1. 如何評估培訓效果
培訓效果評估是企業培訓體系中不可或缺的一個重要環節，也是檢驗培訓工作做得好壞的重要手段。它可以使培訓管理者明確培訓項目、內容、講師選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為後期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。實踐中我們的培訓評估主要採用柯氏的四級評估模式（簡稱4R模式）：
1、學習評估：測定受訓者的學習收獲程度（知識、技能、態度、行為方式等方面）。主要採取考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會的評估方式等。
2、行為評估：主要考察受訓者知識運用程度（培訓後，其態度、行為方式的變化和改進情況）。 我們一般通過行為觀察、每月考核（主管評價）及員工關鍵事件盤點等來予以驗證。若對於工作心態、管理方式類的培訓，我們一般在培訓結束時會布置行為轉變行動計劃表，到時看其行動計劃表的實際完成情況等。
3、反應評估：評估受訓者的滿意程度（對講師、課程、培訓組織等）。 每次培訓後都會做一個培訓滿意度的反饋調查，主要以現場發放調查表的形式來完成，調查表事先精心設計，主要涵蓋總體評價、培訓課程、講師授課、培訓組織、合理化建議等幾個核心的調查內容。當然，這並不是唯一手段，我們還會通過現場觀察培訓氛圍、培訓紀律反饋、員工抽樣訪談等方式進行補充調查。
4、成果評估：衡量培訓帶來的經濟效益（培訓後，受訓者在一定時期內所創造的工作業績增長變化評估）。 是最後評估項，主要是通過績效考核，更多的是一些量化數據的對比反饋，如質量、銷售額、成本、項目效率、人員晉升培養結果等。
另外，在年度培訓結束後，我們還會核算整個年度的培訓投資回報率的變化情況，考查銷售額或利潤增量與培訓課時和費用增量之間的關系，以此衡量我們年度培訓工作的進步情況，尤其會特別關注和核算本年度新入職員工進步的情況。因為，我們覺得培訓對新員工的改變和造成的結果影響較大。
評估的方式我們一看就懂，一學就會，難的是讓評估的結果和實際的情形最大限度的相符。在專業上我們把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途徑是科學地設計好評價的內容、分數和權重，並控制好實施評價中的全過程。
2. 培訓效果評估的方法選擇有哪些
培訓效果評估是企業培訓體系中不可或缺的一個重要環節，也是檢驗培訓工作做得好壞的重要手段。它可以使培訓管理者明確培訓項目、內容、講師選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為後期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。實踐中我們的培訓評估主要採用柯氏的四級評估模式（簡稱4R模式）： 1、學習評估：測定受訓者的學習收獲程度（知識、技能、態度、行為方式等方面）。主要採取考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會的評估方式等。 2、行為評估：主要考察受訓者知識運用程度（培訓後，其態度、行為方式的變化和改進情況）。 我們一般通過行為觀察、每月考核（主管評價）及員工關鍵事件盤點等來予以驗證。若對於工作心態、管理方式類的培訓，我們一般在培訓結束時會布置行為轉變行動計劃表，到時看其行動計劃表的實際完成情況等。 3、反應評估：評估受訓者的滿意程度（對講師、課程、培訓組織等）。 每次培訓後都會做一個培訓滿意度的反饋調查，主要以現場發放調查表的形式來完成，調查表事先精心設計，主要涵蓋總體評價、培訓課程、講師授課、培訓組織、合理化建議等幾個核心的調查內容。當然，這並不是唯一手段，我們還會通過現場觀察培訓氛圍、培訓紀律反饋、員工抽樣訪談等方式進行補充調查。 4、成果評估：衡量培訓帶來的經濟效益（培訓後，受訓者在一定時期內所創造的工作業績增長變化評估）。 是最後評估項，主要是通過績效考核，更多的是一些量化數據的對比反饋，如質量、銷售額、成本、項目效率、人員晉升培養結果等。 另外，在年度培訓結束後，我們還會核算整個年度的培訓投資回報率的變化情況，考查銷售額或利潤增量與培訓課時和費用增量之間的關系，以此衡量我們年度培訓工作的進步情況，尤其會特別關注和核算本年度新入職員工進步的情況。因為，我們覺得培訓對新員工的改變和造成的結果影響較大。 評估的方式我們一看就懂，一學就會，難的是讓評估的結果和實際的情形最大限度的相符。在專業上我們把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途徑是科學地設計好評價的內容、分數和權重，並控制好實施評價中的全過程。
