1. 如何提高企業外派人員的跨文化適應能力 新浪
首先是要知道文化的差異，比如關於文化的洋蔥模型，從里到外，依次為服內飾、食品、語言，價容值觀、信念，信仰。
了解了不同文化間的區別以後就要加以比較，找出區別。
交際能力啊。。。投其所好，到哪裡都行，比如宗教信仰啊、愛好啊、技能啊、共同語言啊。盡量少談政治宗教。歐美人的圈子是最難打入的，實在不行就拉倒，因為我認為他們自己人之間都是不象中國人這樣熱鬧的，而且只愛跟家人等少數圈內人呆著，重視隱私，受教育程度又高，這樣想法就多，處著也怪累的，雖然人是好人。
2. 跨國公司如何培訓外派人員（一）
在資深人力資源專家說，選拔外派管理人員存在著「令人恐慌的高失敗率」。究其原因，很大程度上是由於對外派管理人員的培訓不足或不當引起的。 一般來說，跨國公司在選拔海外管理人員時有三種策略：在整個企業中任用最適當的人選擔任與其相匹配的職位而不考慮其國籍，即管理人員國際化策略；僱傭海外子公司所在國人員管理當地子公司，即管理人員當地化策略；在世界各地子公司的重要的管理職位都由母國人員擔任，即管理人員母國化策略。僅從表面上比較，管理人員國際化政策由於體現了「唯才是用」的管理理念，似乎是三種政策中最為有效合理的一個，但在絕大多數跨國公司中，由於母公司高級職員和來自東道國的抵制以及國際人才市場的不完善、管理目標的差異化等等復雜因素，使得在目前採用這種政策的公司非常之少。本文就著重探討一下管理人員母國化與管理人員當地化這兩咱策略各自培訓的側重點。 一、對來自母國的管理人員的培訓 從母國挑選的海外管理人員一般在國內工作較為出色，而且選用他們也具備相當的優勢。例如，他們有盡忠於本企業的精神。在發生沖突時，其民族主義傾向能促使他們將本國利益放在第一位，亦利於加強母公司對子公司的控制等等。但在海外任職往往要求他們具備更全面、更特殊的知識和技能，因此，跨國企業必須對這類人員進行有針對性的培訓。 （一）培訓目的 這種培訓除了要讓來自母國的外派管理人員獲得國際經營管理的知識和經驗外，主要針對的是文化敏感性培訓。文化敏感性是跨文化管理能力的一項主要內容，對此進行培訓的目的是使母公司的管理人員了解他們將赴任國家的文化氛圍，充分理解東道國國民的價值觀與行為觀，迅速地增強對東道國工作和生活環境的適應能力，充當兩種不同文化的橋梁。 （二）培訓內容 1、文化差異對管理人員的 派往國外的管理人員要在東道國陌生的環境中重新建立工作關系和社會關系，必須了解東道國特有的文化以及這種文化對當地人員產生的影響。研究表明，在不同文化背景下，管理人員的行為具有不同特徵。例如，在管理風格上，美國企業的管理人員較為民主，鼓勵參與，日本企業的管理人員則習慣於集權；在財務決策上，發達國家的管理人員偏愛高風險、高收益的策略，發展中國家的管理人員則奉行較為保守的原則；在處理事情時，西方發達國家管理人員比較講究原則，亞洲許多國家的管理人員比較講究交情等等。這許多特徵在一定程度上反映出文化差異對工作帶來的影響。因此，外派管理人員只有盡快適應東道國文化環境，才能與當地管理人員建立良好工作關系，保證管理工作的順利開展與進行。 家庭對東道國文化環境的適應能力也會影響管理人員的工作。一項對跨國公司外派管理人員，由於文化隔閡，往往會採取抵制當地文化的態度。他們建立一個僅限於來自母國人員的小的社交圈，試圖形成能適應的小環境。這樣就很難融入當地文化。 2、進行文化敏感性培訓 提高雇員文化敏感性的培訓一方面能使雇員對自己的文化屬性和環境做到自覺和自知；另一方面，這種培訓還能提高管理人員對異國文化在知識和情感上的反映能力。無疑，獲得文化敏感性最有效的方法來自於一個人在國外環境中的生活或工作經歷。 文化敏感性培訓有兩個主要內容：一是系統培訓有關母國文化的主要特點；二是培訓外派管理人員對東道國文化特徵的理性和感性分析能力，掌握東道國文化的精髓。實踐證明，較為完善的文化敏感性培訓可以在較大程度上代替實際的國外生活體驗，使外派管理人員在心理上和應付不同文化沖擊的手段上做好准備，減輕他們在東道國不同文化環境中的苦惱、不適應或挫敗感。 目前許多大型跨國公司採用課堂教育、環境模擬、文化研討會、外語培訓等多種方式對他們進行系統的文化敏感性培訓。系統的文化敏感性雖然可以提高學員對東道國文化的敏感性和適應能力，但並不能保證他們能夠在東道國有效應付不同文化的各種沖擊。因此，外派管理人員必須學會以尊重和接受的態度對待異國文化。切忌用本國文化標准隨便批評異國文化，更不能把本國的文化標准強加於東道國公民，即應努力做到克服自我參照習慣的干擾。在遇到挫折時，要善於忍耐和剋制自己，把自己當作東道國文化的承受者，靈活地處理因文化差異產生的各種摩擦和沖突，在建立良好工作關系和生活關系的過程中增強對不同文化的適應能力。 對於這種外派人員的培訓通常在兩個階段上展開，上述所言及的是派出前的准備培訓，第二階段是現場指導，即外派管理人員在海外上任後，企業總部及當地的輔導者要對他們給予支持。