『壹』 人力資源論述題：組織如何支持學習成果的轉化
1．試論人力資源規劃編制的程序？
人力資源規劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息並且預測人力資源的有效供給和未來的需求。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：
(1)預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。
(2)預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。
(3)供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。
(4)制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以後，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩餘。這兩步實際上也是一個人力資源規劃的管理決策過程。
(5)評估規劃的有效性並進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標准。
2．試述人力資源的目標和任務。
廣義層面的人力資源的目標與任務是：（1）保證組織人力資源的需求得到最大限度的滿足，包括精神與物質兩方面。（2）最大限度地開展與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展。（3）維護與激勵組織內部人力資源使潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到最大可能的提升與擴充。
對專業部門面言，則有六個方面的內容：（1）規劃。做好研究發展戰略規劃，主動向領導匯報請示，配合相關部門做好落實。（2）分析。做好組織的人力資源分析，掌握組織內各崗位需求與人員素質匹配，提供准信息。（3）配置。了解組織內人員崗適配情況，做到人適其崗，能盡其用，用效其效。（4）招聘。做好招聘工作，選好合適人員補空崗。（5）維護。要通過獲酬，福利、獎金、績效考評等方式來維護好組織人員，使其處於最優化。（6）開發。人力資源潛能巨大，維護是有限的，開發是無限的，通過不斷的開發促進組織持續發展。
3．試述工作分析的基本內容。
參考答案：員工培訓的內容主要有兩個方面：即職業技能和職業品質。
職業技能方面主要包括基本知識技能和專業知識技能，企業應把培訓的重點放在專業知識和技能上。
職業品質方面主要包括職業態度、責任感、職業道德、職業行為習慣等，這些必須和本企業的文化相符合。在現代企業中，員工的知識水平和技能已不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態度、觀念對企業生產力及企業效益的影響日益增強。因此，企業不僅應該要求員工有良好的職業知識技能，還應要求員工有良好的職業品質，這樣才能保證員工不僅有能力，而且有動力作好工作，員工培訓應注重職業品質方面的教育和引導，通過培訓，建立起企業和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關系。
4．試論述如何對培訓效果進行評估？◆
參考答案：培訓效果是指導在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用於工作的程度。只有當培訓的效果得到評評估後，整個培訓過程才算結束。在對培訓效果進行評估時，需要研究以下問題：培訓後員工的工作行為是否發生了變化？這些變化是不是培訓引起的？這些變化是不是有助於實現企業的目標實現?下一批受訓者在完成相同的培訓後是否會發生相同的行為變化?只有當企業能在培訓和工作績效之間建立聯系時，才能確保培訓是成功的。