3. 人力資源知識：如何對企業培訓效果進行評估
企業培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提升或改進企業員工的知識、技能、方法、態度和理念等，從而為企業戰略的實施提供了強有力的人力資源支持。然而培訓效果如何？培訓投入是否值得？是人力資源管理工作中的一個重要環節，如何科學、客觀的對企業培訓進行評估，證明企業培訓是否達成目的，投入與產出是否成正比，人力資源部門應做到以下幾個方面：
一、重視企業培訓及評估在人力資源管理中的重要性
1、培訓是企業獲得高素質人力資源的有效途徑。培訓可以為企業員工創造持續漸進的學習機會，營造員工與企業的共同理念，提高員工工作業績，從而提高企業業績，達到企業與員工「雙贏」的目的。培訓不僅能夠經濟可靠地獲得企業所需人才，提高企業人力資源質量，更能有效激勵員工，培養、增進員工對企業產生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業競爭資源的重要來源之一。
2、培訓評估是培訓工作的重要環節。培訓評估是指企業在組織培訓後，採用一定的形式或方法，把培訓的效果用定量或定性的方式表現出來。優秀的培訓體系是在工作分析、崗位說明、業績考評、薪酬管理以及培訓實施之間的流程管理，其核心就是通過培訓不斷的提高業績，並在提高業績的基礎上，逐漸提高業績考核標准，進而推動企業的良性發展，真正服務於企業的發展經營戰略。
二、培訓評估的標准
對培訓評估的標准使用，應用最廣泛的就是美國學者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模式，又稱「柯式模式」，即反應層、學習層、行為層、結果層。
1、反應層，就是受訓人員的反應，在員工培訓間隙或結束後，人力資源部門通過調查了解員工在培訓中或培訓後的總體反應、感受、認知和建議。
2、行為層，即受訓人員的學習效果，確定受訓人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態度等培訓內容的理解和掌握程度。
3、行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷培訓知識、技能、方法、態度等對實際工作產生的影響。
4、結果層，即產生的效果，可以通過一些定性或定量的指標來衡量。如，產品合格率、員工士氣、設備運轉率等。考試論壇三、培訓評估的流程
1、評估的准備
1）培訓需求分析，是培訓工作的開始，由人力資源部門採用各種科學有效的方法和技術，對企業成員的工作目標、知識、技能、技巧、方法、態度、理念等方面進行調查、溝通、鑒別和分析。從而確定培訓的內容。是確定培訓目標，制定培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。
2）確定培訓評估的目的，即在培訓實施前，人力資源部門必須把培訓的評估目的明確出來，並結合在培訓實施過程中的信息反饋，進行調整或修訂，同時要注意培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所收集數據的類型。
3）收集培訓評估的數據 培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此，數據的收集也是從這兩個方面進行收集，定量數據包括設備運轉率、產品合格率等，定性數據包括員工滿意度、工作氛圍等。一般方面，企業在培訓評估中，定量數據應用更廣泛些，而且極具有說服力。
2、評估的實施
1）確定評估的層次 培訓評估應本著實用、效率、效益、客觀、科學的原則而進行，企業應根據自己的實際條件，對各項評估工作進行針對性的評估，一般採用的方法為：一是對全部培訓都進行第一層評估；二是對要求受訓員工掌握的知識或技能的培訓進行第二層評估；三是對培訓周期較長（20個工作日以上）、企業投入較大、旨在解決企業內部關鍵問題、企業決策層比較重視或關注的、培訓效果對企業發展很關鍵的等培訓項目進行第三、第四層評估。
2）確定評估的方法 培訓評估按時間可運用即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束後立即進行評估；而中期、長期評估則是受訓員工返回工作崗位一段時間後，而進行的培訓。對不同層級的評估可以採用不同的評估方法，對第一層的評估可以採用問卷、調查表、試卷等方法；對第二層的評估可以採用抽樣、關鍵人物、試卷、技能操作、方法運用等方法；對第三層可以採用業績考核法，即測量參加培訓人員與未參見培訓人員之間的差別或參見培訓人員參加培訓前後的差別等；對第四層的評估可採用效益（效果）評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟效益（成果），還可以通過考察產品合格率、設備運轉率等指標來進行衡量。
