旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋

A. 企業如何快速培養經營人才

經驗之談：把營銷團隊放在殘酷的市場競爭中實盤操作，最能快速培養經營人才。
轉載以下資料供參考。
一、 建立復合型經營管理人才勝任特徵模型的資料庫。
需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略、崗位特徵、企業文化以及顧客要求和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需高層管理人才應具備的素質和能力，並把這些指標細化、量化；這里設計的技能不僅僅是通常理解上的范疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現以及「軟技能」等等在簡歷上無法體現的因素。
對於高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。
通過績效評估以及評價中心等能力測試手段定期充實經營管理人才信息；實施評估。
通過高層管理評價會議決定提拔人選及制定候選人的職業計劃；提供反饋與實施計劃，把評價結果反饋給候選者，並對有關數據與發展計劃定期更新。
IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
早在1995年，IBM在公司內進行了一次全面的調查研究，力求找出那些識別出色商業領導者的特質。
結果IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
這11項能力或行為包括四個方面： 必勝的決心——包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持； 快速執行的能力——包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力； 持續的動能——包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度； 核心特質——對業務的熱忱。
2003年，IBM對領導能力又增加了10項指標: 確立客戶夥伴關系；跨組織影響力；擁抱挑戰；橫向思維；明智決斷；勇擔戰略性風險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發展社團；對IBM的前途充滿熱忱。
十項能力分別對應IBM三個價值理念：「成就客戶，創新為要，誠信負責」。
這些指標是IBM選拔領導人，培養領導人的一個標准。
IBM每年要依據這些能力特徵對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。
IBM全球從3000名區域總監級別以上的管理人員中選出最優秀的300名作為「明日之星」。
「明日之星」的選拔由IBMCEO負責。
這樣一個過程從3月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基於這個標准評估一下各個業務部門領導者的業績表現。
IBM有自己設計的管理培訓課程，如果發現某個「明日之星」在某一些能力方面欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培訓課程，這個培訓中心是一個校園的環境，離IBM總部辦公的地方很近，IBM公司很多高層人員都經歷過這樣的培訓。
內部經驗「傳幫帶」是IBM一直堅持的，公司的高層每期會在上面做演講，將個人的期待和經驗與大家分享。
對於各地區的「明星」們IBM也有指導和輔導的計劃，將指導深入到總部之外的IBM各分部，挖掘未來的需求。
曾經對某世界500強電子製造企業2004年所招機械和電子兩大類的國內各著名高校大學本科專業的564名進行跟蹤一年的調查，入廠時已就每個人的個性因素、心理健康和綜合素質進行了心理測驗。
其中個性因素項目有心理素質、專業能力、成就欲、創造能力、適應能力、事務管理；心理健康測驗有抑鬱症、焦慮感、敵對態度和恐懼感；綜合素質測驗有言語能力、數理能力和推理能力等。
這批大學畢業生經一年工作後進行績效考核，其中優秀67人，佔13%；甲等138人，佔46%；乙等196人，佔38%；丙63人，佔12%。
從其績效考核結果可得出區別應屆大學生績效優秀和一般的五項勝任能力，即主動性、溝通協調能力、環境適應能力、學習能力和解決問題的能力，我又對以上應屆畢業生按優秀、甲、乙和丙五類歸納其心理測驗曲線，如圖所示。
由於本屆畢業生來自全國各著名大學且成績均為班上前十名，其專業能力、創造能力差異不大，主要差距在心理素質、成就欲、適應能力、溝通能力及數理能力等，其統計數據基本和績效考核的能力基本吻合，說明應屆畢業生通用勝任能力的正確性，也說明了心理測驗有其科學性。
表 績優應招大學畢業生的通用勝任能力 序號 考核項目 勝任能力 考核權重 績優者 普通績效者 績效不良者 1 學習慾望 學習能力 10% 很強 一般、差別不大 2 環境適應能力 適應能力 10% 適應很快 一般、差別不大 3 責任感 5% 一般、差別不大 不強 4 吃苦耐勞 10% 一般、差別不大 不強 5 紀律性 15%一般、差別不大 紀律性差 6 主動性 10% 很強 一般、差別不大 7 人際交往 溝通能力 10% 很強 一般 很差 8 提案 改善解決問題能力 10% 很優秀 一般、差別不大 9 實習周志 學習能力 5% 認真填寫 一般、差別不大 10 內容掌握情況 15% 一般、差別不大 圖 某電子製造外企2004年度本科畢業生心理測驗結果曲線圖 二、員工技能評估和技能發展。
通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來成功的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。
由於所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補。
因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。
公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。
公司高級經理們也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。
接班人計劃的成功要依賴於管理團隊是否能夠積極有效的提升候選人的能力。
三、設計針對不同層級的領導力訓練課程。
以美國摩托羅拉公司為例，它是從事領導人才培養的翹楚，積累了一套系統的機制。
公司的人力資源部門首先會對員工提供「領導人才標准評估服務」，包括180度或360度的評估和分析。
對個人而言，這種評估為各類人才以更加系統化的方式開發自己的個人發展計劃（IDP），提供了極具個性化的反饋數據；對組織而言，這種評估提供了更加客觀的數據，幫助本組織選配自己的人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃。
然後制定個人培養計劃及後續輔導計劃。
一套4級的領導人才培養項目可以使學員有的放矢。
第一級是「領導效力強化培訓項目」（LEAD），其重點在於提高初級管理人員的管理技能，使他們可以勝任更高的管理職位；第二級是「公司強化管理培訓項目－基礎班」（CAMP－E），其重點在於建立高效的團隊，幫助提高中高級管理人員建立優秀團隊去解決公司實際業務問題的能力；第三級是「公司強化管理培訓項目－高級班」（CAMP－A），其重點在於培養學員的「自我意識」和為未來做好「准備」，旨在使高級管理人員根據全球型領導人才模型，掌握承擔高級管理職位而必備的關鍵性知識和技能；第四級是「業務開發學院項目」（BDI），其重點在於「業務敏銳度」，這是一個強化的培訓項目，為各級主管提供領導組織、提高利潤所需的各種技巧、知識和工具，參加該培訓項目是一次以業績為基礎的高強度經歷，提高學員在重視關鍵性業務問題的同時培養出色財務決策的能力。
而通過上述自我意識和專業輔導過程，關鍵性人才將得以通過更加快捷的方式改進自己的領導行為，從而提高領導水平。
四、開發一套系統持續的、公平的評價標准。
階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力。
判斷他們是否真正具備一個優秀領導人的個人品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。
在此基礎上，培養對象相應地有所調整，不合適的人選不斷被淘汰， 新的人選不斷補充。
根據考核和評估結果，選出重點培養對象。
要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，並且讓他們獲得更多鍛煉的機會。
建立人才加速儲備庫。
人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子集。
公司是動態發展的過程，很難說是選擇一個人填補一個特定的職位。
所以，我們現在就要停止這樣一種做法，應針對某一級別而非某一特定崗位進行人才培養，這樣在某一級別的任何崗位出現需求空缺時，庫中人才能夠普遍適應這一位置。
我們所要做的，就是在他們中間選出一個最優秀的人。
建立人才評審委員會。
該委員會的組成人員應該是CEO或者直接向CEO報告的人。
人才評審委員會的成員工作就是要決定誰進入人才加速儲備庫，所以，對於人才加速儲備庫的運作不應該僅僅由人力部門去做，而必須由公司最高管理層擁有並對它進行管理，在全組織的范圍內進行提名和推薦，然後由人才評審委員會做出決定。
系統化發掘高潛質人才。
一個在目前工作崗位上表現平平的人，可能在別的方面卻有著很高的工作潛力。
因此要系統化地在企業各個層面去發現各方面的人才。
對於這些偶然發現的人才，要針對其潛力進行及時的工作調整，提供其更多的發展機會，增加曝光率，幫助他在合適的崗位上迅速成長。
根據未來的需求對人才進行診斷。
基於組織發展所需要的能力，對儲備庫里的人才在針對性培訓中的表現做出評估和記錄，根據所整合的數據觀察他們的能力表現及所呈現出來的一些特點，決定哪些人在什麼樣的水平後可以進入加速培訓，同時就其呈現的弱點和強項，幫助他們進行更高層次的發展。
對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
對於經理人的考核指標，一般是以公司戰略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構成了一個部門經理的主要考核指標體系。
在核心競爭力指標體系中，我們強調要突出人才梯隊的培養考核指標。
為什麼？因為公司人才梯隊的培養，其實最終的選擇權並不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責人手裡。
我們經常說，真正的人力資源經理並不是人力資源部經理，而是各部門負責人，就是一線經理人。
對於規范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權力在部門經理，他們才是主要的人才培養者。
人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。
所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
應當在中高層幹部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那麼就是你的責任，就是說明你能力不行的表現。
沒有不行的員工，只有不行的主管。
員工對一個公司有歸屬感還是若即若離，主要取決於其工作場所的領導藝術。
如果經理花大量精力幫助下屬取得成功，則很多員工都會感到受到了重用。
重視人才的經理會根據員工的特長分配工作，為員工提供足夠的後勤保障，尊重員工的意見，推動他們取得進步。
經理的作用應該是為公司培養人才，創造持久利潤。
只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調動他人積極性的人不應被提拔到經理的職位上。
IBM領導力發展計劃通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。
首先是分享許可權並要求負責。
仍然抱著「誰掌管，誰就有權力」心態的企業認為，分享領導力發展的許可權就會意味著沒有人為結果負責。
IBM摒棄了這個看法，並制定了一個全面的、以結果為導向的方法。
董事長兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為IBM公司的每個經理和高級主管都負責發現並發展領導人。
我們全力以赴地執行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。
IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標准，確保具備領導潛質的個人都被發現並在最高管理層的季度會議上得到討論。
在這些會議中，高層經理參與IBM所謂的「5分鍾操練」。
在操練中，每個高層經理都必須做好准備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。
彭明盛通過主持5分鍾操練，表現了自己對這個流程的承諾。
大家都知道，如果這些「高潛質人員」在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經理們。
通過類似這樣的辦法， IBM的直線經理為領導力發展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現出發展領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。
跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，並確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。
讓重點培養對象試演領導角色。
在這個階段中，現有高層領導應在開發這些高潛能人才中培養中發揮積極的作用，他們要經常與這些重點培養對象接觸，並使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的了解。
組建小型合資公司或內部企業，提升潛質領導的綜合管理能力。
管理者們也可以跨部門和業務單元進行橫向移動。
例如，道化學公司的全球業務單元領導可以擔任一次亞太區域的運營總裁，從而獲得跨職能的領導才幹；再比如，研發部門的未來領導可以被委任為采購副總裁，從而拓寬他的專業技能。
放到困難崗位中去專核：沒有比在困難的崗位上實戰演習更能考驗領導者能力的方式了。
在通用公司有一條培養領導者的法則，即越是優秀的人才越要讓他到新興的事業或者經營不景氣的行業中從事棘手工作。
因為越是在艱難和挑戰性環境中，越能激發領導者奮斗的勇氣，激發他不斷尋求解決方案的思考。
放到不同部門中鍛煉：跨國企業特別注重提升管理者跨部門工作的經驗。
日立、三井每年都選派數名有發展潛力的經理人員到企業總部鍛煉，分別擔任董事長或總經理的助手，使他們的經營視野擴展到公司的總體戰略層次上，同時也為選拔和評估高層接班人提供機會。
當外企選拔經理人員時，他們更青睞有更廣泛背景的人，而不是在一個或者兩個方面有專長的人。
他們的公司鼓勵管理人員在不熟悉的環境（包括為磨練新的技能而設定的國際任務與項目）中尋求機會。
當威爾遜先生是好事達金融公司的主席兼總裁時，他曾任命一個內部的經理做財務主管，盡管該人員缺乏這方面的經驗。
為確保他業績斐然，威爾遜先生又任命了兩個閱歷更豐富的財務專員來支持這位管理人員，「我確信他不僅能夠學到該工作所要求的技能，而且會用業績向組織證明，這（發展某人使之勝任一個職位）是件好事，如果你是一位持續學習者的話，這將給你的職業生涯帶來豐厚回報。
」 輪崗：對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。
每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。
對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。
短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。
因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。
同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
如何妥善推動輪崗計劃？最好的做法是成立一個專門的組織機構，負責專門的崗位輪換的組織工作。
這里的組織機構可以是臨時性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責高管輪崗的運作。
在日本三洋集團，由公司高管與人力資源負責人組成的人事委員會，主導高管輪崗工作。
實施輪崗時，CEO會親自擔任總指揮，負責輪崗計劃的決策和執行監督。
人事委員會則及時了解輪崗的收益與風險，以採取必要的防範措施。
在輪崗實施前，做事前溝通是必要的。
最好制定一個完善的溝通計劃，分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。
這里的溝通計劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內容等等。
溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，並盡快適應新崗位。
例如，卡森在接任公共關系總監之前，在HR總監的職位上工作了8年。
當接到要將他輪崗到公共關系總監一職的時候，他開始感到非常恐懼，而且由於對公關工作一無所知，認為自己並不適合做公關工作，這個職業發展也不是自己的最佳選擇。
但經過輪崗委員會的事前溝通，他認識到這不只是一個挑戰自己的機會，也是使自己增加管理經驗、擴寬視野的良機。
「雖然負責公關工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學到了非常寶貴的經驗。
」卡森說。
但這個溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會被輪崗而不願離開造成的消極配合、拖延滯後等情況。
如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份後就開始針對高管輪崗的周密協商與溝通，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。
當天生效執行。
而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發郵件，只申明組織架構將要做出調整，要求HR做好准備。
實施工作交接：在公布輪崗決定後，被輪崗方需要制定並提交工作交接清單，由現任者向繼任者逐一交代工作進展狀況、理想的工作結果狀態、工作中的注意事項等。
如美國聯邦信用聯盟，在工作交接過程中，還需要原來的負責人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。
工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環節，其順利與否，直接關繫到輪崗人員在未來的工作業績。
一些日本企業在輪崗時還會實施並行工作制。
即現任人與繼任者要並行工作一段時間，時間在1個月左右。
通過並行工作，使繼任者能在現任者幫助下迅速了解工作內容及人員狀態，而且保證工作決策不會出現影響。
日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以後，由HR、上司、技術顧問及原任職者提供輪崗培訓，將其當作新人一樣進行全方位培訓，介紹部門業務的流程與目前的現狀等。
同時還會有業務手冊指導工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應新的崗位。
在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關鍵。
美國聯邦信用聯盟採取的方式是前三個月每天進行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當天有什麼事情或問題，如何解決、需要什麼樣的建議或協助等。
通過定期的面對面溝通，可以很快發現並解決問題。
畢竟，在發現問題有苗頭的時候解決，會遠比問題嚴重時再去解決要容易得多。
溝通不只是內部的，有些崗位也需要結合外部溝通同時進行，根據崗位性質而定。
因為，及時與外部客戶進行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產生不必要的疑慮。
與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什麼等。
此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協助，以便更快地適應新崗位的角色。
即使繼任者獨立工作後，也要與原任職者保持溝通，就出現的新問題咨詢原任職者。
跟進輪崗效果：工作交接完成後，並不意味著輪崗的結束，更大意義上還只是開始。
對輪崗進行定期評估，確保輪崗目標及輪崗預期的達成是輪崗計劃的重要環節。
這可採取一些跟進式調查來進行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等。
在日本CKT電氣公司，HR負責隨時了解輪崗人員的心理與工作表現，如果出現心態不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機。
在美國聯邦信用聯盟，負責主導高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導師定期提供反饋。
輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢一些問題，包括其個人的興趣、技能不足點等。
在12-15個月內，輪崗委員會就會對哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協助等有一個比較准確的把握。
通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進程給予及時的把控，並在適當時候介入，提供協助。
日本CKT電氣公司在2004年實施的一個輪崗計劃中，生產管理部長（總監）與品質管理部長對調。
工作交接完成後，原來的生產管理部長覺得自己並不適合負責品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負責的生產管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長鬧別扭，心裡頭也瞧不起做品管工作的下屬。
人事課經常接到生產管理部及其品管部下屬的投訴。
了解到這些情況後，總經理會同人事課長，邀請品質專家、技術顧問，針對這位新任的品質部長進行了為期2天的培訓，包括業務工作性質、輪崗的意義與重要性等。
之後，這位品質管理部長與生產管理部長的合作關系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。
在他管理下的品質管理部，一年後其工作效率與質量，均超越了他的前任。
交叉培訓：交叉培訓，就是一個部門的人員到另一個部門的工作現場接受培訓。
現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。
實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控製成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。
同時，還可以降低員工的跳槽率。
因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。
馬里奧特酒店集團採用交叉培訓管理模式後，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，並使員工規模達到了最優化。
Westin酒店實施交叉培訓後，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
交叉培訓與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗之前先在各部門進行工作，然後根據實際能力和崗位需求最後確定崗位。
而交叉培訓是在定崗後，再到其他的部門進行培訓。
因為接受培訓人的立場不同，兩種培訓所起到的效果也不同。
交叉培訓過程中，被培訓者從其部門的立場出發，有針對性地到培訓部門接受培訓，了解所到酒店部門的業務流程，對自己部門的業務操作具有參考作用，促進酒店服務一致性的提高。
部門之間的交叉培訓有利於部門人員之間溝通感情，緊密合作。
各部門員工平時在自己的崗位工作，雖然經常保持業務溝通，但感情溝通處於較淡的狀態。
交叉培訓促使一個部門的員工深入到另一個部門內部，與該部門員工進行較密切的接觸，有利於兩個部門員工的感情溝通。
交叉培訓，可以祛除員工之間的利益沖突。
在生活當中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。
從而就會