對培訓的效果可以通過以下幾個指標進行評估：
第一，反應。即測定受訓者對培訓項目的反應，主要了解培訓對象對整個培訓項目和項考，但不能作為評估的結果。
第二，學習。即測試受訓者對所學的原理、技能、態度的理解和掌握程度a這項指標可以培訓後的考試、實際操作測試來考察。如果在培訓前和培訓後對培訓對象都進行過同樣的測試通過兩次測試結果的LE較，更容易了解培訓的效果。如果受訓者沒有掌握應該掌握的東西，說培訓是失敗的。如果受訓者只是在書面上掌握了所學的知識和技能，但不能把所學的東西運用實際工作中，培訓仍然不能算成功。
第三，行為。即測定受訓者經過培訓後存實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、能對實際工作的影響。這是考察培訓效果的最重要的指標。但由於這種行為的變化受多種因素影響，如工作經驗的逐步豐富、有效的激勵、嚴格的監督等，都可能對員工的行為產生影響，此可採用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組。實驗組為受訓員工，控制組為參加培訓的員工，同
『貳』 企業職工為什麼企業培訓成果轉化率低
說到底這是培訓與培訓效果跟進考核的問題。要解決這個問題，我們首先要弄清楚兩版個問題：一、培訓的設權計、實施是否符合培訓需求，在培訓過程中是否給到學員一個解決問題的方法；二、培訓結束後的實施效果跟進是否及時、到位。只要解決了這兩個問題，培訓成果轉化率將會大大提升。
『叄』 經銷商對員工的培訓如何才能轉化為執行力，郭漢堯老師是如何講解的
培訓和執行力是管理者們關注的兩大話題，但是培訓能否變成生產力，關鍵在推回動執行答，如何讓培訓成為執行力？
1. 確定公司需要什麼樣的培訓
2. 科學的界定自己企業的培訓需求
3. 由員工單向提出的培訓需求是不是真正的需求
4. 培訓方式選擇運用何種培訓方式才有針對性
5. 培訓效果測評要實現培訓內容落地,變成企業執行力
『肆』 為了促進培訓成果的轉化，建立健全培訓激勵和約束機制的具體措施有哪些
一、加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的提高，但仍未徹底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展各項培訓的關鍵。
二、做好培訓需求分析。有效的企業培訓目標應是企業戰略目標和員工職業生涯發展目標的良好融合，『只有當企業培訓目標同時滿足企業和員工個人的發展，才能發揮其推動企業經營發展的最大效用。因此，首先要讓員工了解企業發展目標，並指導員工根據自身發展需要將個人發展目標與企業發展目標融合，以努力實現「雙贏」目標為原則，提高員工學習主動性和積極性。其次應根據每類員工的特點和發展需求制定相應的培訓對策。對於老黃牛型的踏實肯干員工，可通過崗位競爭和定期的技術能力考核適當予以壓力和危機感，激發此類人員的求學意識，鼓勵並引導他們改善目前績效；對於進取型員工，應及時關注他們的個人發展需求，主動引導他們將個人發展目標與企業發展目標結合，給予他們充分的時間和更多的機會學習知識、開發潛能、積累經驗，為他們提供廣闊的舞台施展才華，同時通過制定相應的措施增加此類人員對公司的歸屬感，為公司做好人才儲備；對於庸碌型員工，培訓應集中在糾正行為問題、改善工作態度方面，避免此類員工影響公司形象和經營發展。
三、完善成果轉化機制，及時掌握新技術在企業發展中的運用，關注員工在工作領域上取得的成果，加大新技術、新成果在企業內部推廣學習的力度，鼓勵職工自覺學習並運用新知識，提高工作效率。在此基礎上，可以適當增加職工相應崗位新知識新技術的學習課程和研討會，鼓勵職工不斷更新和豐富原有的知識架構，增強企業核心競爭力。