在海外子公司是已存企業的情況下，前任者通常要給接任者進行幾個月的指導。 此外，需引起注意的是，為了留住人才，讓有能力的人安心工作，一些企業還對海外離任回國人員進行回國培訓，以幫助他們減輕反向文化沖擊，重新適應母國的企業文化，尋求進一步的發展。 3、培訓形式 跨國公司針對外派管理人員制定的培訓計劃主要有外部培訓、內部培訓和在職培訓三種形式。 外部培訓計劃不是由某個跨國公司制定的，而是由獨立的培訓機構針對跨國公司的某一類管理人員設計的。例如工商管理學院開設的國際管理課程，專業化培訓公司提供的溝通技能和人際關系技能培訓等等。這類培訓計劃往往邀請有經驗的或在某個領域著名的專家授課，讓學員從別人的經驗中得到借鑒，或了解某些領域的最新發展。許多跨國公司喜歡把管理人員送到東道國接受培訓。這樣做可以命名管理人員在隨工作壓力之前，已經親身經歷了文化差異的影響。 內部培訓計劃一般是根據跨國公司自己的需要制定而成的。這種培訓的效果通常較為直接和明顯。培訓計劃的內容可以根據公司遇到的不同問題靈活地進行改變。現在許多知名的跨國公司都設立的自己的公司大學是一種典型的內部培訓方式。公司大學的主要任務是培訓公司內部的管理人員等骨幹力量。因此這些外派的管理人員可以去公司大學進行培訓，培訓計劃也可以根據受訓人員需要靈活設計，如在出國前准備階段，可請一位熟悉兩國文化的人擔任培訓人員，了解所在區域的環境因素，並對當地特有的管理問題進行探討，為受訓人員到任後有效的建立工作關系打好基礎。 在職培訓也是跨國公司內部設置的一種培訓，培訓對象是具有特殊工作需要的個別管理者，在職培訓強調實踐性，由於有經驗的上級監督受訓者在實際工作中的表現。由於在職培訓可以在工作中進行，時間約束性小，更適合於文化化差異的調節。 值得注意的是，跨國公司任命母國人員去海外工作遇到的最大問題是由他們的家屬引起的。即使管理人員本人能適應並喜歡在海外工作和生活，其家屬則並不一定如此。如果其家屬不樂意，會帶來一系列麻煩問題。例如，管理人員不安心海外工作、家庭破裂等等。於是在海外管理人員派往海外任職之前，很多公司都要努力估計管理人員的家屬是否能適應在國外的環境生活。因此，跨國公司在制訂培訓計劃時，除了考慮培訓計劃的目標、課程的組織及其內容之外，還要幫助返回母國的管理人員及其家屬重新調整回國後的職業與個人生活。例如，在道化學公司，海外任職者的部門領導要給其一封信，說明該海外分支機構保證其在返回時至少能得到與其離開總部時同級的工作。在外派管理人員計劃返回母國之前，其新工作就由其指導員給安排穩妥。這樣可解除外派管理人員的後顧之憂，增強他們的職業安全感。（摘自：中國人力資源開發）
3. 中國企業在開拓國際市場中應該怎樣進行跨文化溝通
供參考：
近年來，但凡一提到跨文化溝通，亦或跨文化管理，大家就會聯想到那是跨國公司應該關心的事情。可直到現在，在中國數十萬大小企業中，能真正稱得上是跨國企業的依然屈指可數。事實上，眾多企業在國內市場運營中也同樣遇到了越來越多跨文化溝通的問題。近年來，筆者在相繼擔任了幾家國內化妝品廠家營銷顧問的過程中，對此更是感觸頗深……
熟悉中國化妝品市場的人都知道，絕大多數化妝品生產廠家將不同品牌的產品生產出來之後，首先是尋找省市級代理商，然後再協助代理商將產品分銷到二三級市場乃至終端顧客。在產品推進市場、銷售渠道建設乃至整個品牌的市場運營過程中，廠家和代理商之間存在著大量的溝通與協調的工作。然而，現實的情況是：代理商總是抱怨廠家的市場策略和營銷方案不夠完善；而廠家屢屢批評代理商對方案理解不透徹、貫徹和執行不力。這就是由於廠家和代理商之間基於不同的文化氛圍與不同的視角，因跨文化溝通而產生的協調和理解的誤差所致。更有甚者，廠商之間因未能有效地處理好跨文化溝通的問題而導致雙方反目，並結束多年的合作，最終落得個兩敗俱傷的情形比比皆是。由此可見，廠商之間在市場運營中做好跨文化溝通的重要性。
一般說來，廠家與代理商面臨的是一個在諸多差異文化之間進行合作的經營環境，廠家與代理商之間的跨文化差異是企業間跨文化溝通的現實背景。由於企業文化因素對企業運行來說其影響力是全方位的，所以廠家需要向市場宣導的企業文化包括具有企業自身特色的品牌文化、經營理念、價值觀等。這就對代理商業已既有的企業文化、尤其是價值觀念等產生一定的影響和沖擊。通常情況下，廠商之間以及雙方的經理和職員之間的文化傳統差距越大，所需要解決的問題也就越多。在市場運營的過程中，廠商之間有著差異的文化也會不斷進行相互交叉結合，因此，對廠家來說，在與代理商跨文化溝通中，逐漸形成文化溝通的和諧性，並逐步引導和塑造具有廠家特色傾向的經營文化，尤為重要。
那麼，廠商之間，面對客觀存在的差異文化，要如何做好跨文化的溝通？