B. 健全有效考核制度的要求有哪些原則

《淺析企業員工績效考核制度》

內容摘要：績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。
總體看來，績效考核是指企業組織以既定標准為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。

關鍵詞：績效考核，企業員工，人力資源，科學體系

為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。企業要想實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致，必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即「績效管理」。
企業員工績效績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略及目標的一種管理活動。
績效考核是企業人事決策的重要依據。如何提高企業中人力資源的素質，有效的績效管理是關鍵的一環，企業在人力資源開發與管理中任何環節的正常運轉都與績效管理有著千絲萬縷的聯系。
一、績效考核的涵義
績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。
員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。
二、一個優秀企業的績效管理應該具備的特點
1、明確一致且令人鼓舞的戰略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。
3、與目標相協調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標准和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作；反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標准。
5、迅速而廣泛的績效成績應用
目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉澱和指導員工職業發展。
三、績效考核制度管理操作過程中的誤區
1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標准盡可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
四、績效考核的作用
在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：「組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，並避開他們的不足。」這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。
1、績效考核是決定人員調配的基礎
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是「知人」的主要手段，而「知人」是「善任」的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，並在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行人員培訓的依據
人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是准確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動報酬的依據
企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而准確地衡量「勞」的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策後進，做到獎懲分明，有利於提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬並將績效視為調職、晉升、降職或解僱的依據，徹底打破了「大鍋飯」，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標准下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，並輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助於在企業內部營造「比、學、趕、幫、超」的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。
6、績效考核是促進員工成長的工具
工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。
績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用於人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助於企業做出正確的人力資源管理決策；應用於人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。
五、如何有效實施企業員工績效考核
1、發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，開展有效的工作分析
即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標准與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績是通過科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然後就要貫徹執行；最後總結考核。
3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具
結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更願意接受較為簡單的工作績效考核方法。
4、完善工作績效標准，使用明確的績效要素
完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，「很好」——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；「好」——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如「忠誠」、「無私」等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標准；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。
6、建立申訴等審查制度
建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業負責。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，並妥善處理相關事宜。
績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。
績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什麼工作和達到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應該經過充分地溝通，明確為了實現組織的經營計劃與管理目標，員工在考核期內應該做什麼事情以及應該將事情做到什麼程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標准。
在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統的自上而下傳達任務的方式，更多地體現出對員工的控製作用。而在績效管理循環中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。
績效管理是一項長期、復雜的工作，對作為評估基礎的數據收集工作要求很高。將績效考核的結果應用於人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助於企業做出正確的人力資源管理決策；應用於人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。
總體看來，績效考核是指企業組織以既定標准為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。
總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

