會接受職業技能的培訓，包括現代辦公技能、交流能力的強化，技術與質量、市場與服務知識的提高。對於管理幹部，聯想關注使其不僅成為部門的領頭羊，還要成為成功的牧羊人。對於中層領導，聯想注重其帶領團隊，凝聚精神的能力。每個層次的聯想人，都有機會在自己的基礎上進一步發展。聯想認為，如果把培訓投入看作花錢，就不會大膽放手地去做。聯想把員工的培訓看作一種風險投資，是企業發展不可或缺的投入。聯想電腦公司1999年全年培訓費用達450萬元，人均達3600元以上。在聯想，做事的原則是對事不對人，允許有失敗的經歷，能力的提高只有建立在不斷總結過去的基礎上。因此，聯想鼓勵人有創新的表現，只有創新才能體現自身特色，贏得更大機會，最終獲得發展
H. 聯想電腦銷售技巧-聯想電腦銷售話術-聯想銷售員培訓資料
以前在電腦銷售員論壇看過一份他們的培訓資料
是聯想公司培訓督導的培訓視頻挺不錯的，你找找吧
I. 聯想集團銷售培訓效果分析報告怎麼寫
多少字,談清晰
J. 您好，聯想銷售管理培訓生這個工作到底怎麼樣，能具說詳細點拜託了QQ（臨時）：2358785416
工作性質是儲備人員，發展方向是業務管理，如能力未達到管理層的要求，那就只能先成為一名業務員