首先，筆者認為，廠商之間要想做好跨文化溝通，廠家應適當地理解代理商對差異文化可能會有的抵觸情緒。代理商代理廠家的產品的同時，由於加入了另一種文化的觀念，勢必會對代理商原有的文化體系造成沖突。這種沖突有時會在心理、精神、情感和思想觀念上產生錯綜復雜的影響。從而，在跨文化溝通的過程中，一開始會有些抵觸情緒是可以理解的。要知道，使一個人的思想觀念進行調整畢盡是需要較長時間的。因此，廠家在對不同區域、不同文化類型、不同發展階段的代理商企業進行跨文化溝通時，應採取更包容的方法和態度，力求在不同形態的文化氛圍中，設計切實可行的溝通和協調機制。並在市場運營中，尋找超出文化沖突的共同目標，以維系雙方的行為准則，更大限度地發揮雙方的既有優勢，從而真正創造雙贏的局面。
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其次，廠商之間要想做好跨文化溝通，雙方首先均需承認並理解文化差異的存在。克服狹隘的思想，正確面對有差異的價值觀念、思維模式等因素在跨文化溝通中形成的障礙和矛盾，並針對性的提出解決文化沖突的方式和方法。有時，我們甚至可以把文化的差異看成是一種優勢而非劣勢，並巧妙地利用不同文化所表現出來的差異性。有時，不同思想的碰撞，也可能會產生新的想法，甚至會為企業的發展創造新的契機，並成為企業新的發展動力。
再次，廠商之間要做好跨文化溝通，彼此之間還要做好相互文化整合。相互尊重和接受客觀存在的文化差異，不迴避、不排斥。尤其是廠家更不能一味地將自己的文化凌駕於代理商的文化之上，廠家和代理商的員工都應在自身公司有計劃的安排下增進對對方文化的理解，從而找出哪些是可以協調的和融合的，哪些是可以保留和吸收的，哪些是可以相互補充和相互滲透的，哪些是暫時不能相結合而應擱置的。透過文化的整合，從而減少跨文化溝通中的沖突，而增強廠家企業文化在代理商企業中的變遷能力。當然，廠商之間跨文化的溝通融合需要雙方在主體方向上達成共識才能做到。所以，文化的整合有時也可以進行綜合性的整合，這就要求彼此超越各自文化的既定模式，在市場運營過程中，更多的採用協同作用的方案進行推進，從而大大地減少彼此間在跨文化溝通中的摩擦。
總之，跨文化溝通之於廠家和代理商，就像潤滑劑之於汽車的大小齒輪，只有潤滑劑發揮功效時，大小齒輪才能快速旋轉，進而驅動汽車向前飛駛……
4. 有哪些好的建議可以幫助跨國公司進行跨文化溝通
有哪些好的建議可以幫助跨國公司進行跨文化的溝通，跨國公司詳細情況文化的溝通5號就首先要了解這個文化，並且是管理國外的文化進行一個融合整理。
5. 如何提高外派人員的跨文化適應能力
提高外派人員的語言交際能力。
然後還有一些文化的常識。
一些風俗。
希望我的回答可以對你有所幫助。
6. 跨國公司如何培訓外派人員（二）
二、對來自東道國的管理人員的培訓
傳統上，跨國公司培訓的重點是母公司派往國外工作的管理人員。隨著跨國經營規模的擴大和對高素質人力資源需求的增加，加之管理人員當地化策略體現出來的一些優勢，如熟悉當地文化、有助於發現存在的商業機會，因地制宜地開展工作等等好處，使越來越多的如IBM、P&G、麥當勞等大型的跨國公司開始重視對東道國當地管理人員的培訓，以命名他們在生產經營各五一節的管理上達到母公司要求的標准。
（一）培訓目的
由於來自東道國的管理人員對母公司的跨國經營戰略、管理風格和管理程序缺乏深入的了解，因而這種培訓主要針對是管理方法、管理技能、技術和有關公司文化的培訓，這種培訓的目的是使東道國當地管理人員的管理水平盡快達到公司的要求，以提高母公司對子公司生產經營活動的協調和控製程度。
（二）培訓內容
跨國公司對東道國管理人員的培訓側重於生產技術和管理技術方面。雖然有時也會設置有關公司文化的培訓，但文化敏感性培訓通常不是重點。
有關管理技能的培訓，通常按管理的職能進行分類。對營銷部門管理人員的培訓側重於各種營銷、分銷、廣告和市場調查的管理技能。對財會部門管理人員的培訓側重於母國和東道國會計准則的差異、會計電算化方法、財務報表分析和外匯風險分析等。
有關生產技術的培訓，一般側重於從母國轉移到東道國的生產技術。培訓對象多數是生產部門和質量控制部門的管理人員。
在多數大型跨國公司中，培訓與管理人員的晉升聯系在一起。不同等級的管理人員接受不同類型的培訓。所以管理人員晉升到機關報的崗位時，往往要通過新的培訓計劃增加所需要的技能。
此外，在培訓東道國管理人員時需考慮到由於他們自小所接受的教育、經歷和文化熏陶，在管理活動中容易偏向民族利益，因此必須加強對他們的忠誠培訓，力圖使他們提高思想境界，站在較公正的立場去考慮與決策公司事務，使公司能實現跨國經營活動整體利益最大化的目標。
（三）培訓形式
由於東道國管理人員缺乏公司經營業務和技術方面的知識，對他們除了進行一般性的培訓以外，還有一些特別的培訓，主要有以下兩種形式：
第一、東道國人員受雇於母國工作。許多跨國公司為了解決東道國人員缺乏業務技術問題，就僱用一些母國商業院校畢業的東道國學生。這些人員通常被送到跨國公司總部接受政策灌輸和學習公司特殊的經營方法、管理程序，並在一些特別的職能部門里如財務、營銷或生產部門里進行在職培訓。