C. 培訓：如何才能不走過場

一次徒勞無功的培訓 Ｗ先生是某國營機械公司新上任的人力資源部部長，在一次研討會上，他了解到一些企業的培訓搞得有聲有色。他回來後，興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升人力資源部的新面貌。公司老總很開明，不久就批准了Ｗ先生的全員培訓計劃。Ｗ先生深受鼓舞，躊躇滿志地「對公司全體人員――上至總經理，下至一線生產員工，進行為期一個星期的脫產計算機培訓。」為此，公司還專門下撥十幾萬元培訓費。 培訓的效果怎樣呢？據說，除了辦公室的幾名人員和４５歲以上的幾名中層幹部有所收獲，其他人員要麼收效甚微，要麼學而無用，十幾萬元的培訓費用只買來了一時的「轟動效應」。一些員工認為，新官上任所點的「這把火」和以前的培訓沒有什麼差別，甚至有小道消息稱此次培訓是Ｗ先生做給領導看的「政績工程」，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而Ｗ先生對於此番議論感到非常委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎麼效果不理想呢？Ｗ先生百思不得其解，「不應該呀，在當今競爭環境下，每人學點計算機應該是很有用的呀。」 分析 員工培訓是企業提升員工素質與技能進而實現企業發展的重要手段，企業通過員工培訓，不僅可以拓展員工職業發展空間，而且可以激勵和穩定優秀員工。然而，在實施培訓時，企業如果不重視培訓自身的一些規律和原則，就不可能達到預期的培訓效果。案例中出現的培訓問題就與忽視這些規律和原則有關。 １．培訓與需求嚴重脫節 在一些企業中常常發生這樣的情形，公司高層認為「花了大量精力搞培訓，卻在中間管理層貫徹得不好」，中層管理人員則說「不明白現在的員工到底想要什麼」，一線工人埋怨道「上面思路不明，『上面生病，卻讓我們吃葯』」。結果，用心良苦的培訓換來的是幾乎所有人的不滿。究其原因，是培訓與需求脫節，沒有摸清員工的真正需求。 案例中，Ｗ先生完全沒有考慮員工的需求，帶著讓老總看到人力資源部的新氣象為培訓目的，而不是以是否需要培訓為出發點。如果員工看不到培訓給他的工作和職業生涯發展帶來益處，他會感到厭倦，甚至對培訓產生反感。由於企業員工素質參差不齊、崗位不一，培訓需求各異，因而不能全廠人員開同一個「葯方」，全廠人員同喝「一罐葯」。Ｗ先生就犯了這個錯誤，他沒有深入基層進行培訓需求調研分析，他沒有明確：培訓要達到什麼目標，哪些人需要培訓，需要什麼樣的培訓，如何安排培訓內容，培訓的預期是什麼，需要採取何種方式進行培訓。而是憑著自己的熱情振臂一呼「上至總經理 、下至一線員工，每人進行為期一個星期的計算機培訓」。 ２．培訓層次不清 根據崗位特色、員工層次，選擇合適的受訓人員和培訓內容是企業培訓成功的必要條件。Ｗ先生認為上至總經理下至一線員工都需要培訓計算機操作，他忽視了員工層次，如果是對全廠員工統一進行培訓的話，應該是灌輸企業文化、企業管理制度，提高員工精神素質等范疇的內容，主要進行人格的培養，價值觀、向心力的培養和職業道德的培訓。 ３．培訓沒有評估 培訓評估是監督和檢查培訓效果不可缺少的一個環節，只有重視培訓的全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果、降低培訓成本。因為培訓評估不僅關繫到培訓工作本身是否做到位，更是一個不斷反思的過程，反思怎樣進行培訓才能達到效果，反思怎樣才能把培訓落到實處。培訓效果評估，主要包括四個層面：反應層面、學習層面、行為層面、結果層面。前兩個層面的評估較易在培訓過程中實現，是比較基本、普遍的評估方式。可以通過問卷、筆試、角色扮演、技能測試等形式來進行。反應層面旨在考察受訓人員對培訓的內容、方式、培訓師等的滿意度；學習層面旨在了解受訓人員通過培訓，知識以及技能的掌握方面有多大的提高。 而後兩個層面的評估發生在培訓之後，用來衡量受訓內容運用到工作中，是否有助於提升企業效率。行為層面的評估主要由上級或同事觀察受訓員工行為在培訓前否是否發生變化，是否有助於推動個人及部門工作。結果層面的評估主要衡量企業是否因為培訓而經營得更好。 Ｗ先生所倡導的花費了十幾萬元的培訓僅僅是買來了一時的「轟動效應」，培訓是一項提高全員素質、團隊精神的實務，而不應該是「花架子」，「走過場」，甚至成為倡導者的「政績工程」。 如何把培訓落到實處 １．做好培訓需求分析 有效的企業培訓，必須事前做好培訓需求分析。培訓需求分析是培訓活動的首要環節，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業可以運用多種技術和方法進行培訓需求分析，可通過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式來從以下三個方面來開展： 我們為什麼要培訓？培訓與企業效益、員工職業發展關聯度有多大？ 我們要開展什麼樣的培訓，需要培訓哪些內容，是專業知識的培訓，還是技能和素質的培訓？新員工需要什麼樣的培訓？老員工需要什麼樣的培訓？等等。 對培訓的組織實施有什麼特別要求？從培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓教材、培訓講師等來了解員工對培訓組織方式的信息。 ２．盡量設立可以衡量的培訓目標 一項培訓成功與否決定於是否確立可衡量的培訓目標，例如，可為一個新銷售員設立這樣培訓目標：「在兩周之內顯示出介紹所在部門每種產品之功用的能力」。這一指標就可用作衡量內行化即該員工培訓後是否掌握了應掌握的東西的一個標准。類似的標准還有： 由於培訓而導致的工作數量上的提高，如每小時產品加工率、處理文檔的速度等。 培訓後工作質量的提高，如重做工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數量。 培訓後工作及時性的改善，如達到時間安排要求的情況或財務報告按時呈遞的情況。 作為培訓結果的成本節約，如偏高預算情況、銷售費用或蕭條期成本費用。 ３．設定一套硬性的培訓考核指標體系 任何一項制度，離開了考核便形同虛設。把培訓的參與次數、培訓考試成績、課堂表現和結業證書都可作為考核指標。 還可以把考核結果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，這樣的考核才具有真正的意義。只有這樣，才會提高員工學習積極性，促使員工真正把培訓當回事，使培訓事半功倍。 ４．培訓中要實現互動 在培訓過程中，重點檢查員工對培訓內容、培訓方式的滿意度。可通過問卷調查或信息反饋卡（採取半開放式較好）及時了解員工對培訓的意見和建議，了解培訓的內容與實際問題的關聯度，培訓內容的難易程度是否適當等。通過了解這些信息可與培訓機構或培訓師溝通，避免員工學而無用或「消化不良」。 ５．重視培訓的價值體現 企業要為員工提供體現培訓價值的機會。「合理化建議」是廣為採用的方式，也可讓培訓後的員工培訓未參加培訓的員工。比如，朗訊派一個經理人參加培訓，但要求他回來後必須培訓本部門的其他人。這樣就對受訓人員的要求提高了，但同時也給了他一個體現培訓價值的機會。他就得想我不但去學，我還得教別人。他就會做得很認真，效果自然也會好。