四、完善培訓評估機制。要提高培訓效益，對培訓效果進行評價是不可忽略的一項工作。要制定相應的評估方法和標准，明確責任落實工作。培訓效果評估的手段是多樣化的，可以是問卷調查、面談調查，也可以是對受訓者進行知識和實操考核、培訓前後相關數據對比等。培訓組織部門在安排培訓內容的同時應根據實際確定評估方法，做好監督指導工作，以確保培訓質量。同時根據培訓後的效果調查分析和信息反饋，改進相應的項目設置，並指導今後培訓工作的開展。
五、完善培訓結構，實現職業培訓和發展培訓並行。由於崗位種類和工作層次不同，所需掌握和使用的技能隨之不同，因而必須有側重地進行培訓。職業培訓主要針對操作人員，而發展培訓則主要針對管理人員。近年來，隨著管理人員年齡結構日趨年輕化，發展培訓課程的設置對發揮員工潛能、實現員工價值、加強員工企業歸屬感、避免人才流失等方面都將起到重要作用。
『伍』 如何促進培訓成果轉化
一、加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的提高，但仍未徹底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展各項培訓的關鍵。 二、做好培訓需求分析。有效的企業培訓目標應是企業戰略目標和員工職業生涯發展目標的良好融合，『只有當企業培訓目標同時滿足企業和員工個人的發展，才能發揮其推動企業經營發展的最大效用。因此，首先要讓員工了解企業發展目標，並指導員工根據自身發展需要將個人發展目標與企業發展目標融合，以努力實現「雙贏」目標為原則，提高員工學習主動性和積極性。其次應根據每類員工的特點和發展需求制定相應的培訓對策。對於老黃牛型的踏實肯干員工，可通過崗位競爭和定期的技術能力考核適當予以壓力和危機感，激發此類人員的求學意識，鼓勵並引導他們改善目前績效；對於進取型員工，應及時關注他們的個人發展需求，主動引導他們將個人發展目標與企業發展目標結合，給予他們充分的時間和更多的機會學習知識、開發潛能、積累經驗，為他們提供廣闊的舞台施展才華，同時通過制定相應的措施增加此類人員對公司的歸屬感，為公司做好人才儲備；對於庸碌型員工，培訓應集中在糾正行為問題、改善工作態度方面，避免此類員工影響公司形象和經營發展。 三、完善成果轉化機制，及時掌握新技術在企業發展中的運用，關注員工在工作領域上取得的成果，加大新技術、新成果在企業內部推廣學習的力度，鼓勵職工自覺學習並運用新知識，提高工作效率。在此基礎上，可以適當增加職工相應崗位新知識新技術的學習課程和研討會，鼓勵職工不斷更新和豐富原有的知識架構，增強企業核心競爭力。 四、完善培訓評估機制。要提高培訓效益，對培訓效果進行評價是不可忽略的一項工作。要制定相應的評估方法和標准，明確責任落實工作。培訓效果評估的手段是多樣化的，可以是問卷調查、面談調查，也可以是對受訓者進行知識和實操考核、培訓前後相關數據對比等。培訓組織部門在安排培訓內容的同時應根據實際確定評估方法，做好監督指導工作，以確保培訓質量。同時根據培訓後的效果調查分析和信息反饋，改進相應的項目設置，並指導今後培訓工作的開展。 五、完善培訓結構，實現職業培訓和發展培訓並行。由於崗位種類和工作層次不同，所需掌握和使用的技能隨之不同，因而必須有側重地進行培訓。職業培訓主要針對操作人員，而發展培訓則主要針對管理人員。近年來，隨著管理人員年齡結構日趨年輕化，發展培訓課程的設置對發揮員工潛能、實現員工價值、加強員工企業歸屬感、避免人才流失等方面都將起到重要作用。
『陸』 如何將培訓成果轉化成為員工績效
1:執行老師說的
2:聽實戰的課程
3:要落地的工具的課程而不是脫口秀的課程，現在脫版口秀的老師很多！就是權很多培訓公司說的講的好的老師？還特別強掉我們的老師激情，什麼的。你就要小心了。
4:當然很多老師也已經意識到這點了。
5:當讓老師會不斷追求演講風格不追求內容，這個和我們培訓的背景和企業對老師的評價也很重要，試想一下， 我們企業如果都說要實戰的，不要什麼演講風格怎麼樣的，我相信老師也就更加追求實戰的了。