第二、東道國人員受雇於東道國工作。由於畢業於母國大學的東道國人員終究有限，跨國公司學必須選聘當地人擔任管理職務。為彌補他們的知識缺陷，公司要做許多工作。讓他們在東道國子公司參加小時培訓計劃；或者，送他們到東道國的大學里學習管理和業務課程；也可能送他們到母國商業院校學習；或者參加母公司的培訓計劃。此外，受訓者還會被送到母公司總部、分部門和其他子公司，以使他們熟悉各種企業經營業務，單獨會見其他管理人員，並同他們交流經驗。
雖然對來自東道國管理人員不需要進行昂貴的外語培訓，也不需要著重解決文化適應方面的問題，但在培訓時，他們也應認真制定培訓計劃，學習對自身文化心態的調整，積極參與各種社交活動，盡快融入到公司的文化氛圍中。
跨國企業對海外管理人員的培訓，不但內容繁多，而且所使用的方法、手段也千差萬別。國際企業在開展這類培訓時，必須根據不同的工作任務、工作環境和候選人的具體情況決定培訓的類型和培訓時間的長短，並按照對症下葯的原則來選擇培訓內容和方法，以使培訓取得盡可能好的效果。（摘自：中國人力資源開發）
7. 如何實現跨文化人才管理
當今，世界經濟正趨向國際化，全球化，各國經濟與世界經濟的聯系越來越大越緊密。國際間的經濟交流日益擴大，許多企業沖出國門，在海外投資建廠，建立自己的跨國公司，中國當然也不例外。在經營中，遇到的一個重要問題就是跨文化管理問題。本文即是針對這一問題進行研究。在認清人力資源跨文化管理內涵的基礎上，分析文化差異、文化沖突的表現、影響和形成原因。在剖析這些問題的前提下，進而提出人力資源跨文化管理的對策：跨文化理解和交流、進行跨文化培訓、實現「本土化」管理、培養學習型組織、、慎選員工、以寬容的態度對待文化沖突、實現文化合金等。本文最後指出，企業在實行跨文化經營時，應在熟悉和理解國際市場文化差異的基礎上，制定科學的全球戰略，把握進入國際市場的文化時機，這樣企業才能出奇制勝，牢牢把握市場競爭的主動權。
[正文]
隨著經濟活動在全球范圍內展開，不同經濟區域之間，不同國家之間以及不同國家內部企業之間的人際交往和經濟交往越來越頻繁。尤其是跨國公司的迅猛發展，使全球經濟越來越不可分割。跨國公司在全球經營過程中，遇到的一個重要的問題是人力資源的跨文化管理問題。由於跨國公司在其經營所在地的雇員不可能全部由總公司派出，不同文化、不同制度、不同傳統之間的差異往往造成許多管理上的沖突，很好地協調和解決這些沖突就是跨文化管理的重要內容。
所謂跨文化管理，就是如何對於來源於不同文化背景的人力資源進行整合，所關注的問題就是一個帶有文化特點的個體行為與另一種文化之間會發生的沖突，沖突的范圍和影響，沖突產生的原因以及如何減少沖突的對策。
一、跨文化及跨文化差異對人力資源管理的挑戰。
盡管跨文化管理不是一個新生事物，但是在今天跨國經營活動中，跨文化管理仍是企業所面臨的最大挑戰之一。
在跨文化人力資源管理中，由於企業是由兩國或多國企業合夥在東道國組成的跨地域、跨國體、跨政體、跨民族、跨文化的經濟實體，所以，文化因素對跨國公司的影響是全方位、全系統、全過程的。跨文化是不同群體之間的文化差異，它包含有雙方母國背景文化的差異、雙方公司自身的「企業文化」風格差異和員工個體文化差異三個層次的差異。這三個層次的差異與交叉構成了跨文化經營管理的主要內容。
跨文化差異，即文化差異主要是指母國和東道國的文化距離。有調查顯示，凡跨國公司大的失敗，往往是由於忽略了文化差異而造成的惡果。根據現有調查數據，1/3的海外經理未能完成任務便提前回國。事實上，這主要是由於跨國企業沒有挑選那些經過文化差異培訓的合適人選去海外任職。人們越來越多地面臨文化差異的挑戰。
文化差異對跨國公司的影響主要表現在以下兩個方面：
1、文化差異對決策的影響。有兩種可能：一種是決策者往往根據自身的文化特點對來自不同文化背景的信息做出價值判斷，這種情況在跨國公司管理中可能性較大。人往往是自覺不自覺地根據自己的價值標准和行為准則來判斷，並做出決策。第二種是群體中有不同文化，不同文化背景的人存在，使得決策模式有所改變。
2、文化差異對人際關系的影響。文化差異對人際關系的影響多以沖突的形式表現出來，不同的文化模式決定著人們不同的溝通方式。如果溝通雙方有不同的文化背景，則往往增加交往障礙。人類學家愛得華霍爾的高低背景學說，對具有不同的溝通方式研究頗多。霍爾認為，在高背景文化中，信息的傳遞和溝通是通過體語、上下聯系、場景等進行的，這種過程導向型的溝通取決於接收者的詮釋。而在低背景文化中，大多數信息是由清晰的符號如語言，文字等進行的，信息的發送者有義務使接收者正確理解信息。一般來說，中國人比較謹慎、害羞、不善交際，不願意在公開場合暴露自己的感情，屬於過程導向型溝通的人。西方人尤其是美國人則往往屬於發送導向型的人。因此在中美合資企業內部，基於此而產生的沖突屢見不鮮。
二、文化沖突