D. 如何對企業員工進行應用文寫作培訓

【摘要】員工培訓是人力資源開發以求獲取高素質人力資源的基本原動力。我國越來越多的企業已經開始積極探索有效的人力資源開發培訓的方式、方法。本文分析了我國現在企業員工培訓的現狀及員工培訓對企業發展的重要性，並提出了如何有效開展員工培訓的方法和建議。
【關鍵詞】培訓 企業戰略 職業發展
員工培訓作為企業人力資源開發中的一項基礎工作，越來越受到企業的重視，特別是在知識經濟的今天，越來越多的企業已經認識到未來企業的競爭實際上就是人才的競爭，企業人才的優勢離不開企業科學有效的培訓。培訓是培養人才的重要手段，已成為企業在競爭激烈的市場中能否取勝的關鍵性工作，因此員工培訓在企業的地位得到了前所未有的重視。但是，在部分企業卻依然存在著培訓無用論的思想和培訓方法不科學、培訓效果不理想的問題，因此，有效開展員工培訓是每一位從事培訓工作的人員必須認真思考的問題。
一、當前我國企業培訓工作存在的問題
1、培訓就是教育，教育就是培訓。由於培訓工作在我國起步較晚，許多人對培訓工作認識不足，把培訓跟教育混為一談，認為培訓就是教育，教育就是培訓。其實二者有著很大的區別。教育主要目的是教知識、學知識、考知識，它具有時間長、范圍廣、費用低、教材知識普及、內容淺、老師要求科班出身等特點，它是以獲得知識和文憑為目的；而培訓工作主要是培技能、訓技能、用技能，它具有時間短、范圍窄、費用高、教材內容深及實戰性強、老師要求從實踐中來等特點，它是以提高能力和資格為目的。
2、培訓工作沒有與企業總體目標緊密結合。企業無論為員工提供何種培訓，其目的都是為企業實現總體目標服務，然而在實際培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓容易流於形式。
3、培訓沒有有效的培訓體系和流程支撐，缺少必要的管理。盡管有不少企業都在做培訓，但沒有有效的培訓體系和流程，僅強調培訓計劃的執行，不強調培訓過程的有效控制，結果浪費了大量的時間和人力，培訓效果卻不好。
4、企業培訓與員工職業發展脫節。員工通過參加培訓和努力學習提高了技能和業務知識,但企業沒有給予應有的重視，在職業發展或待遇上沒有相應的提升，員工輕則學習熱情下降，重則另找適合發揮的舞台。企業與其擔心給予員工培訓機會後，員工會跳槽，人才會流失，「竹籃打水一場空」，不如反思是否給予員工充分的發展空間。「英雄要有用武之地」，僅靠一紙延長服務時間的合同是沒有多大約束力的。根據80/20原理，企業更需要關注並留住的是在企業里創造了80%財富的那20%的員工。對於這20%的核心員工要區別於其它不同培訓需求，有針對性、有計劃地進行培訓，並且考慮員工的職業生涯發展。陝西法士特公司在為員工進行的職業生涯管理模塊方案中，項目組專門設計了關鍵員工《能力開發需求表》，便於企業了解關鍵員工的培訓需求，同時要求關鍵員工的直接上級就關鍵員工目前的技能水平和需要提升的領域給予建議，此舉效果非常好。
5、只培訓少數成員。這種現象在企業中普遍存在，這里有兩個誤區:其一是有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經過挑選、有發展潛力的人員。因此不管什麼培訓都讓他們參加，從而忽視了對所有管理人員的培訓；其二是認為單位的現時工作最主要。因此，只讓那些沒什麼事的工作人員參加培訓，於是培訓就集中在某些人身上。造成了「閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓」的結果。這樣的培訓不但沒有任何效果還會扼殺其員工參加培訓學習的積極性。
6、培訓的短視效應。這是很多企業在員工培訓時都存在的短視行為，他們沒有圍繞企業的長遠發展進步有規劃有步驟的培訓設計。如果企業不能圍繞中長期目標及早進行預培訓，到了需要用人的時候就會青黃不接，以至影響企業的整體發展。
二、有效開展培訓工作的啟示
國內外無數成功企業的經驗告訴我們，欲建成一流企業，必先有一批一流的員工。而一流員工的形成，又必須把好兩個關口：招聘關和培訓關。員工培訓該怎樣順應企業的發展趨勢呢？或許從北大研究生畢業並有五年培訓工作經驗的張靜的個例中可以獲得很大啟示。
張靜從北大光華管理學院人力資源管理專業研究生畢業以後便開始在UT斯達康從事培訓工作。剛一開始，她就把工作的重點放在了課程開發和內部講師培訓上。憑著深厚的專業素養，通過和業務部門頻繁的溝通，她很快獲得很多業務信息。然後根據外部購買的課程並結合企業有關案例進行新課程開發，新改版後的課程成了UT斯達康的經典課程。對於內部培訓師的培養，她認為最好的內培師是業務部門的主管，所以就積極培養他們並建立內部講師系統。內部培訓師的建立使培訓更有針對性，培訓費用也下降了，講師本身也得到很快成長。2005年，張靜進入了杜邦中國集團，她的工作重點從原來的業務導向變成了員工發展。這里的員工有自己的學習組織，培訓部門的工作重點就是通過組織培訓或活動，採用經驗分享的方式來達成文化的整合。另外企業內部教練、導師制度的引入，使杜邦的培訓更具特色和實效。因此在杜邦工作，使她形成了清晰完整的培訓理念和戰略分析能力。張靜的成功給了我們有益的啟示。
啟示1：設置培訓體系和開展培訓工作必須要了解企業環境，針對不同企業環境對培訓的需求，確定不同培訓發展方向。
啟示2：一切培訓都要從公司文化和經營業務出發，要了解公司戰略、公司客戶、競爭對手、行業發展，才能有針對性的及時培養出公司急需的人才和應儲備的人才。
啟示3：課程的引進、開發要結合企業實際，並在培訓中不斷完善和發展。
啟示4：注重內培師、教練、導師的培養，使企業內部建立起一支自己的培訓師隊伍。
三、有效開展培訓工作的方法
1、把培訓工作提升到企業重要的發展戰略上來。企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，離開了相應的人力資源開發戰略的支撐都是不可能建立和實施的。欲使企業整體上升到一個新的水平，具備同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有高素質的員工隊伍作保證，是根本不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，要捨得投入人力、物力、財力，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。員工培訓必須由企業最高層領導直接管理，必須實現員工培訓工作與員工的招聘與選拔，員工的升降去留等工作一體化。而對培訓教師和培訓管理人員則必須經過嚴格挑選，使之在業務、技能、知識、經驗和心理品質等方面是企業全體員工中的佼佼者。培訓內容的設置要依據於員工職業發展需要和企業經營戰略，重在技能和觀念培訓。培訓管理機制要體現培訓工作的特殊性，不能直接套用企業生產經營部門的管理辦法。只有達到以上這些要求，才能充分保證員工培訓的效果。
2、讓培訓成為對員工的內在激勵方式之一。現代企業在堅持傳統的外在性激勵（主要體現為工資、獎勵、表彰等）的同時，更為注重對員工進行內在性激勵，使工作本身充滿挑戰性、充滿興趣，能滿足員工的成就感、好勝心和個人樂趣，這也是西方國家創新能力越來越強的重要原因之一。通過員工培訓促進員工全面發展和個性完善，提升員工的從業本領和個人人格，可以有效地克服當前我國眾多企業在激勵中過於單一地運用物質激勵而導致激勵效應每況愈下的弊端，可以引導廣大員工擺脫對物質需要的片面追求，轉而嚮往較高層次的「工作生活質量」（也就是將有意義、有價值、有競爭性的工作和生活視為人生的重要內容，員工從事這樣的工作主要是為了滿足其成就感，實現其創造欲，而不僅僅是物質報酬的多少）。這樣將會極有利於建設一支高素質的員工隊伍，也極有利於培養一流的企業文化，樹立良好的企業形象，增強企業整體競爭力和發展後勁。
3、重視培訓的投資效益分析。員工培訓也是企業重要的資本投入，同其它資本的使用和增值一樣，也必須注重培訓的投資效益分析，即培訓必須能在不同程度上直接同企業效益增長相銜接。這有兩個基本的含義：其一是企業培訓決不能不計成本效益，培訓不能無的放矢，培訓必須立足於解決員工的技能和觀念同企業生產經營發展需要不相適應的問題；其二是不能將員工培訓看成是單純的「非生產性費用支出」，而應將其視為提高生產經營效益的必要的資本投入，開展員工培訓對企業最終效益的提高，遠遠大於其培訓費用，那麼這樣的投入是具有很好的經濟價值的。為此，對培訓內容的設置、對培訓方式的運用、對培訓對象的選擇，都必須講求經濟效益，決不能搞形式主義的培訓；堅決摒棄「粗放式」的培訓，員工培訓也要搞「精品工程」，即必須使培訓有利於培養造就一批優秀員工，有利於企業拔尖人才的迅速成長和提高。這樣也才能凸顯培訓的戰略價值。無論是不計效益的培訓還是不被重視的培訓，都無異於使企業喪失一流的員工隊伍，釀成企業的「慢性自殺」。
4、實行培訓人員的「三三制」。在市場發達和知識更新加速的情況下，企業培訓機構設置及其人員配備，絕不能再搞「大而全」、「小而全」，事實上也做不到企業所需的各種培訓資源（包括硬體設施和培訓師資）全都自備。當今社會服務和信息網路越來越發達，企業完全可以充分借用外部資源，特別是借用「外腦」，即通過與企業內外其它機構聯合培訓，來實現資源共享。在培訓人員的配備上，可以實行「三三制」，即培訓機構專職培訓人員占總培訓人員的三分之一左右，以保證日常培訓工作的連續、平穩進行；企業內部從事兼職培訓工作的有關專家佔三分之一左右，這樣可以使培訓密切結合企業實際工作，也可以促使培訓直接為企業發展戰略服務；還有三分之一左右則可聘請企業外部專家學者開展旨在提高性的培訓，其主要意圖就是使企業高級人才開闊眼界，了解當代科學技術和學術理論前沿信息。
要提高我國企業的競爭力，必須改革培訓管理體制，真正為企業戰略發展提供一流的人力資源，推動企業盡快進入世界先進水平。

E. 培訓需求分析的技術模型有哪幾種

循環評估模型
循環培訓評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋，以用來周而復始地評估培訓的需要。在每一個循環中，都需要從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。

全面性任務分析模型
全面性任務分析模型是指通過對組織及其成員進行全面、系統的調查，以確定理想狀況與現有狀況之間的差距，從而進一步決定是否需要培訓和培訓內容的一種方法。其核心是通過對一項工作或一類工作所包括的全部可能的任務和所有可能的知識和技能進行分析，形成任務目錄和技能目錄，以此作為制定培訓策略的依據。
任務分析是一個比較復雜的過程，需要耗費大量的時間，且需要一種系統的方法，應該分以下幾個階段進行：
1.計劃階段
2.研究階段
3.任務和技能目錄階段
4.任務或技能分析階段
5.規劃設計階段
6.執行新的或修正的培訓規劃階段。

績效差異分析模型
策略與全面性分析方法相似，但績效差距分析方法是一種重點分析方法。績效差距分析方法的環節如下：
1.發現問題階段。
2.預先分析階段。
3.需求分析階段。

前瞻性培訓需求分析模型
在很多情況下，即使員工目 前的工作績效是令人滿意的，也是同樣需要培訓。尤其是對知識型員工的前瞻性培訓就非常必要。同時隨著企業經營環境的變化，戰略目標的調整，企業生命周期的演進，以及員工個人在組織中個人成長的需要，針對適應未來變化的培訓需求也會長生。

F. 績效考核

這是我幫朋友公司做的績效考核的方案，僅供參考：
1.0 目的
1.1 建立科學的管理體系
建立科學的績效管理體系，以進行良好的過程式控制制，確保公司績效目標的順利達成，從而實現公司整體經營目標。
1.2 建立科學的評估體系
建立科學的考核評估體系，確定公平、公開、公正的評價標准，合理評定員工工作結果。
1.3 規范行為准則
規范員工的工作行為准則並確定其培訓需求
1.4 提供加強溝通的橋梁
加強管理者與部屬的工作溝通，增進管理者與部屬的工作共識。
1.5 提供決策依據
為員工的職位調整、工資調整等提供決策依據。
2.0 內容簡要
本《制度》旨在闡述如何建立部門與崗位人員的績效指標、績效考核的步驟與操作程序、績效結果的應用等，規定公司的績效得以執行的程序與方法，從而確保公司的績效通過各崗位的人員達成。
3.0 適用范圍
3.1 適用范圍本《制度》適用於本公司所有在崗的正式員工
3.2 不適用范圍以下人員不在考核范圍：
◆ 試用期內員工、短期臨時聘用工、尚未安排具體崗位的人員；
◆ 考核期休假、停職時間大於或等於考核周期的1/2者。
4.0 權責
4.1 總經理
 審批績效考核相關制度；
 負責對副總經理、總經理助理的考核評估，並將結果轉交行政人事部備案；
 審批部門經理的考核結果，並將結果轉交行政人事部。
4.2 副總經理
 負責對直屬部門經理考核評估，並交總經理審批。
4.3 行政人事部
 建立績效考核制度和體系，組織培訓、實施和監控；
 對績效考評結果進行復核，受理並處理員工申訴；
 製作《各部門員工績效等級配額表》報總經理批准；
 建立員工績效檔案。
4.4 部門經理
負責對直接下級員工（不包括組員）的考核評估，並交副總經理審批；
審批組長以下（不包括組長）崗位員工的考核結果並將結果轉交行政人事部備案。
4.5 基層管理者（如班組長）
負責對直接下級員工的考核評估，並向直接上級報備。
4.6 各級考核者和被考核者
 績效考核評估結束後，被考核者有權利了解自己的考核結果，考核者有向被考核者反饋和解釋的職責。
5.0績效管理操作程序
績
效
計
劃

績
效
控
制

績
效
評
估

績
效
改
善

6.0 績效計劃
6.1 新建《績效考核計劃表》
6.1.1 新建《績效考核計劃表》的條件
在以下需要時，應建立新的《績效考核計劃表》（見附件1）：
 增加新的崗位；
 對不在考核范圍的崗位進行績效考核。
6.1.2 《績效考核計劃表》形成
考核月前月末（每月25日前），崗位所屬部門向行政人事部索取空白《績效考核計劃表》，並根據崗位目標、待解決關鍵、薄弱工作等，由崗位的直接上級與崗位責任人共同確定關鍵績效考核指標及目標值、評分權重，制定《績效考核計劃表》，同時填寫《部門績效考核數據需求表》（見附表2-2）
《績效考核計劃表》和《部門績效考核數據需求表》經崗位的隔級上級審批後，交一份行政人事部備案，同時崗位所屬部門做相應備案。行政人事部根據《部門績效考核數據需求表》，提醒需要提供數據的相關部門做好數據收集、記錄工作。
6.2 修訂《績效考核計劃表》
6.2.1 績效考核項目的修改
在以下需要時，應參照6.1.2條的規定修改《績效考核計劃表》中的考核項目並調整各考核項目的權重（配分）：
 崗位的主要工作內容發生較大的變化（如職責調整、臨時重要的工作項目）；
 個人兼職；
 根據前幾期的考核結果和確定績效考核項目的相關原則，認為確有必要修改時。
6.2.2 績效目標與權重的調整
每期的績效考核後，崗位的直接上級可根據多次績效的達成情況，調整績效計劃中的績效目標與權重（配分）並重新報批
7.0 績效執行
7.1 計劃跟進與調整
在計劃執行過程中，如出現重大計劃調整，員工與直接上級應及時確認計劃的更改，並重新填寫《績效考核計劃表》。參照6.1.2條