6:《優秀員工心態與高效執行力》這堂課程不錯
『柒』 人力資源經驗分享:培訓如何轉化為企業生產力
據了解，80%以上的企業培訓經理表示，「錢花了，培訓效果卻不明顯」、「時間花了，培訓需求還是確定不了」。
這成為眾多HR經理、企業培訓師共同苦惱的問題。
據專家分析，出現這些狀況的根源在於沒有運用合理有效的培訓模式。
目前，國內的企業培訓多是應急式的，85%以上的培訓計劃臨時敲定，培訓的隨意性很大。
相比之下，國外的培訓模式以委託培訓、合作培訓、內部機構培訓三種方式為主，其中內部機構培訓成為外企最青睞的培訓方式，如企業自辦管理學院或培訓中心。
針對如何提高培訓的有效性的問題，我們訪談了三位HR專家，以不同的視角來分析培訓如何轉化為企業績效，從而提高企業生產力。
「三精」為導向 提高培訓績效 時榮國 金州環境人力資源總監 企業人力資源管理要結合業務實際進行，將滿足公司總體發展需要、業務部門和員工的實際需求作為人力資源開發和服務的主要目標。
培訓作為人力資源管理最直接服務於業務一線的模塊單元，更應該緊密結合業務實際來開展。
服務於客戶，就要對自己的客戶和客戶需求進行了解。
人力資源的客戶可以分為3個層面：戰略層、策略層和員工層。
戰略層也就是公司整體管理層面，重點在於公司高級管理人員，他們的需求和判斷基本可以反映公司戰略層需求；策略層也就是公司的各職能和業務管理層面，重點是各部門負責人，他們對業務和各自職責的理解基本可以代表公司策略層的需求；員工層面代表著公司最基層的實際需求，五花八門，各有特點，需要認真分析和整合。
需求了解「精準化」 所謂了解客戶需求，首先要與客戶溝通，了解他們的想法和需求；其次要對客戶的需求有所判斷，從人力資源專業角度與客戶進行需求交流探討，確認他們實際需求的有效性；第三，要從公司整體人力資源的角度對客戶需求進行分析、判斷和宏觀調控。
具體到培訓方面，以業務部門為例，也就是要知道業務部門的基本培訓需求，這種需求往往是樸素的、相對模糊的，需要通過不斷地交流和探討，甚至是對業務深入了解的基礎上才能確認的，這就需要我們的人力資源管理者有業務的敏感性和基本素質，從而在了解了一線業務需求的基礎上能夠有正確的理解和專業性判斷，能夠與業務經理進行專業的溝通和交流。
在了解了業務的真實需求和確切需要之後，需要從人力資源專業角度對這些培訓需求作出判斷，如崗位的職責和任職資格，對崗位人員具備的實際知識、技能和崗位績效有正確的、相對全面的評估，通過對這種經過確認後的需求和實際之間的差距比較，才能得出相對准確的需求調查。
培訓內容「精確化」 公司培訓應當結合各個層面的具體實際進行，針對不同的培訓層面和專業，進行不同方法和模式的培訓。
按照內容，我們大致可以分為專業培訓、管理文化培訓和員工基本素質培訓。
專業培訓應該更多倚重於業務一線部門的分析和判斷，採用內部交流和逐步積累的方式進行。
對於一些通用技能，如營銷技巧、生產管理、采購管理等可以在不斷深入的內部交流和探討基礎上，明確了自己的問題和需要提高的內容之後，有的放矢地請外部專業機構有重點地提供協助。
而對於內部管理和文化培訓，則需要人力資源部門深入了解公司整體管理狀況，對公司整體管理和文化有良好的把握，對各級管理人員所具備的技能以及需要提高的能力有相對客觀和整體的判斷，不能人雲亦雲，僅僅根據個別管理人員的需求不加分析和判斷地進行培訓。
這種管理培訓也應該是結合公司整體管理步驟進行的，在經過了比較多的管理實踐和管理探討之後，對大家普遍關注和欠缺的內容進行有目標、有計劃的培訓和安排。
員工基本素質培訓也應該是基於對公司整體管理和員工基本素質了解的基礎上進行，針對公司員工普遍存在的突出問題和能力欠缺進行重點培訓，而不應該是沒有重點地撒胡椒面。
只有在逐步解決了共性問題之後，才可以逐步深入，針對局部重點問題進行培訓和改進。