在跨國公司經營管理中，經營管理人員來自不同的國家，具有不同的文化背景，必然會有不同的價值取向和行為模式，從而導致文化沖突。
當企業進行跨文化管理時，由於是將兩種或幾種不同風格的文化進行相互影響，相互滲透和改造，這就決定了跨國公司文化具有雙重特性，即獨特性和多樣性、積極性和消極性、漸進性和逆向性。二者往往會在一個很長時期存在並發生作用，彼此之間產生文化沖突。
1、文化沖突的表現
文化沖突主要表現在價值觀方面的沖突。對經營管理者來說，主要表現為經營、風險觀念的差異和沖突；對於普通員工來說，價值觀念集中表現在對待工作的態度上。具體地說，有個人主義和集體主義（人與組織的管理）、普遍主義和特殊主義（制定規則與發現例外）、贏得地位和賦予地位（成就者的認定）、平等和層級（提供成員均等的表現機會）之間的沖突，也正是因為存在這些不同的價值選擇，跨文化管理中的沖突才有可能發生。
另外文化沖突還表現在經營方式，經營思想、管理風格等方面的沖突。
2、文化沖突產生的原因
（1）價值觀念和民族優越感
每個民族都有自己的價值體系，每一個人都有自己的價值觀，而且他們總是人為自己民族或自己的價值觀是最優秀的，自己的文化價值體系比任何其他的文化價值體系都優越。
由於價值觀是一種意識形態的東西，民族優越感又在母文化的熏陶下形成的，所以價值觀難以變動，而民族優越感又難以消除。這樣一來，勢必會導致文化沖突的發生。
（2）不恰當地運用管理習慣
在一個文化環境中，被證明是卓有成效的管理模式到另一個文化環境中不一定有效。由於缺乏對對方管理方式和企業文化的理解，而不恰當地堅持自己的管理模式，或由於期望過高，從而導致雙方未能建立彼此相互理解信任的協調機制。
（3）溝通誤會
由於處於不同文化背景的人們對時間、空間、風俗習慣、價值觀、友誼等的不同認識，以及其情感活動的內容、方式、格調、傾向等方面的格格不入，加上一些語言和非語言的溝通方式不同，往往會加深溝通的難度或導致溝通誤會。
例如，中國文化價值觀強調人與自然的和諧相處，要求「天人合一」，美國文化教育則傾向於人類應該努力政府自然，以積極的態度對付自然界。由於兩種文化傳統的不同，在進行商業談判時，常會因文化的差異而導致溝通障礙。在美國人眼裡，中國人自尊又謹慎，過分強調信任和尊嚴，是最難談判的對手和最難理解和適應的人；而在中國人眼裡，美國人積極進取，不斷創新，務實，但是過於注重金錢和實利，缺乏人情，基於雙方文化價值觀念的不同，對以後的溝通和交往造成障礙。
（4）文化態度
當管理者在碰到另文化時，若能理解並正確對待這種文化及由這種文化所產生的個性特徵，那麼他就能順利解決在另一種文化中跨文化經營企業這一重大問題。因此，文化態度是決定一位跨文化人力資源管理者在他文化中管理，經營是否有效的關鍵。
如果一位跨文化人力資源管理者不熟悉或正視文化與管理的關系，往往會由於文化沖突而影響管理者和東道國員工之間的和諧關系，從而加大管理者和員工、社會之間的距離，影響企業內部上下級的溝通和協調，造成管理困難。
三、協調文化差異，解決文化沖突的對策
在跨文化管理中，無論何種原因造成的文化沖突，只要文化沖突存在，我們就要想辦法解決。文化本身具有不易遷移性，在短時間內很難被改變，能改變的只是對待他文化的態度，對他文化了解以及某一文化對組織的相對形象力。
在跨文化管理中，首先需要解決一些基本問題，在此基礎上，才能正確有效地實施協調和化解文化沖突的對策。
1、文化融合的基本前提
（1）確認原則。
沒有大的基本原則就不能確定文化中哪些應該揚棄，哪些應該廢除。不同文化背景的人在一起工作，要能完成工作任務，他們之間就必須先確定一些原則。
（2）相互理解。
在確認原則後，重要的態度和意識就是互相理解。在現實中往往是強勢文化影響和同化弱勢文化。弱勢文化背景下的員工情感、意志、態度、興趣等會產生挫折感，並由此產生的一些非理性行為，對於這些事先要給予充分重視。
（3）相互尊重。
「入鄉隨俗」是文化融合的一個重要原則。本土化不論是處於強勢還是處於弱勢，在本地內依然具有很強的影響力。外來文化盡管可能是強勢文化，也不能咄咄逼人處處以自己的原則和規范行事，把自己的意識形態當作天下的真理，威逼別人接受。
中國海爾創造了「激活休克魚」的奇跡，就是在尊重本地文化的基礎上，成功地用強勢文化成改造了弱勢文化，實現了用無形資產盤活有形資產。證明了成功的文化融合可以產生巨大的經濟效應。
2、對策：
（1）跨文化理解和交流。
「跨文化理解」是跨文化經營企業存在方式，如果沒有跨文化理解，就不會有跨文化合作，更談不上跨文化人力資源管理。
跨文化理解包含兩層意思：
一是「知己知彼，百戰不殆」。要理解他文化，首先必須理解自己的文化，理解文化如何影響員工的行為。這種文化的自我意識，使得在跨文化交往中能夠成為識別自己文化和他文化之間存在的異同的參照系。