7.2 過程輔導與激勵
直接上級應跟進員工計劃執行過程，就績效問題與員工保持持續的溝通，並定期（建議至少每月一次）與員工一起就計劃執行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執行中已經存在或潛在的問題。
8.0 績效評估
8.1 績效考評操作步驟

8.2 部門績效等級標准
8.2.1 考核期與等級評定標准（方法）
部門績效等級共分為A、B、C、D、E（A為最高等，B、C、D、E逐降）五等，其排定方法在實行績效考核的初期（一般為3個月）採用強迫分配法（見8.2.2條），在績效考核的成熟期（根據考核指標的達成情況決定是否屬於成熟期）採用絕對標桿法（見8.2.3條）。
總經理/副總經理的考核等級採用絕對標桿法（見8.2.3條）。
8.2.2 強迫分配法（考核初期）
根據各個部門的績效考核得分（無論分數高低），自高到低，按規定的部門個數進行排序（如下表）。
績效等級 A B C D E
績效得分 只考慮自高到低排序，不考慮績效得分與目標分數的關系
部門個數 A等部門
10% B等部門
20% C等部門
50% D等部門
15% E等部門
5%
5 1 1 1 1 1
6 1 1 2 1 1
7 1 1 3 1 1
8 1 2 2 2 1
9 1 2 3 2 1
10 1 2 4 2 1
8.2.3 絕對標桿法（考核成熟期）
預先設定績效考核的得分與績效等級的對照關系（如下表），得分在某個檔次的部門即對應在相應的績效等級。
績效等級 A B C D E
考核得分 120≥X≥110 110＞X≥100 100＞X≥90 90＞X≥80 X＜80
部門個數 不考慮部門個數的分布，只考慮部門的績效得分

8.3 員工績效等級標准
8.3.1 績效考核內容與周期
部門員工的考核主要以「工作計劃性」、「行為規范性」指標為主；關鍵崗位（業務部門骨幹）的考核以「關鍵績效指標KPI」為主，「工作計劃性」、「行為規范性」指標為輔。
按月度收集數據，進行月度考核，考核周期為上月第一日至最後一日。
8.3.2 部門經理的績效等級標准
以部門的績效等級作為部門經理的績效等級。
8.3.3 部門內員工績效等級標准
部門負責人以下人員的績效等級確定，採取強迫分布的方法，其績效等級依照部門考核等級，按照預定的比例進行強制分布。部門績效等級以部門負責人的績效等級為准。具體分配比例見以下5張表：
表8-1 5人以上適用表
部門等級 部門內人員等級強迫分布比例
A等員工 B等員工 C等員工 D等員工 E等員工
A等部門 20% 30% 40% 10% 0%
B等部門 15% 25% 40% 15% 5%
C等部門 10% 20% 40% 20% 10%
D等部門 5% 15% 40% 25% 15%
E等部門 0% 10% 40% 30% 20%

表8-2 5人部門適用表
部門等級 部門內人員等級強迫分布比例
A等員工 B等員工 C等員工 D等員工 E等員工
A等部門 1 3 1 0 0
B等部門 1 1 3 0 0
C等部門 0 1 3 1 0
D等部門 0 1 2 1 1
E等部門 0 0 2 2 1

表8-3 4人部門適用表
部門等級 部門內人員等級強迫分布比例
A等員工 B等員工 C等員工 D等員工 E等員工
A等部門 1 2 1 0 0
B等部門 1 1 2 0 0
C等部門 0 1 2 1 0
D等部門 0 1 1 1 1
E等部門 0 0 1 2 1

表8-4 3人部門適用表
部門等級 部門內人員等級強迫分布比例
A等員工 B等員工 C等員工 D等員工 E等員工
A等部門 1 1 1 0 0
B等部門 0 1 2 0 0
C等部門 0 1 1 1 0
D等部門 0 0 1 2 0
E等部門 0 0 1 1 1

表8-5 2人部門適用表
部門等級 部門內人員等級強迫分布比例
A等員工 B等員工 C等員工 D等員工 E等員工
A等部門 1 1 0 0 0
B等部門 0 2 0 0 0
C等部門 0 0 2 0 0
D等部門 0 0 1 1 0
E等部門 0 0 0 1 1

8.4 特殊情況處理
8.4.1 小數的處理辦法
部門依照強迫分布比例進行人員等級確定時，如出現部門總人數與分布比例之積帶小數的情況，則由行政人事部按照部門績效分數與個人的績效分數在等級劃分中的情況進行處理，並報總經理批准。
8.4.2 人數過少的部門的處理辦法
對於人數為1人的部門，按部門負責人等級確定。
8.5 年度考評
8.5.1 員工年度考核計劃
員工年度考核由工作績效考核與能力考核和工作態度考核三部分組成，各部門員工的年度考核權重比例規定如下表：
績效∶能力∶態度 適用部門
70∶20∶10 生產系統、銷售系統各部（生產部、物流部、門市部、市場業務部、外貿業務部）
60∶20∶20 企業高層、管理系統各部（財務部、行政人事部）
60∶30∶10 技術系統各部（研發部）
8.5.2 態度能力年度考評
 考核評分
每年1月6日前，行政人事部根據公司《員工工作態度與能力評估表》（見附件7）的規定，選擇各考評客體（被考核者）和考評主體（考核評分者），並發放評估表由考評主體進行評分。
 計算得分
每年1月10日前，行政人事部收回已評分的《員工工作態度與能力評估表》，並按照各考評主體的權重計算員工的工作態度與能力評估得分。
8.5.3 績效年度考核
每年1月10日前，各部門的經理統計部門員工上一年度的績效得分，計算全年的平均得分並填寫《績效考核評分表》上報總經理及行政人事部。
8.5.4 員工年度考評
每年1月13日前，行政人事部按照本制度8.5.1條的規定計算員工年度績效考核得分，填寫《年度綜合考評表》（見附件8）並參照本制度8.1至8.4條的規定進行年度績效等級的評定。
9.0 績效反饋
9.1 績效面談
9.1.1 績效面談
考核者應在每期考核結束後，每月15日至20日，就考核後的評價結果與被考核者進行面談溝通，與被考核者達成工作績效改進計劃，填寫《績效改善面談記錄表》（見附件10）並跟進績效改進計劃的執行情況。
9.1.2 面談檔案
《績效改善面談記錄表》應於面談後5個工作日內交行政人事部留存一份備案，同時被考核者所在部門做相應備案。
9.2 員工發展面談
9.2.1 員工發展面談
考核者每年與員工就績效改善與員工個人發展等問題進行面談，協助員工確定員工個人發展提升的計劃與措施，填寫《員工發展面談表》（見附件11），雙方應在面談表上簽字確認。
9.2.2 員工發展檔案
每年12月31日前，考核人員應將該年度所有被考核者的《員工發展面談表》送行政人事部備案。
9.3 績效改善與培訓
9.3.1 績效面談與培訓
各級管理者應將員工歷次考核結果記入員工發展檔案，作為員工培訓的依據，並根據《績效改善面談記錄表》和《員工發展面談表》協助員工制定培訓計劃。
9.3.2 績效與統一培訓
行政人事部應依據公司目前的員工績效狀況，制定有針對性的培訓計劃，並安排、組織各部門員工參加培訓（含崗位輪換）。
9.4 申訴
9.4.1 申訴權利
考核結束後，被考核者有權利了解自己的考核結果，考核者有向被考核者反饋和解釋的職責。
9.4.2 申訴須知（申訴途徑與方式）
被考核者如對考核結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，員工有權向行政人事部提出申訴。申訴時需提交《績效考核申訴表》（見附件9）及相關說明材料。
9.4.3 申訴受理
對提出申訴的情況，行政人事部將申訴表及相關材料送交被考核者的直接上級進行復核；並在5個工作日內，對員工的申訴做出答復。申訴者在申訴及復核通知單上簽字，該復核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和行政人事部留存。
9.4.4 申訴結果處理
如員工申訴成立，必須改正申訴者的績效考核結果，申訴處理後，申訴與復核通知單上的結果為最後考核結果。
10.0 績效結果應用
10.1 結果應用總則
考核結果將作為崗位工資、獎金、職務晉升（降）、任職資格等級調整的重要依據，具體掛鉤辦法參照公司相關制度的規定。
10.2 考評結果與工資的關系
10.2.1 績效工資依據
每月11日前，各部門提交《員工績效等級與名單》（見附件12），經部門分管副總審核、批准後，交行政人事部，作為績效工資計算之依據。
10.2.2 績效等級與績效工資
評定的績效等級將直接與其績效工資掛鉤，作為薪資調整的依據之一，等級與績效工資調整的比例見下表：
績效等級 A等 B等 C等 D等 E等
績效工資 130% 110% 100% 90% 80%

10.2.3 績效等級與工資調整
每年12月行政人事部應根據員工全年的績效評定等級進行個人工資等級的調整，並於次年1月實施。

條件：績效等級 控制幅度 調級
全年至少8個A 占總人數的5% ＋2級
全年至少8個B或A 占總人數的20% ＋1級
不符合上面或下面的條件 占總人數的50% 0
全年8個D或E，或連續3個E 占總人數的20% －1級
全年8個及8個以上E 占總人數的5% －2級
以每年12次考核為准，若為進行12次則按對應比例減少績效等級個數。如全年只考核10次，則下表條件欄中的「8」改成「7」，「3」改成「2」。
10.3 考評結果與降級/免職
10.3.1 管理者的績效等級與降級/免職
對於連續三次考核結果為「E」的管理者，除按10.2條規定降低其工資等級外，行政人事部還應組織相關人員對其工作態度與綜合能力進行全面評價，並根據評價結果向該管理者的上司提出降級或免職或調職的處理建議。
10.3.2 員工的績效等級與調免職
對於連續三次考核結果為「E」的員工，除按10.2條規定降低其工資等級外，還應酌情給予調離原工作崗位，參加行政人事部組織的培訓，經培訓考試合格後方可重新上崗，否則做辭退處理
11.0 附則
11.1 擬訂與修改
本制度由行政人事部制訂，報總經理批准執行。修改或終止亦同。
11.2 生效與權威
本制度自頒布之日起執行，其它類似或有沖突的制度自行失效，均以本制度為准。
11.3 解釋權
本制度由行政人事部負責解釋。
12.0 附件1-12