應當說，培訓更多解決的是人們的理念和基本方法問題，不再是過去生產型企業基本的業務技能培訓，方法和思路、理念的開拓更重於技能、專業的提高。
培訓只是一種外部支持手段，培訓師的前期咨詢調研和培訓課程的針對性調整，更多是建立在我們自身對企業正確的分析判斷基礎上的，是外部因素，真正起作用的是內因，我們自己通過實踐來不斷地提高培訓績效。
因此，我們要正確地理解培訓的意義，不能期望通過一次培訓解決問題。
培訓選擇「精細化」 對於目前的培訓市場而言，培訓公司打造自己的課程、擁有自己的培訓師是非常不經濟的。
培訓師屬於共享資源，培訓課程相對比較固定，因此培訓師的選擇重於培訓公司的選擇。
那些在國際性規范大公司有過從業經驗，或者在咨詢行業有過深厚經驗，或者專業背景比較強的培訓師是一般企業的首選。
另外，與培訓師的當面溝通交流和了解也是培訓師選擇中的重要環節。
選擇培訓師和企業面試一樣，都是對培訓師的經驗閱歷、知識素養和調動、控場能力的全面判斷和把握。
好的培訓師是企業培訓效果的基本保障。
從培訓內容和培訓形式來看，對企業而言，最好的培訓方式是內部知識和經驗的積累和傳播。
只有在內部知識和經驗得到了比較好的貫徹之後，我們才可以逐步加大有針對性的外部培訓力度。
對於企業共性問題，適於外請培訓師的企業內訓；對於局部重點問題，可以採取外派參加公共培訓的方式，外派人員接受培訓後要進行內部知識共享或公開培訓，降低培訓成本，擴大培訓效果。
還有一些屬於理念或態度以及基本技能方面的培訓，可以採取內部開發課程、或者自學等方式進行。
科學的培訓管理機制、良好的課程選擇和一定的壓力是提高培訓績效的重要保障。
通過內部管理和業務人員的定期培訓機制，一定管理級別的定期培訓管理，外派培訓的內部共享，內部課程開發的獎勵機制，以及內部形式多樣、豐富多彩的培訓組織和安排，並對培訓具體效果做出要求，對培訓費用與成果進行掛鉤等，都是提高培訓績效，將培訓轉化為企業競爭力和生產力的良好方法，值得企業不斷探索、運用。
培訓如何見成效 吳少勇 中鐵建工集團 戰略培訓經理 培訓選擇——「目的」為導向 首先要明確培訓是要做什麼？達到什麼目的？然後確定你的手段和培訓的內容，確定了培訓的內容才能決定你要選擇什麼樣的培訓機構，什麼樣的培訓師。
有些情況下我們選擇內部的培訓師比較合適，比如要做內部管理流程的培訓就比較適合選擇內部的培訓師，既降低成本又提高針對性；如果是管理理念的培訓就可以選擇一些正規的經驗高度都相對比較好的培訓機構。
另外，由於要培訓的對象的不同，規劃分配的培訓成本是不一樣的，因此要根據培訓的對象和內容，以及培訓的目的來選擇適合的培訓機構。
另外，在培訓機構的背景考察上，首先根據培訓內容，看它是否做過同行業相近的培訓，效果如何，培訓師的風格如何；然後根據自己培訓對象的特點選擇恰當的培訓風格，比如不同的年齡段所適應的培訓風格是不同的；另外客戶滿意度如何，調查它曾經培訓過的企業或者員工，詢問培訓的效果。
總而言之，培訓機構的選擇是一些綜合因素的權衡，選擇與自身培訓對象相匹配的內容和培訓風格，從而提高培訓的效果。
培訓形式看「滿意度」 培訓形式的選擇應該是多樣化的，有送出去的，也有請進來的，有形式活波的，比如年輕學員他所喜歡的培訓方式一般是比較活潑的，情景模擬、角色扮演等，如果是年齡比較大的，他可能就比較喜歡傳統的講授形式，因為角色扮演中可能會設計到層級的假定，如果能讓他放棄自我的身份的話，效果也是不錯的。
一些學員的學習慾望是很強的，如果培訓的內容也符合他職業發展的需要，那麼他肯定會積極主動地去學，這對吸收是很重要的。
另外，培訓形式的選擇應該結合不同培訓對象的如職位等其他特點，職位低的要求不高，更側重內容的實用性，職位高的就會高些，除了內容貼合需要外還會在意形式是否令其滿意。
培訓對象的滿意度會直接影響到培訓的效果。
培訓考核評估「三維度」 如何有效地評估培訓績效，使培訓真正達到提高員工績效的目的？這個問題可以從三個方面去掌握和評估。