3）收集並分析評估所需原始資料 原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節，一般來講，第一層的評估收集為培訓評估問卷、調查表等，第二層評估收集為筆試試卷、技能或方法操作考核等，第三、第四評估收集為員工滿意度、產品合格率、財務收益等。數據收集後，要進行數據對比，進行科學、客觀的分析，從而得出評估結論。
4. 員工崗前培訓，崗位職責。受訓者自我評價，應該評價啥啊
範文一篇
在海爾集團，員工在職訓練是主管人員應執行的日常管理工作的重要組成部分，所以在實際的運作中，即採取日常管理與培訓管理組織並行的方法。具體說來，可分為計劃、實施、結果、檢討三部分。也就是所謂的「plan」、「do」、「see」的過程。
一、在職培訓的主要內容
(一)關於在職培訓計劃
1.首先要員工提出這一期的「自我學習計劃」和「重點發展計劃」。
2.由主管檢討每個員工的訓練要點。
3.以單個員工訪談的形式，共同確認員工的在職訓練計劃。
(二)在職培訓的實施
1.依據員工的個人培訓發展計劃和部門工作計劃安排工作。
2.在日常工作中，對工作和培訓實行自我控制。
3.隨時激勵員工進步，並做指導。
(三)在職培訓的檢查評估
1.員工結合自身情況進行自我在職培訓反省。
2.根據計劃和培訓標准，對每個員工取得的成績及其進步進行檢查和評估。
3.員工個別談話，了解員工在知識、技能和態度方面尚存的差距，為下一周期的在職培訓提供參照。
二、在職培訓計劃的擬訂
(一)擬訂計劃時特別注意事項
1.激發員工積極工作的熱情，並在工作中檢省自身的局限。
2.要解決工作中的問題，該學習些什麼?要發展，應該學什麼?啟發什麼?換句話說，要員工確實了解自己用功的重點。
3.幫助員工創造能發揮全部能力、完成工作的機會和環境。
(二)確定在職培訓的重點
實施在職訓練，作為主管人員必須首先把握好「要指導些什麼」。為此必須做好下列幾件事情：
1.掌握員工擔任的工作，並將其逐條逐件列出來。
2.完成工作所需要的標准知識和技能的內容與程度，並逐一寫出來。這是主管人員指導員工培訓的基準。
3.結合前面的基準，將員工現在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核對和檢討。同時假定要他從事高一層的工作時，他欠缺的是什麼，問題在哪裡，也就是找出需要進行培訓和指導的地方。
4.上述需要培訓的項目中，有些可以靠在職訓練加以指導，有些卻必須參加外面的脫產培訓才能獲得較大的效果。因此要對通過在職培訓滿足的需要和通過脫產培訓滿足的需要分別加以註明。
5.根據「需要培訓」的問題，在個別談話時，要首先爭取員工的合作與理解。將服務單位的業務目標向員工說清楚，明確指出該員工所應該承擔的具體工作及需要達到的程度。在此基礎上與員工逐項對照檢討是否已經達到要求，或是否可以做得更好。同時鼓勵員工准備一些有助於改善工作的提案，或工作上的疑問，在個別談話時提出來。
6.至此，准備階段的員工談話已告完成。接下來是個別深入交談，目的是明確員工所選定的工作目標、自我訓練計劃和在職訓練計劃。
7.確定在職訓練計劃時特別要注意的是，擬定的計劃一定要適合員工的能力水準。這個能力水準不能僅以員工受教育的程度為依據，同時要重點考慮員工進入企業時間長短的差異，一般來說，大約可以分為三個階段：
①進入公司2－3年，無法獨立完成工作的階段。這時需要對每個員工加強了解，發現其專長和弱點，根據其專長安排合適的工作。同時擬訂在職培養計劃時要爭取做到從主管或同事輔助員工工作到員工自己獨立工作的轉變。
②進入公司5－6年，能獨擋一面進行工作的階段。處於這一階段的員工肩負著企業的主要工作任務，因此對其在職培養的計劃擬訂一定要重點考慮其如何改進工作、提升工作成效上。但在工作量與在職培養計劃兩者之間需要作出很好的協調。
③工作老手或候補中層管理者的階段。處於這一階段的員工，僅局限於勝任工作方面的在職培訓已經無法滿足其需要，因此要著重安排其為勝任更高一級工作所欠缺的知識和技能方面的培養內容，並為其提供適當的實踐機會，更換工作內容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情況，以充實其工作經驗，便於今後的管理所需。
三、在職培訓的實施方法