附件文檔清單
附件編號 附件名稱
附件1 《績效考核計劃表》
附件2-1 《部門績效考核數據提供表》
附件2-2 《部門績效考核數據需求表》
附件3-1 《部門績效考核評分表》
附件3-2 《年度績效考核評分匯總表》
附件4 《績效考核計分方法》
附件5 《述職報告（樣表）》
附件6 《各部門員工績效等級配額表》
附件7 《員工工作態度與能力評估表》
附件8 《年度綜合考評表》
附件9 《績效考核申訴表》
附件10 《績效改善面談記錄表》
附件11 《員工發展面談表》
附件12 《員工績效等級與名單》
詳見本制度附件文檔
附件1
績效考核計劃表
考核項目 績效指標 配
分 數據來源 周期
項目名稱 計算方式 項目界定 最高指標 考核指標 最低指標
1

2

3

4

附件2-1
_¬¬¬____部績效考核數據提供表
時間：200__年___月
被考核部門 考核項目 計算方式 項目界定 子項目數據 當期數據 考核周期

附件2-2
_¬¬¬____部績效考核數據需求表
時間：200__年___月
數據提供的部門 考核項目 計算方式 項目界定 子項目數據 當期數據 考核周期

附件3-1
三元紡織(中國)有限公司 XXXX部績效考核評分表
崗位名稱 時 間 年 月
考核項目 數據來源 當期數據 當期得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
本期考核滿分： 本期實際得分： 折算得分： 本期績效等級：
直接上級： 本人簽名：

附件3-2
（ 部 崗位）年度績效考核評分匯總表
考核項目 統計類別 2009年度
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均
目 標
實 績
達成率 % % % % % % % % % % % % %
得 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
目 標
實 績
達成率 % % % % % % % % % % % % %
得 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
得分與等級 本期考核滿分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
本期實際得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
折算得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
本期績效等級 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等

G. 如何系統開展店員教育培訓

【摘要】員工培訓是人力資源開發以求獲取高素質人力資源的基本原動力。我國越來越多的企業已經開始積極探索有效的人力資源開發培訓的方式、方法。本文分析了我國現在企業員工培訓的現狀及員工培訓對企業發展的重要性，並提出了如何有效開展員工培訓的方法和建議。 【關鍵詞】培訓 企業戰略 職業發展 員工培訓作為企業人力資源開發中的一項基礎工作，越來越受到企業的重視，特別是在知識經濟的今天，越來越多的企業已經認識到未來企業的競爭實際上就是人才的競爭，企業人才的優勢離不開企業科學有效的培訓。培訓是培養人才的重要手段，已成為企業在競爭激烈的市場中能否取勝的關鍵性工作，因此員工培訓在企業的地位得到了前所未有的重視。但是，在部分企業卻依然存在著培訓無用論的思想和培訓方法不科學、培訓效果不理想的問題，因此，有效開展員工培訓是每一位從事培訓工作的人員必須認真思考的問題。 一、當前我國企業培訓工作存在的問題 1、培訓就是教育，教育就是培訓。由於培訓工作在我國起步較晚，許多人對培訓工作認識不足，把培訓跟教育混為一談，認為培訓就是教育，教育就是培訓。其實二者有著很大的區別。教育主要目的是教知識、學知識、考知識，它具有時間長、范圍廣、費用低、教材知識普及、內容淺、老師要求科班出身等特點，它是以獲得知識和文憑為目的；而培訓工作主要是培技能、訓技能、用技能，它具有時間短、范圍窄、費用高、教材內容深及實戰性強、老師要求從實踐中來等特點，它是以提高能力和資格為目的。 2、培訓工作沒有與企業總體目標緊密結合。企業無論為員工提供何種培訓，其目的都是為企業實現總體目標服務，然而在實際培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓容易流於形式。 3、培訓沒有有效的培訓體系和流程支撐，缺少必要的管理。盡管有不少企業都在做培訓，但沒有有效的培訓體系和流程，僅強調培訓計劃的執行，不強調培訓過程的有效控制，結果浪費了大量的時間和人力，培訓效果卻不好。 4、企業培訓與員工職業發展脫節。員工通過參加培訓和努力學習提高了技能和業務知識,但企業沒有給予應有的重視，在職業發展或待遇上沒有相應的提升，員工輕則學習熱情下降，重則另找適合發揮的舞台。企業與其擔心給予員工培訓機會後，員工會跳槽，人才會流失，「竹籃打水一場空」，不如反思是否給予員工充分的發展空間。「英雄要有用武之地」，僅靠一紙延長服務時間的合同是沒有多大約束力的。根據80/20原理，企業更需要關注並留住的是在企業里創造了80%財富的那20%的員工。對於這20%的核心員工要區別於其它不同培訓需求，有針對性、有計劃地進行培訓，並且考慮員工的職業生涯發展。陝西法士特公司在為員工進行的職業生涯管理模塊方案中，項目組專門設計了關鍵員工《能力開發需求表》，便於企業了解關鍵員工的培訓需求，同時要求關鍵員工的直接上級就關鍵員工目前的技能水平和需要提升的領域給予建議，此舉效果非常好。 5、只培訓少數成員。這種現象在企業中普遍存在，這里有兩個誤區:其一是有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經過挑選、有發展潛力的人員。因此不管什麼培訓都讓他們參加，從而忽視了對所有管理人員的培訓；其二是認為單位的現時工作最主要。因此，只讓那些沒什麼事的工作人員參加培訓，於是培訓就集中在某些人身上。造成了「閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓」的結果。這樣的培訓不但沒有任何效果還會扼殺其員工參加培訓學習的積極性。 6、培訓的短視效應。這是很多企業在員工培訓時都存在的短視行為，他們沒有圍繞企業的長遠發展進步有規劃有步驟的培訓設計。如果企業不能圍繞中長期目標及早進行預培訓，到了需要用人的時候就會青黃不接，以至影響企業的整體發展。 二、有效開展培訓工作的啟示 國內外無數成功企業的經驗告訴我們，欲建成一流企業，必先有一批一流的員工。而一流員工的形成，又必須把好兩個關口：招聘關和培訓關。員工培訓該怎樣順應企業的發展趨勢呢？或許從北大研究生畢業並有五年培訓工作經驗的張靜的個例中可以獲得很大啟示。 張靜從北大光華管理學院人力資源管理專業研究生畢業以後便開始在UT斯達康從事培訓工作。剛一開始，她就把工作的重點放在了課程開發和內部講師培訓上。憑著深厚的專業素養，通過和業務部門頻繁的溝通，她很快獲得很多業務信息。然後根據外部購買的課程並結合企業有關案例進行新課程開發，新改版後的課程成了UT斯達康的經典課程。對於內部培訓師的培養，她認為最好的內培師是業務部門的主管，所以就積極培養他們並建立內部講師系統。內部培訓師的建立使培訓更有針對性，培訓費用也下降了，講師本身也得到很快成長。2005年，張靜進入了杜邦中國集團，她的工作重點從原來的業務導向變成了員工發展。這里的員工有自己的學習組織，培訓部門的工作重點就是通過組織培訓或活動，採用經驗分享的方式來達成文化的整合。另外企業內部教練、導師制度的引入，使杜邦的培訓更具特色和實效。因此在杜邦工作，使她形成了清晰完整的培訓理念和戰略分析能力。張靜的成功給了我們有益的啟示。 啟示1：設置培訓體系和開展培訓工作必須要了解企業環境，針對不同企業環境對培訓的需求，確定不同培訓發展方向。 啟示2：一切培訓都要從公司文化和經營業務出發，要了解公司戰略、公司客戶、競爭對手、行業發展，才能有針對性的及時培養出公司急需的人才和應儲備的人才。 啟示3：課程的引進、開發要結合企業實際，並在培訓中不斷完善和發展。 啟示4：注重內培師、教練、導師的培養，使企業內部建立起一支自己的培訓師隊伍。 三、有效開展培訓工作的方法 1、把培訓工作提升到企業重要的發展戰略上來。企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，離開了相應的人力資源開發戰略的支撐都是不可能建立和實施的。欲使企業整體上升到一個新的水平，具備同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有高素質的員工隊伍作保證，是根本不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，要捨得投入人力、物力、財力，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。員工培訓必須由企業最高層領導直接管理，必須實現員工培訓工作與員工的招聘與選拔，員工的升降去留等工作一體化。而對培訓教師和培訓管理人員則必須經過嚴格挑選，使之在業務、技能、知識、經驗和心理品質等方面是企業全體員工中的佼佼者。培訓內容的設置要依據於員工職業發展需要和企業經營戰略，重在技能和觀念培訓。培訓管理機制要體現培訓工作的特殊性，不能直接套用企業生產經營部門的管理辦法。只有達到以上這些要求，才能充分保證員工培訓的效果。 2、讓培訓成為對員工的內在激勵方式之一。現代企業在堅持傳統的外在性激勵（主要體現為工資、獎勵、表彰等）的同時，更為注重對員工進行內在性激勵，使工作本身充滿挑戰性、充滿興趣，能滿足員工的成就感、好勝心和個人樂趣，這也是西方國家創新能力越來越強的重要原因之一。通過員工培訓促進員工全面發展和個性完善，提升員工的從業本領和個人人格，可以有效地克服當前我國眾多企業在激勵中過於單一地運用物質激勵而導致激勵效應每況愈下的弊端，可以引導廣大員工擺脫對物質需要的片面追求，轉而嚮往較高層次的「工作生活質量」（也就是將有意義、有價值、有競爭性的工作和生活視為人生的重要內容，員工從事這樣的工作主要是為了滿足其成就感，實現其創造欲，而不僅僅是物質報酬的多少）。這樣將會極有利於建設一支高素質的員工隊伍，也極有利於培養一流的企業文化，樹立良好的企業形象，增強企業整體競爭力和發展後勁。 3、重視培訓的投資效益分析。員工培訓也是企業重要的資本投入，同其它資本的使用和增值一樣，也必須注重培訓的投資效益分析，即培訓必須能在不同程度上直接同企業效益增長相銜接。這有兩個基本的含義：其一是企業培訓決不能不計成本效益，培訓不能無的放矢，培訓必須立足於解決員工的技能和觀念同企業生產經營發展需要不相適應的問題；其二是不能將員工培訓看成是單純的「非生產性費用支出」，而應將其視為提高生產經營效益的必要的資本投入，開展員工培訓對企業最終效益的提高，遠遠大於其培訓費用，那麼這樣的投入是具有很好的經濟價值的。為此，對培訓內容的設置、對培訓方式的運用、對培訓對象的選擇，都必須講求經濟效益，決不能搞形式主義的培訓；堅決摒棄「粗放式」的培訓，員工培訓也要搞「精品工程」，即必須使培訓有利於培養造就一批優秀員工，有利於企業拔尖人才的迅速成長和提高。這樣也才能凸顯培訓的戰略價值。無論是不計效益的培訓還是不被重視的培訓，都無異於使企業喪失一流的員工隊伍，釀成企業的「慢性自殺」。 4、實行培訓人員的「三三制」。在市場發達和知識更新加速的情況下，企業培訓機構設置及其人員配備，絕不能再搞「大而全」、「小而全」，事實上也做不到企業所需的各種培訓資源（包括硬體設施和培訓師資）全都自備。當今社會服務和信息網路越來越發達，企業完全可以充分借用外部資源，特別是借用「外腦」，即通過與企業內外其它機構聯合培訓，來實現資源共享。在培訓人員的配備上，可以實行「三三制」，即培訓機構專職培訓人員占總培訓人員的三分之一左右，以保證日常培訓工作的連續、平穩進行；企業內部從事兼職培訓工作的有關專家佔三分之一左右，這樣可以使培訓密切結合企業實際工作，也可以促使培訓直接為企業發展戰略服務；還有三分之一左右則可聘請企業外部專家學者開展旨在提高性的培訓，其主要意圖就是使企業高級人才開闊眼界，了解當代科學技術和學術理論前沿信息。 要提高我國企業的競爭力，必須改革培訓管理體制，真正為企業戰略發展提供一流的人力資源，推動企業盡快進入世界先進水平。