二是有效地跨文化交流，不僅要了解雙方所在的大背景的特點，包括語言、思維方法、世界觀、價值觀念、風俗習慣等，還要了解各自所在文化環境中獨特的文化特色；了解環境、目的對雙方企業文化的影響；了解企業決策人的文化特徵、雙方的價值觀、對方交流的特點等。
那麼如何進行有效的文化理解？
首先，我們要在「文化移情」基礎上理解他文化。文化移情要求人們必須在某種程度上，擺脫本土化的束縛，以另一個不同文化作為參照系反觀自身的文化。
其次，為了促進跨文化理解，還要在跨文化經營中營造有利的條件和氣氛。
a) 核心技能與跨文化溝通渠道。
許多跨文化經營的成功經驗表明，能否基於文化理解統一的價值觀體系，在企業內形成一個高效率，有凝聚力的經營領導集體和企業的核心技能，決定著企業的興衰成敗。同時，還需要有意識地在該企業內部建立各種正式的和非正式的，有形的和無形的跨文化傳播組織和跨文化溝通渠道。目的是保證企業由於觀念和生活、工作的差異而造成的理解和信任障礙減少到最低，並使這種文化差異僅僅局限在董事會層次而不是經營層次。
b) 跨文化參與和跨文化融合。
跨文化經營企業的跨文化管理藉助於對跨文化差異的理解以及對跨文化參與的積極實踐，以達到跨文化的真正融合，形成具有東道國特色的經營管理模式。而在管理結構、管理職務和人事政策上完全超越國家和文化的界限，既不可能也不可取。跨文化管理真正需要的是在相互影響的各種需求之間求得浮動的平，這種平衡過程的展開就是跨文化經營企業所面臨的跨文化相互融合的過程。例如，中國惠普在中國文化和美國惠普文化的背景下，形成了獨特的公司理念：共同的長期戰略互利，相互的共同管理。從而大大提高了企業外部的適應性和內部的協調性。
總之，一個跨文化經營的企業必須通過跨文化理解、跨文化參與和融合，通過合適的跨文化管理模式來減少跨文化管理的盲目性，鞏固和加強自己的競爭地位，確保企業管理活動的正常運行。同時，企業還要建立適合本企業特點的激勵機制，來最大限度地激發來自於不同文化背景的員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實施。
（2）管理者必須仔細考慮文化差異
大多數管理者按照本國方式思考，從而他們大多數情況下受到本國環境的引導。在全球環境中，文化觀點—特別是國家之間的文化差異—應該是管理者首先關注的問題。國家之間文化的差異可以用五個雙極尺度來描述：
a)權力距離：是指在一個國家內部被認可的不平等程度。這可以從相對平等，如美國，到相對不平等，如印度尼西亞。
b)個人主義：指在一個國家內部人們傾向於作為個體而存在而是作為群體成員存在的程度。高度個人主義的國家，如美國，期望人們都「用自己的雙腳站起來」並准備好自己謀生：高度集體主義的國家如印度尼西亞，向人們灌輸對家庭和群體的尊重，家庭伴隨人的一生並且意味著忠誠和保護。
c)陽剛：指相對於更「陰柔」的特性，如對人際關系、生活質量、服務和關照的重視度來說，傳統的「陽剛」的特徵是果斷、績效、成功等。在「陽剛」的社會如日本與在「陰柔」的社會如荷蘭，婦女的角色有很大的不同。
d)不確定性迴避：指人們喜歡清晰的規則和結構，迴避不確定性狀態的程度。不確定性迴避分數較高的國家的人們如日本人，可能會被認為是僵化的；那些低分的國家和地區的人們如香港人，則被認為是靈活的。
e)孔子長期和短期定位的差異學說：長期文化如中國的文化，偏愛未來價值譬如儲蓄和堅持；反之，短期文化如美國的文化，偏重過去和現在的價值，譬如與尊重聯系在一起的那些東西。
管理人員可以用這五個雙極尺度來為每一個已經部署本企業員工的國家做出文化背景介紹，既有利於自身的管理，也能幫助下層管理者和員工做工作。
（3）慎重跨國公司員工的招聘和遴選
在招聘員工時，應當注意的問題有：
a)適應當地的勞動立法和社會傳統。
b)注意東道國的種族、民族和宗教。例如，在印度，等級制度使低社會等級的人主管高社會等級的人就變得不合時宜。在日本，年輕人主管年紀較大的人也不合適。
因此，在招聘員工時，不要與東道國的宗教信仰、風俗習慣等發生沖突。
在遴選駐外人員時，最重要的考慮因素是職業、國際經驗以及技術能力。同時還應該考慮個人適應不同環境的能力，靈活應變能力，文化適應能力，語言和交流技能，情感的成熟和穩定，積極性和外交技巧等因素。上述各種因素在跨國公司駐外人員的挑選中，都成為重要的標准。許多跨國公司已經將其規范化、具體化，如高露潔、惠爾普等跨國公司。
（4）培訓
跨文化經營的企業應通過有效地培訓，培養目光長遠，能夠適應多種文化並具有積極的首創精神的經理人員。
跨文化培訓的主要內容有：文化認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通、跨文化沖突的處理以及地區環境模擬等。員工和他們的家庭可以通過書籍、講座和錄像帶了解東道國的文化、地理、社會和政治歷史、氣候等環境，也可以利用相似的文化環境進行模擬敏感性訓練。跨文化培訓包括出國前培訓、到任後培訓、歸國前培訓和歸國後培訓四個環節，缺一不可。駐外人員回國時遇到的文化沖擊所造成的危害有時不亞於出國上任時遇到的文化沖擊所帶來的危害，因此，不能忽略歸國前和歸國後的培訓。