首先，是對組織者的評估。
根據培訓形式，如果是在企業內部培訓，那麼對組織者會有一些量化的考核，比如培訓場地選擇，是否安靜、整潔；培訓需要相關的設備、道具等是否准備齊全並能正常使用；是否做好培訓考勤登記或簽到表，培訓資料及茶水準備等；是否做好培訓過程的紀律控制，比如是否提醒學員手機要關閉或調成振動，講課期間不宜在場內隨便走動，以免影響老師和學員思路；培訓過程是否做好文字記錄、錄像或錄音等，是否跟培訓師協商把老師的課件留存，以便其他學員學習和參考等。
總之，對組織者的評估要從形式和過程上來綜合考評，以保障培訓效果。
其次，是對培訓師的評估。
培訓師是否按照企業的要求做好PPT，並且符合學員需要，是否充分了解本企業和競爭企業的狀況；他的培訓風格是否符合多數學員的喜好，培訓現場是否活躍，他的感染力如何，能否充分調動學員的參與興趣，得到學員的積極互動配合；學員提出問題培訓老師的解答是否讓提問者滿意；學員培訓完後填寫的滿意度調查，對培訓師的打分怎樣；培訓老師培訓完後是否跟學員交流心得，看他們吸收情況，以及後期實踐問題的解疑，比如培訓做完了，做一個調研，一個月後還有幾個學員和講師保持聯系，三個月後還是否有交流。
這些都是評價培訓師風格和敬業程度的一種方式。
最後，是對學員的評估。
首先是形式的評估，如出勤率、現場的紀律、有無打瞌睡等。
建議學員內部成立幾個小組，相互進行內部評比；其次是培訓後的感悟評價，培訓後學員是否把培訓內容轉化成心得和感悟，進而轉化為態度行為的轉變和技能的提高；再次考核成績的好壞，通過考試來檢驗學員的理解和掌握程度；然後最重要的是主管的認可度，有多少主管支持這個培訓，他派出去參與培訓的學員學完回來後感覺有無效果，他最清楚學員培訓前後的工作績效轉變，如果效果明顯，他會更加支持和配合這個培訓；最後，培訓效果的評估，測算培訓到底創造了多大價值（利潤），這個需要通過長期的測算，逐漸找出一個數學模式，大概需要5年的數據來作支持，以計算出培訓體現在企業利潤增長上的有多少來評估培訓的有效性。
培訓的概念應該是廣義的，不僅限於傳統的培訓形式，其實最好的培訓方式應該是在工作中，通過工作實踐本身來學習和提高，比如形成一個項目管理團隊，有一個特別精通業務並且善於輔導的項目經理來帶其他成員，這樣就可以把其他人員帶出來，達到較好的培訓效果。
培訓：關鍵要做「透」 麻紅澤 啟元動態管理研究機構總經理 企業只有把培訓真正做「透」，讓接受培訓的員工不僅僅轉變理念、學習知識，更應該掌握方法與操作工具，並能夠在實施過程中得到輔導，熟練地掌握操作技能，培訓投入才算真正讓企業產生效益。
為什麼提出做「透」，是因為現階段的企業培訓並沒有表現出其應該表現出的作用。
要培訓真正起到企業經營的支撐作用，那麼必須使培訓與企業經營的三個層面緊密結合起來。
公司層面：培訓與企業營運目標相聯系，支持企業組織能力的提升；部門層面：培訓與部門目標相聯系，支持部門績效的實現；員工層面：培訓與員工能力發展相聯系，支持員工業績的達成。
培訓績效是個積累的過程 在公司層面，企業整體的管理水平、組織能力提升需要一個較漫長的過程。
由於管理基礎、資金、精力、市場競爭需求等因素的制約，通常在一段時間內只能做好一兩項管理提升工程。
聯想董事會主席柳傳志曾經有一個形象的比喻：「企業發展就如同夯土一樣，撒一層土夯實了，再撒一層土再夯實。
」企業提升管理水平最要不得的就是系統規劃、全面開花，到最後什麼都沒有做好。
提升企業管理水平應該是系統規劃、分步實施，用一年甚至幾年來將一項管理工程提升落實，真正成為企業的能力積累，如同聯想的管理三要素、GE的六西格瑪等。
組織能力提升的基礎是員工能力的提升，而員工個人能力提升又受認知能力、精力、壓力、興趣的制約，很難在一段時間內快速掌握多項技能。
研究表明，一個人要熟練掌握一項新的技能通常需要21天，而要將這一項技能運用熟練，成為習慣則需要90天時間。