H. 跟對一個好老闆對職場發展有多重要

1、人在職場，不管職位大小，在一定的發展階段，都有自己的老闆。跟了對的老闆，就像選對了一個好導師、好的伯樂，他會身體力行地教會你處理業務、接人待物的道理和玄機，既磨練你，又提拔你，讓你的職場生涯充滿機會和希望，甚至徹底改變你的人生軌跡。

2、 在千萬個和你打交道的職場角色中，老闆至關重要。他可以成就你，也可以「毀滅」你，所以很多人提起老闆，不是愛得心心念念，就是恨得咬牙切齒。

3、不合拍的上司是員工離職的導火線

員工因公司而加入，卻因直屬領導而離開的狀況層出不窮。有人曾做過一次實驗，調查員工離職的真實原因，得到的反饋是：「老闆，我現在可以告訴你，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什麼家庭原因、個人原因，都是借口，真實原因是和我的直接上司不合拍。

4、跟對人等於成功了一半

人往高處走，大多數人跳槽後漲薪，然而，找工作並非企業名氣大、錢賺得多就適合自己。名氣和錢財固然重要，它們給你帶來的好處也許只是暫時的、階段性的，而一個優秀的上級則可能影響你的一生。

5、對的老闆，就是你職場人生的燈塔，照亮你的前程。

Bill Belichick是美國國家橄欖球聯盟收入最高的教練之一，他執教的愛國者隊曾斬獲13個分區冠軍，連續13個賽季贏得兩位數勝利。在他的帶領下，一些能力不錯但絕非最好的球員也能表現出全球一流水平，甚至有許多球員不惜降薪加入他的隊伍。

I. 求2011年5月人力資源3級的真題

2011年5月人力資源管理師三級真題及答案
一、職業道德基礎理論與知識部分

答題指導：
◆該部分均為選擇題．每題均有四個各選項，其中單項選擇題只有一個選項是正確的多項選擇題有兩個或兩個以上選項是正確的。
◆請根據題意的內容和要求答題，並在答題卡上將所選答案的相應字母塗黑。
◆錯選、少選、多選，則該題均不得分。

(一)單項選擇題(第1～8題)

1、關於道德的說法中，正確的是( )。
(A)道德內含著一種重要的精神力量 (B)道德是尊長對晚輩、下屬進行有效管理的要求
(C)道德不是「我」的要求。而是社會外加於「我」的規范 (D)道德是無助者的呼喚
2、與法律比較，道德( )。
(A)比法律產生得時間晚 (B)比法律的適用范圍廣
(C)比法律的社會影響力小 (D)比法律模糊
3、在中國傳統道德中．所謂「禮之用，和為貴」的意思是( )。
(A)扎法的運用，要把求得一團和氣作為重點 (B)道德的根本目的在於增進團結
(C)講文明禮貌 (D)以禮特人，促進和諧相處
4、企業文化的激勵功能表現在( )。
(A)刺激人們的物質慾望，挖掘員工的潛能 (B)通過引導人們追求個人榮譽，促進企業的發展
(C)通過樹立正確的職業理想．激發員工的積極性 (D)滿足員工的一切個性化需求，吸引員工為企業發展做貢獻
5、關於愛崗敬業，理解正確的是( )。
(A)愛崗敬業是員工實現職業理想必不可少的素質要求
(B)在就業競爭激烈的條件下，為保住飯碗需要發揚愛崗敬業精神
(C)人們是為著自己而不是為著單位而工作的，愛崗敬業是欺人之談
(D)無須倡導愛崗敬業精神．干一份工作拿一份報酬就可以了
6、英國思想家威廉•葛德文說：「個人習慣於說他明明知道的假話，或者掩蓋他明明知道的真相，必定處於一種不斷墮
落的狀態之中。」這句話的意思是( )。
(A)說假話是人的天性 (B)人說假話時，一般不知道自己是在說假話
(C)人們知道事情的真相，但總想掩蓋起來 (D)說假話是一個人道德墮落的開始
7、所謂辦事公道，意思是( )。
(A)作風正派，公平正義 (B)老實厚道，誠懇待人
(C)一視同仁，不留情面 (D)折中騎牆，平均對待
8、關於節儉，正確的說法是( )。
(A)節儉既是道德義務，也是法律要求 (B)節儉是一種精神，在具體事務上可以有所不同
(C)節儉是吝嗇的表現 (D)由於生產發展，節儉在當代中國已經失去了必要性

(二)多項選擇題(第9～16題)

9、企業價值觀是企業人員共同活動的( )。
(A)價值取向 (B)文化定勢 (C)心理趨向 (D)表層意識
10、對從業人員來說，「尊老愛幼」這一民族傳統美德包括( )。
(A)沒有必要提倡而且在工作中無法具體體現的 (B)建立和諧的人際關系．順利開展職業活動必不可少的因素
(C)我國憲法規定的每個公民應該履行的一項義務 (D)加強個人修養、促進個人進步的精神力量
11、( )等言語屬於職業禁語。
(A)「剛才和你說過了．怎麼還問」 (B)「不是告訴你了，怎麼還不明白」
(C)「到底要不要，想好了沒有」 (D)「不知道」
12、和顧客發生爭執時，員工不恰當的做法有( )。
(A)和對方講道理，注意剋制自己 (B)如果對方先罵自己一自己可以罵對方
(C)蔑視對方，不和對方一般見識 (D)為了不使矛盾升級，走開
1 3、關於職業責任，說法正確的有( )。
(A)職業責任是職業的內在規定 (B)如果公司不能滿足員工提出的特遇要求，員工可以不履行責任
(C)職業責任必須是明文規定的內容 (D)在一般情況下，權力越大，職業責任也越大
14、對於顧客投訴，做法正確的有( )。
(A)扎貌接待 (B)耐心傾聽 (C)道歉 (D)查找起因，認真解決問題
15、關於遵紀守法，看法正確的有( )
(A)只要沒有違法犯罪的動機，即使不懂法也能夠做到守法
(B)學法的人未必守法，因此．從業人員沒有必要學法
(C)只有不斷學法、用法，才能提高從業人員遵紀守法的自覺性
(D)合理運用法律武器，有助於從業人員維護自身的合法權益
16、( )等說法，體現了團結互助要求。
(A)一雙筷子容易折，十雙筷子折就難 (B)同舟共濟，榮辱與共
(C)兩肋插刀，在所不辭 (D)贈人玫瑰，手留余香
二、職業道德個人表現部分(第17～25題)

答題指導：
◆該部分均為選擇題，每題均有四個魯選項，您只能根據自己的實際狀況選擇其中一個選項作為您的答案。
◆請在答題卡上將所選擇答寨的相應字母塗黑。

17、如果工作場所內的自然光線充足，你會( )。
(A)關閉電燈 (B)多數情況下會關閉電燈
(C)因為沒有這方面的規定，關或不關閉電燈就無所謂了 (D)沒有注意過
18、單位總是要求員工周末加班，你很不情願。但單位的事情實在是太多，如果沒有人願意加班，客戶要求在限定時間內完成的定貨任務就無法完成，你會( )。
(A)雖然不情願，但還是接受了 (B)反映自己的看法，但在沒有回應前會遵守規定
(C)直接拒絕 (D)找理由推脫加班
19、如果你的某個同事總是表現出難以接受別人批評的樣子，而且他的缺點又根多，你會( )。
(A)委婉地指出他的缺點，要他以後注意改進 (B)避免和他接觸
(C)絕不會指出他的缺點 (D)敢於批評他，表選自己的真誠願望
20、你幾次向公司領導提出台理化建議，都未被採納，你會（ ）
(A)找機會再次提出自己的建議，直到領導重視起來為止 (B)把建議寫成書面報告，再次向領導推薦
(C)找幾個人商量一下，形成一個集體意見，再向上反映 (D)以後再也不會提出意見或建議了
21、公司的某件物品丟失，領導查找幾次未有結果。你從各方面獲得的線索表明，這件事情很有可能是某某同事千的，
你會( )。
(A)找某某談心，讓他主動承擔責任 (B)悶在心裡，佯裝不知
(C)向上司報告自己所了解到的情況 (D)仔細研究，向公司領導提出加強物品管理的新辦法
22、在公司里工作，你一般最信得過的人是( )。
(A)上司 (B)同學或老鄉
(C)自己在公司里結識的幾個朋友 (D)投有值得信任的人
23、由於某著名品牌的食品企業弄虛作假，被媒體連續暴光，你會( ）。
(A)不再相信食品是安全的 (B)吃東西時總是感覺不放心 (C)不把這當回事兒 (D)不再吃這家企業的食品
24、如果公司長期拖欠你的工資，你會( )。
(A)無奈、抱怨 (B)離開這家公司
(C)繼續找領導索要 (D)打官司解決
25、如果就你目前的工作狀況來看，你最希望解決的問題是( )。
(A)改變工作條件問題 (B)公司用人問題
(C)公司的分配機制問題 (D)自己的學習和培訓問題
第二部分理論知識(26～120題，共100道題，滿分為100分)