培訓跨文化能力，要認真審視企業母文化和異域文化，找出兩者的差異，避免進行以自我文化為標準的文化評價。培訓時，要強調員工對人際關系的洞察力，員工對文化的敏感性，交際溝通和團隊管理與工作的能力。
經濟全球化下的跨文化培訓，組織的決策者要認識到不僅駐外人員需要培訓，組織內部的其他成員也需要培訓文化的敏感性。
總之，跨文化培訓不是一時一地一次性的培訓，而是一個過程。跨文化培訓有時還必須做出相應的變化，以適應新環境的需要。
（5）經營本土化
近年來，隨著世界經濟一體化的趨勢越來越明顯，跨國公司為保持自己的優勢，不斷探求新的管理模式。由於企業的兼並、重組，人、材、物之間的競爭越來越大越激烈，很多跨國公司開始將戰略定位於「本土化」。其實，最能適應異域文化，最能避免激烈文化沖突的跨文化管理模式就是「經營本土化」。可口可樂公司在中國設立的分支機構便是採用本土化經營的管理模式，並取得了巨大的成功。
經營本土化的優勢在於：
a)經營本土化能避免與東道國管理人員之間因文化差異而發生的沖突。
b)由於跨文化經營的本土化，公司的品牌和經營理念不存在語言文字、宗教信仰、風俗習慣的差異，容易被東道國接受。
c)通過人員本土化，選用當地的優秀人才進行管理，有利於當地人才的成長和晉升，有利於人才流動的良性循環，最大限度地利用和開發人力資源。
d)經營本土化使得在國際營銷環境發生變化時，可以採用富有彈性的對策，靈活應對各種隨時可能產生的限制性措施。
在經營和實施經營本土化的管理模式時，在員工的當地化、物料的當地化、產品的當地化、利潤的當地化等方面必須實行切實貫徹落實，只有這樣才能使跨國公司在跨文化人力資源管理中保持持久的經營優勢。
（6）培養學習型組織
學習型組織是某一組織的全體成員在共同目標的指引下注重學習，傳播和創新知識，具備高度凝聚力和旺盛生命力的組織。其特徵在於「善於不斷學習、全員學習、全過程學習」，其作用是能夠保持員工學習的能力，不斷鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態勢。
把企業建設成學習型團隊組織企業核心競爭力的最根本體現。只有培養學習型組織，企業才能保持不斷創新的理念，才能使企業永遠立於不敗之地。同樣，企業的每一個成員只有不斷地學習，才能與企業共同成長，並逐步加強對企業的歸屬感。
（7）以寬容和容忍的態度對待文化沖突
即使准備再充分，跨文化管理中的沖突不可避免。面對沖突，管理者需要一個平和的心態，寬容的態度和理智的處理方式。
要在互相尊重和理解的基礎上，對本土文化要充分理解分析，對其優秀的部分採取學習的態度，對其落後的東西要加以屏除，既是要取其精華，棄其糟粕。我們萬萬不可對本土文化抱有成見，或一概排斥。
管理者的立場要客觀中立，處理方式要盡量溫和寬容。因為文化的變革過程不是一時之事，要有耐心，才能水到渠成，否則，只會前功盡棄，事倍功半。
（8）逐步實施文化融合戰略，最終實現文化合金
文化融合是一個系統工程，要有計劃，有步驟的分階段實施，而文化融合的最終目標是實現文化合金。管理者要時刻關注文化的變化，以使企業文化真正成為兼收並蓄，集各種文化之所長的文化合金。
首先企業要根據自身的特點，確定以什麼方式進行文化整合。
（9）在人員安置策略桑採用多元中心方式
人員配置是為公司內的各個職位配置合適的雇員的原則和方法。這項工作能挑選具有某項工作要求的特定技能人員，培養和促進企業文化的發展。
在傳統的以種族為中心的人員配置，即所有主要的管理職務都由總公司所在國的公民來擔任的一種人員配置方式，限制了東道國員工的發展機會，會引起不滿降低效率，而且容易導致「文化近視」，即公司人員不理解母公司和東道國過之間的文化差異。寶潔公司就曾經在海外市場發生過幾起這樣的事件。作為對這些失誤的糾正，現在寶潔公司聘用了更多的東道國人員來擔任國外子公司的高級管理職務。
而多元中心方式，要求用東道國公民管理子公司，而由母公司所在國的公民執掌公司總部的重要職位。採用多元中心方式的一個優點就是公司的「文化近視」出現的可能性減少了，另一個優點就是節省了外派經理的費用以及降低了由此而產生的文化沖突發生的可能性。但是運用這一方式，一定要注重母公司和子公司管理者和員工之間的溝通交流，發揮總部的核心優勢，提高整體效益。
總之，從全球戰略著眼，跨文化管理體現出民族文化對組織功能的影響。跨國公司的跨文化管理，必須首先研究不同文化背景下的管理方式，了解人們不同的價值觀念，不同的行為方式，不同的激勵方法，協調文化差異對人力資源管理的影響。雖然文化差異客觀存在的確給跨國公司進入國際市場與參與國際競爭帶來了障礙與困難，但是正是由於存在文化差異，給企業在開拓市場和觀念創新方面提供了廣泛的空間和更多的機會。因此，企業在實行跨文化經營時，應在熟悉和理解國際市場文化差異的基礎上，制定科學的全球戰略，把握進入國際市場的文化時機，這樣企業才能出奇制勝，牢牢把握市場競爭的主動權。