因此員工的技能訓練與提升通常需要一個完整的過程。
經驗總結，每個人在一段時間內集中精力學習一項技能，通常可以掌握得比較好，再經過不斷實踐，就能夠在實際工作中應用得比較到位，使一項工作真正保質保量的完成，從而提升個人績效。
注重培訓過程督導控制 培訓最基本的要求是要讓員工真正掌握完成工作所需要的技能。
而員工真正掌握崗位技能需要一個「認識→了解→掌握→熟練→創新」的過程。
由此可見，如果培訓沒有使受訓人員普遍達到「掌握」這個階段的時候，表明該員工還沒有掌握崗位所需的基本技能，不具備勝任該職位的工作能力，這次培訓也就成了過眼雲煙。
同時，即使掌握了這些技能，還不能保證其在工作中能夠很好的應用，還需要在實踐中進行輔導，直至熟練掌握為止，這時候該員工才能夠算真正掌握了崗位技能，才能在實際工作中應用該項技能解決問題，創造出企業期望的效益。
培訓如何才能夠做「透」呢？我們看看掌握一項技能要分哪幾步。
舉例說明，比如銷售能力，要求銷售人員能夠通過與客戶交流，合理處理客戶的問題，快速達成交易。
要想達到實現交易這個目標，要求銷售人員將所學銷售技能合理應用到與客戶的每一次交互中。
銷售技能轉化為交易實現的過程包括：銷售的基本理論知識，控制銷售過程的方法，溝通技巧及應對銷售過程中每個環節的技巧。
掌握這項技能的前提是掌握銷售的基本理論知識，除此之外還要掌握一定的工作方法，如溝通技能等，並在日常工作中實際應用，並獲得輔導，以不斷提升實踐中的應用能力。
因此，要使員工達到能夠創造效益的程度，我們的培訓至少要做到掌握工作所需技能這一環節。
這就要求企業培訓首先要讓受訓員工認識到學習與掌握培訓所涉及技能的價值與必要性；其次，讓員工學習並掌握相關的理論知識；再次，讓員工深入了解並掌握應用的方法與工具；第四，讓員工清楚了解工作標准要求與工作流程；第五，在日常工作中適時對員工進行應用輔導，這樣才能夠使受訓員工對工作中所涉及的技能得以完全掌握。
員工在初步掌握了受訓的方法與工具外還不能完全准確無誤地將此運用到實際工作中，這需要我們繼續在以後的工作中加以跟進、輔導與修整，直至員工完全熟練應用為止，這樣才算使一項技能的培訓真正在我們的企業得以落地生根。
由此，我們可以看出，很多企業投入培訓效果不佳的根本原因，是由於對員工培訓的實施與管理過程督導控制不利，致使受訓人員沒有達到真正能夠在實際工作中熟練應用培訓技能的目的，培訓逐漸失去了支持企業運營目標的意義。
企業只有把培訓真正做「透」，讓接受培訓的員工不僅僅轉變理念、學習知識，更應該掌握方法與操作工具，並能夠在實施過程中得到輔導，熟練地掌握操作技能，培訓投入才算真正讓企業產生效益。
培訓績效評估重在應用效果 企業也好，員工也好，優秀或卓越，不是做了多少而在於做好、做「透」多少。
能力高低不在於學過什麼，而在於精通了什麼。
做每一件事，我們都應當問自己三個問題：做了嗎？做到位了嗎？做完美了嗎？企業培訓要做「透」，就應該著重培養員工能夠做好什麼的能力，精通什麼的工作能力。
這就要求我們的企業在培訓規劃與實施過程中應適時轉變思路，改變培訓方式，由現階段的企業一年做了什麼培訓，做了多少培訓轉變成為企業今年做好了哪些培訓，員工真正掌握了哪些工作所必需的技能。
只有這樣，我們企業的培訓投入才真正能夠實現經營效益的轉化。
培訓要做「透」，非做「秀」。
這就要求培訓師要把這個培訓過程做完整，不能僅僅停留在理念轉變和理論知識的認識與學習階段，更要結合企業實際進行應用示範、指導培訓學員應用練習，並在培訓後一段時間內對員工進行跟進輔導與檢驗，促使員工真正掌握理論應用與實踐的方法，技能的應用達到熟練的程度，從而提升工作績效，使培訓真正轉化為企業生產力。
『捌』 經常進行員工培訓，但是卻看不到成效，如何解決培訓效果轉化難的問題
培訓與實踐結合，與制度結合。員工的培訓目的是為了改變現有狀況，所以要避免假大空的理論