(一)實施在職培訓應注意事項
1.主管人員應該意識到「日常管理就是訓練」，與員工接觸時不要忘記「站在教育和指導的五場接觸」，有時要進行必要的示範。
2.對員工要充分信任，並且將失誤視為培訓過程中難免出現的問題。
3.在職訓練就是日常管理，不是搞運動，而是日積月累的行為。
4.作為主管必須明白，員工在日常工作的具體實踐中，運用知識與技能達到目標的過程，也就是其成長的過程。員工自己也應明白這一點。同時主管人員要視學員的進步程度及時給予贊賞，激勵員工繼續努力。
(二)直接指導的原則性做法
1.以身作則。「身教勝於言教」是自古名訓。主管人員在日常工作上所表現的行動、態度以及方法，有很強烈的教育力和影響力。不論是有意或是無意，主管人員的一舉一動，都會成為員工學習的榜樣。所以主管人員必須先具備可以做為員工榜樣的標准工作方法。主管人員對員工的成長，要做定期的觀察與指導，因此需要利用下列的自問自答方式來加以檢討：
·這個人的工作表現進步了嗎?
·有沒有自我改善行動?
·對改善工作的方法和機會敏感嗎?
·與同事的相處情形還好嗎?
2.掌握深具效果的培養方法。
步驟一：讓他們做學習的准備。
步驟二：說明工作，讓他們了解。
步驟三：讓他們做。
步驟四：評點結果。
這是一種常用的教學方法，應用在實際的在職培訓中效果同樣很好，但需要注意與員工的實際情況相結合。
3.對員工在工作上所犯的小過錯不要杠加責難。每個人都會有過失，「老虎也有打盹的時候」。特別是剛剛進入企業的員工，對企業的一些工作程序和規章制度以及具體的工作還不夠熟悉，而員工本人有希望能夠做好，一旦出現小的失誤，只要能夠引起注意就達到了目的。如果主管人員著意批評，就會挫傷員工的積極性，更不利於員工的培養。
4.創造寬松的空間。過分嚴格會導致員工失去自由發揮的空間，也會泯滅員工的創造能力。因此，主管人員要特別注意不要要求員工完全按照自己的一套工作，以給員工更大的發揮空間。對於主管本人來說也是學習的好機會。
5.經常進行過程跟進。有很多管理者給員工高度的自由，只到最後才過問工作的結果。這對於較成熟的員工來說不失為一種好方法，但對於一般員工來說還是要採取經常性進行過程跟進更能確保最終效果。「授權好，但跟進更好」。在在職培訓過程中主管人員要經常與員工確認目標達成情況和成長的進度，對於員工進行必要的提示，同時對於發現的新問題及時採取糾正措施，對於發現的進步給予必要的表揚，從而令員工認識到自己取得的階段性成果，建立起更加努力學習和工作的信心。 文章來源：0s.net.cn
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四、在職訓練的評估方法
到了階段性在職培訓計劃結束時，主管人員當然要檢討這一期在職訓練的結果。檢討方法如下：
(一)在職培訓評估注意事項
1.要讓員工進行自我評價，根據員工的工作自我評價幫助員工進行自我重新認識，通過發現和肯定自己的進步.使員工增加信心，從而能夠迎接更加艱巨的工作挑戰，並增進繼續在工作中展開在職培訓的勇氣。
2.在職培訓的評估要以計劃中制訂的培訓基準為標准，並以實際工作成效為依據。
3.要注意經常在培訓計劃過程中展開評估，而不要到培訓計劃結束後才進行一次性評估。
4.對培訓評估的結果要充分重視，從中發現員工在職培訓中存在的問題。並為下一步的在職培訓提供依據。
(二)在職培訓評估的評估方法
1.讓受訓人員根據計劃自我檢討受訓期間取得的業務成果。員工對計劃期間的成果做大膽而真實的自我評價，依據計劃的在職培訓基準核對自己哪些已經實現，哪些沒有實現。每一項都要做到具體量化或標准化，並具體分析沒有實現的原因。總結出計劃期間自我培養的經驗和不足，在此基礎上填寫有關的在職培訓鑒定表格，上交輔導自己在職培訓的主管人員。
2.主管人員與受訓人員進行面談，共同分析受訓期間員工的長進和仍然存在的問題。主管人員准備好評價在職培訓員工的資料與員工進行個別談話，談話期間要讓員工充分陳述培訓期間的體會、收獲和不足，並據此為員工填寫培訓評語，征詢員工本人的意見，同時提出下一步整改的意見供員工參考。
3.填寫在職培訓評價報告，留作員工個人發展的參考資料。同時根據受訓人員仍然存在的不足開展下一輪在職培訓，或安排其他的培訓項目。
5. 如何進行培訓效果評估
目標評價