一、單項選擇題(26～85題，每題1分，共60分。每小題只有一個最恰當的答案，請在答題卡上將所選答案的相應字母塗黑)

26、勞動力供給彈性是( )變動對工資率變動的反應程度。
(A)勞動力供給增加量 (B)勞動力供給量
(C)勞動力需求增加量 (D)勞動力需求量
27、勞動者在就業崗位之間的變換所形成的失業稱為（ ）。
(A)摩擦性失業 (B)技術性失業
(C)結構性失業 (D)季節性失業
28、( )是指勞動法律規范在調整勞動關系過程中所形成的勞動者與用人單位之間的權利與義務關系。
(A)勞動法律關系 (B)勞動合同關系
(C)勞動行政關系 (D)勞動僱傭關系
29、社會保險特徵不包括( )。
(A)自由性 (B)社會性 (C)互濟性 (D)補償性
30、差異化戰略的制定原則包括效益原則、適當原則和( )。
(A)領先原則 (B)有效原則 (C)經濟原則 (D)持久原則
3l、( )是指企業在一定地區、一定時間內只選擇一家中間商經銷或代理其產品。
(A)獨家性分銷 (B)廣泛性分銷 (C)選擇性分銷 (D)密集性分銷
32、( )關注於人際關系，它使團隊成員們緊密結合，使大家能繼續相處甚至獲得某種樂趣。
(A)團趴溝通職能 (B)團隊任務職能
(C)團隊維護職能 (D)團隊決策職能
33、( )是指領導者尊重和關心下屬的看法和情感，更願意與下屬建立相互信任的工作關系。
(A)關懷維度 (B)認可維度 (C)結構維度 (D)尊重維度
34、( )指員工對自己的工作所持有的一般性的滿足與否的態度。
(A)工作成就度 (B)工作績效 (C)工作滿意度 (D)工作態度
35、( )是人力資源開發的最高目標。
(A)人的發展 (B)社會發展 (C)企業發展 (D)組織發展
36、( )不屬於人力資源創新能力運營體系。
(A)創新能力開發體系 (B)創新能力激勵體系
(C)創新能力結構體系 (D)創新能力配置體系
37、在管理體制上，現代人力資源管理屬於( )。
(A)主動開發型 (B)以事為中心 (C)被動反應型 (D)以人為中心
38、廣義人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是( )的統一
(A)戰略計劃與戰術計劃 (B)戰略規劃與組織規劃
(C)人員計劃與組織規劃 (D)費用計劃與人員計劃
39、( )是對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定
(A)人力資源培訓規劃 (B)人力資源費用計劃
(C)人力資源戰略規劃 (D)人力資源制度規劃
40、( )是對企業人工成本和人力資源管理費用的整體規劃一
(A)人員規劃 (B)制度規劃 (C)費用規劃 (D)戰略規劃
4l、( )為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。
(A)人員需求計劃 (B)人員供給計劃
(C)工作崗位分析 (D)工作崗位調查
42、根據生產總量、工人勞動效率和出勤率來核算定員人數的方法屬於( )。
(A)按機器設備定員 (B)按比例定員
(C)按勞動效率定員 (D)按崗位定員
43、( )亦稱詳細定員標准，是以某類崗位、設備、產品或工序為對象制訂的標准。
(A)效率定員標准 (B)崗位定員標准
(C)單項定員標准 (D)設備定員標准
44、( )被稱為企業的「憲法」。
(A)企業管理制度 (B)企業基本制度
(C)企業薪酬制度 (D)企業培訓制度
45、( )不屬於行為規范。
(A)品德規范 (B)儀態儀表規范
(C)勞動紀律 (D)員工業務規范
46、( )是企業人力資源管理制度規劃的基本原則。
(A)共同發展原則 (B)學習與創新並重
(C)適合企業特點 (D)保持動態性原則
47、( )不是內部招募法的優點。
(A)激勵性強 (B)適應較快 (C)准確性高 (D)費闈較高
48、布告法經常用於非管理層人員的招聘，特別適合於( )的招聘。
(A)銷售人員 (B)技術人員 (C)普通職員 (D)高層人員
49、對於高級人才和尖端人才，比較適合的招聘渠道是（ ）。
(A)人才交流中心 (B)獵頭公司 (C)校園招聘廣告 (D)網路招聘
50、面試不能夠考核應聘者的( )。
(A)交流能力 (B)風度氣質 (C)衣著外貌 (D)科研能力
51、( )讓應聘者自由地發表意見或看法，以獲取信息，避免被動。
(A)清單式提問 (B)開放式提問 (C)舉例式提問 (D)封閉式提問
52、企業招聘大批的初級技術人員，最適合的招聘渠道是( )。
(A)校園招聘 (B)獵頭公司 (C)熟人推薦 (D)檔案篩選
53、在情景模擬測試方法中，( )經多年實踐不斷充實完善，並被證明是一種很有效的管理人員測評方法。
(A)決策模擬競賽法 (B)即席發言法
(C)無領導小組討論 (D)公文筐測試
54、( )是指將同一(組)應聘者進行的同一測試分為若幹部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。
(A)內在一致性系數 (B)穩定系數
(C)外在一致性系數 (D)等值系數
55、( )不是效度的基本類型。
(A)內容技度 (B)預測效度 (C)同側效度 (D)結果效度
56、( )是以工作說明書、工作規范等作為員工任職要求的依據,將其和員工平時工作中的表現進行對比尋找差距的
方法。
(A)面談法 (B)工作任務分析法 (C)觀察法 (D)重點團隊分析法
57、( )旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋。
(A)全面任務分析模型 (B)循環評估模型
(C)績效差距分析模型 (D)階段評估模型
58、對培訓師進行培訓的主要內容不包括( )。
(A)教學工具的使用培訓 (B)授課技巧培訓
(C)教學風度的展現培訓 (D)教學內容培訓
59、培訓課程實施的前期准備工作不包括( )。
(A)培訓後勤准備 (B)准備相關資料
(C)確認培訓時間 (D)學員自我介紹
60、( )是用來決策公司為培訓計劃所支付的費用。
(A)技能成果 (B)績效成果 (C)情感成果 (D)認知成果
61、直接傳授型培訓法的具體方式不包括( )
(A)研討法 (B)案例分析法 (C)講授法 (D)專題講座法
62、特別任務法常用於( )。
(A)技能培訓 (B)知識培訓 (C)管理培訓 (D)態度培訓
63、( )是培訓管理的首要制度。
(A)培訓獎懲制度 (B)培訓激勵制度
(C)培訓服務制度 (D)培訓考核制度
64、場地拓展訓練的特點不包括( )。
(A)有限的空間，無限的可能 (B)鍛煉無形的思維
(C)無限的空間。無限的可能 (D)簡便，容易實施
65、績效管理系統設計包括績效管理程序的設計與( )。
(A)績效管理目標的設計 (B)績效管理制度的設計
(C)績效管理方法的設計 (D)績效管理內容的設計
66、( )有利於改進員工行為和表現，尤其適用於那些參與意識不強的下屬。
(A)雙向傾聽式面談 (B)績效指導面談
(C)單向勸導式面談 (D)績效計劃面誡
67、( )通過對比考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標，來尋找工柞績效的差距和不足。
(A)橫向比較法 (B)目標比較法 (C)縱向比較法 (D)水平比較法
68、( )較注重工作業績，特別是員工或團隊的產出和貢獻。
(A)效果主導型考評方法 (B)行為主導型考評方法
(C)價值主導型考評方法 (D)品質主導型考評方法
69、加權選擇量表法用一系列的形容或描述性的語句，說明員工的各種( )。
(A)工作能力 (B)工作態度 (C)工作行為 (D)工作潛力
70、( )是在本期績效管理活動完成之後的面談。
(A)績效考評面談 (B)績效總結面談
(C)績效計劃面談 (D)績效指導面談
7l、( )泛指員工獲得的一切形式的報酬。
(A)薪酬 (B)給付 (C)收入 (D)分配
72、外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，間接薪酬又稱( )。
(A)福利 (B)工資 (C)薪資 (D)薪金
73、影響員工個人薪酬水平的因素不包括( )。
(A)勞動績效 (B)工會的力量 (C)工作條件 (D)員工的技能
74、安排勞動者延長工作時間的，支付不低於工資( )的報酬。
(A)150％ (B)200％ (C)300％ (D)400％
75、崗位評價結果的形式多種多樣，但最值得關注的是( )。
(A)崗位與薪酬的對應關系 (B)崗位等級的高低
(C)崗位與績效的對應關系 (D)崗位與職務的相關度
76、成本相對較低的崗位評價方法是( )。
(A)排列法 (B)關鍵事件法 (C)分類法 (D)因素比較法
77、延長工作時間是指超過( )長度的工作時間。
(A)定額工時 (B)實作工時 (C)實耗工時 (D)標准工時
78、( )是勞動者與勞動力使用者之間因就業或僱用而產生的關系，
(A)法律關系 (B)權利義務 (C)勞動關系 (D)法律規范
79、雇員是基於( )，為獲取工資而有義務處於從屬地位、為僱主提供勞動的人。
(A)法律關系 (B)勞動合同 (C)勞動關系 (D)法律規范
80、( )是勞動法對勞動關系進行的第一次調整。
(A)勞動合同關系 (B)勞動契約關系
(C)勞動法律關系 (D)勞動合作關系
81、( )是指不以當事人的主觀意志為轉移，能夠引起一定勞動法律後果的客觀現象。
(A)勞動法律關系 (B)勞動法律事實
(C)勞動法律事件 (D)勞動法律行為
82、( )勞動關系是基於在法律面前人人平等、契約自由等原則為基礎構建的。
(A)利益激勵型 (B)利益約束型 (C)利益協調型 (D)利益平衡型
83、集體台同是用人單位與本單位職工根據法律的規定，就勞動報酬、工作時問、休息休假等事項，通過集體協商簽訂的( )。
(A)文本協議 (B)口頭協議 (C)阿絡協議 (D)書面協議
84、( )的基本特點是體現國家意志。
(A)勞動法律關系 (B)勞動關系 (C)勞動法律法規 (D)勞動合同
85、( )是勞動關系雙方就企業生產經營與職工利益的事務進行商討溝通，相互理解和合作，並達成一定協議的活動。
(A)集體協商制度 (B)集體協商 (C)勞動爭議處理 (D)平等協商

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