『玖』 如何能從被動的學習，轉換為員工主動性的去學習
員工的培訓是企業的生命線，任何一個成功的企業，都十分重視員工培訓，青海油田也不例外。但在近年來員工的培訓中出現了熱情不高、積極性銳減的現象。文章對出現這一問題的原因展開了分析，並提出了應對措施。
近年來，集團公司高度重視員工的培訓工作多次強調:要加強全員培訓，全面提升員工素質。青海油田積極響應這一號召，多年來有目的、有步驟、分層次地對油田員工進行了系統全面地培訓，取得了喜人的成績，職工隊伍安全意識、業務技能、管理水平和整體素質明顯提高，油田發展快速平穩。但在培訓過程中也暴露出一個不容忽視的問題，那就是員工培訓熱情和積極性不是很高，這直接影響到了培訓的效果。
員工培訓積極性不高現象及原因分析
本人作為油田一名培訓師，在十多年的培訓生涯中卻體會到了員工培訓的被動性，員工培訓熱情不高的現象尤為普遍，這種現象及其原因主要體現在以下幾個方面:
(一)以工作忙脫不開身為由不來參加培訓
部分單位的領導沒有把培訓擺在應有的位置上，錯誤地認為培訓可派可不派，認為抽調關鍵崗位人員培訓會影響工作，調班、請人代班增加了單位的負擔，總是把眼睛盯在完成當前任務上，忽視員工素質的提高，以工作忙為由，不派員工去參加培訓。同時他們認為，培訓內容可學可不學。認為自學可以代替培訓，特別是隨著信息技術的發展，接受知識和信息的渠道日趨多樣化，不必到培訓中心接受專門培訓。
(二)出現培訓替代者
由於油田對培訓工作的重視，培訓管理比較嚴格，每年的培訓計劃中每個單位都分配有具體的培訓名額，而且將每個單位的培訓執行情況納入考核內容。一些單位為完成任務便派替代者來參加培訓，久而久之，就出現了所謂的培訓專業戶，這樣一來單位的培訓任務是年終完成了。但最終導致的結果卻是急需培訓的人員得不到知識的更新和提高，參加培訓的人員卻不急需要這方面的知識。出現課堂培訓的內容和對象不符，培訓效果欠佳，甚至造成培訓資源的大大浪費。
(三)部分員工思想認識不到位，缺乏責任心
一些員工認為，學習不學習無所謂，提高不提高沒關系，參加培訓的目的不是為了增長才幹、提高素質，而是乘機放鬆休息。因此培訓期間部分學員上課注意力不集中，甚至經常遲到或早退，更為嚴重者在家休息不來參加。這充分體現了員工缺乏長遠意識，缺乏崗位競爭意識，他們沒有認識到培訓其實是員工的一種福利，反而認為培訓浪費了自己的時間，這也是導致學員參與熱情不高的因素之一。提高員工培訓積極性的主要措施(一)轉變培訓理念，樹立全新的培訓學習思想
首先要轉變企業領導人培訓無用和培訓萬能的觀念，既不能將培訓視為一無是處，也不能將企業的全部希望寄託於培訓。其次是改變員工對培訓觀念的誤解，要讓員工真正認識到培訓既是員工的應該得到的權利，更是員工必須盡到的義務。另外，企業不要先入為主地認為普通的員工由於工作內容相對簡單、重復性高不需要什麼培訓，應該讓管理層多接受培訓。其實，企業絕大部分的工作必須通過普通員工去培訓，普通員工的基本職業素質、知識和技能情況，其實決定著企業的生存和發展。所以企業要對員工進行思想引導，轉被動為主動。在企業內部應大力提倡終身學習的培訓理念，構建學習型組織、學習型企業、學習型個人。企業領導應該積極倡導培訓，對培訓給予足夠的重視，在培訓組織、培訓經費、培訓軟硬體等培訓資源方面提供保證的同時，做培訓實踐的積極參與者，給廣大員工樹立好榜樣。從多方面引導員工實現從要我培訓到我要培訓的一個轉變。(二)了解員工培訓需求，設置科學合理的培訓課程
『拾』 經銷商對員工的培訓如何才能轉化為執行力，郭漢堯老師是如何講解的
培訓和執行力是管理者們關注的兩大話題，但是培訓能否變成生產力，關鍵在推動執行，如何讓培訓成為執行力？ 1. 確定公司需要什麼樣的培訓 2. 科學的界定自己企業的培訓需求 3. 由員工單向提出的培訓需求是不是真正的需求 4. 培訓方式選擇運用何種培訓方式才有針對性 5. 培訓效果測評要實現培訓內容落地,變成企業執行力