通常情況下，企業系統化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監控以及效果評估等部分組成。它們之間並不是割裂的，而是相互聯系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。目標評價法要求企業在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃後應學到的知識、技能，應改進的工作態度及行為，應達到的工作績效標准等目標列入其中。培訓課程結束後，企業應將受訓者的測試成績和實際工作表現與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據，企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。
目標評價法操作成功的關鍵在於確定培訓目標。企業通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。企業的培訓部門可以設計出任務分析表，詳細列明有關工作任務和工作技能信息，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標准、完成任務所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結合，確定標准績效。
績效評價
績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用於評估受訓者行為的改善和績效的提高。績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年後，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業才能明確地看出培訓效果。
績效考核一般包括目標考核和過程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓經理在選取目標時，應注意選取能體現崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。
過程考核是績效考核的另一個重要內容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結果。過程考核能反映員工的工作現狀，它通常包括考勤、服務態度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結合起來，就能夠反應一個崗位的績效。
關鍵人物評價
所謂的關鍵人物(Key
People)是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發現，在這些關鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可採用同級評價法，向受訓者的同級了解其培訓後的改變。這樣的調查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由於存在競爭，有時會導致評估結果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學者設計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態度或受訓者培訓後行為的改變比較有效。
測試比較
無論是國內還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業會經常採用測試法評估培訓效果，但效果並不理想，原因在於，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。
測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事後測試法，主要是在參加培訓前後，對受訓者分別進行內容相同或相近的測試。這樣可以體現出被測者受訓前後的差別。但這也不乏缺陷——不能體現參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點，企業可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。
6. 各部門主管對新員工培訓效果的評估表如何製作
1、首先讓老闆和HR經理確定部門主管培訓講師的標准，和候選人名單 ，然後明確有培訓的目標是什麼 ，確定培訓的時間,地點, 參加培訓人員名單；
2、考核培訓前和培訓後的效果，把培訓結果及講師評估結果報告老闆，新員工培訓目的 為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣 讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望 。