8. 如何看待國際人力資源管理中的跨文化管理
[摘要]
當今，世界經濟正趨向國際化，全球化，各國經濟與世界經濟的聯系越來越大越緊密。國際間的經濟交流日益擴大，許多企業沖出國門，在海外投資建廠，建立自己的跨國公司，中國當然也不例外。在經營中，遇到的一個重要問題就是跨文化管理問題。本文即是針對這一問題進行研究。在認清人力資源跨文化管理內涵的基礎上，分析文化差異、文化沖突的表現、影響和形成原因。在剖析這些問題的前提下，進而提出人力資源跨文化管理的對策：跨文化理解和交流、進行跨文化培訓、實現「本土化」管理、培養學習型組織、、慎選員工、以寬容的態度對待文化沖突、實現文化合金等。本文最後指出，企業在實行跨文化經營時，應在熟悉和理解國際市場文化差異的基礎上，制定科學的全球戰略，把握進入國際市場的文化時機，這樣企業才能出奇制勝，牢牢把握市場競爭的主動權。
[正文]
隨著經濟活動在全球范圍內展開，不同經濟區域之間，不同國家之間以及不同國家內部企業之間的人際交往和經濟交往越來越頻繁。尤其是跨國公司的迅猛發展，使全球經濟越來越不可分割。跨國公司在全球經營過程中，遇到的一個重要的問題是人力資源的跨文化管理問題。由於跨國公司在其經營所在地的雇員不可能全部由總公司派出，不同文化、不同制度、不同傳統之間的差異往往造成許多管理上的沖突，很好地協調和解決這些沖突就是跨文化管理的重要內容。
所謂跨文化管理，就是如何對於來源於不同文化背景的人力資源進行整合，所關注的問題就是一個帶有文化特點的個體行為與另一種文化之間會發生的沖突，沖突的范圍和影響，沖突產生的原因以及如何減少沖突的對策。
一、跨文化及跨文化差異對人力資源管理的挑戰。
盡管跨文化管理不是一個新生事物，但是在今天跨國經營活動中，跨文化管理仍是企業所面臨的最大挑戰之一。
在跨文化人力資源管理中，由於企業是由兩國或多國企業合夥在東道國組成的跨地域、跨國體、跨政體、跨民族、跨文化的經濟實體，所以，文化因素對跨國公司的影響是全方位、全系統、全過程的。跨文化是不同群體之間的文化差異，它包含有雙方母國背景文化的差異、雙方公司自身的「企業文化」風格差異和員工個體文化差異三個層次的差異。這三個層次的差異與交叉構成了跨文化經營管理的主要內容。
跨文化差異，即文化差異主要是指母國和東道國的文化距離。有調查顯示，凡跨國公司大的失敗，往往是由於忽略了文化差異而造成的惡果。根據現有調查數據，1/3的海外經理未能完成任務便提前回國。事實上，這主要是由於跨國企業沒有挑選那些經過文化差異培訓的合適人選去海外任職。人們越來越多地面臨文化差異的挑戰。
文化差異對跨國公司的影響主要表現在以下兩個方面：
1、文化差異對決策的影響。有兩種可能：一種是決策者往往根據自身的文化特點對來自不同文化背景的信息做出價值判斷，這種情況在跨國公司管理中可能性較大。人往往是自覺不自覺地根據自己的價值標准和行為准則來判斷，並做出決策。第二種是群體中有不同文化，不同文化背景的人存在，使得決策模式有所改變。
2、文化差異對人際關系的影響。文化差異對人際關系的影響多以沖突的形式表現出來，不同的文化模式決定著人們不同的溝通方式。如果溝通雙方有不同的文化背景，則往往增加交往障礙。人類學家愛得華霍爾的高低背景學說，對具有不同的溝通方式研究頗多。霍爾認為，在高背景文化中，信息的傳遞和溝通是通過體語、上下聯系、場景等進行的，這種過程導向型的溝通取決於接收者的詮釋。而在低背景文化中，大多數信息是由清晰的符號如語言，文字等進行的，信息的發送者有義務使接收者正確理解信息。一般來說，中國人比較謹慎、害羞、不善交際，不願意在公開場合暴露自己的感情，屬於過程導向型溝通的人。西方人尤其是美國人則往往屬於發送導向型的人。因此在中美合資企業內部，基於此而產生的沖突屢見不鮮。
二、文化沖突
在跨國公司經營管理中，經營管理人員來自不同的國家，具有不同的文化背景，必然會有不同的價值取向和行為模式，從而導致文化沖突。
當企業進行跨文化管理時，由於是將兩種或幾種不同風格的文化進行相互影響，相互滲透和改造，這就決定了跨國公司文化具有雙重特性，即獨特性和多樣性、積極性和消極性、漸進性和逆向性。二者往往會在一個很長時期存在並發生作用，彼此之間產生文化沖突。
1、文化沖突的表現
文化沖突主要表現在價值觀方面的沖突。對經營管理者來說，主要表現為經營、風險觀念的差異和沖突；對於普通員工來說，價值觀念集中表現在對待工作的態度上。具體地說，有個人主義和集體主義（人與組織的管理）、普遍主義和特殊主義（制定規則與發現例外）、贏得地位和賦予地位（成就者的認定）、平等和層級（提供成員均等的表現機會）之間的沖突，也正是因為存在這些不同的價值選擇，跨文化管理中的沖突才有可能發生。
另外文化沖突還表現在經營方式，經營思想、管理風格等方面的沖突。
2、文化沖突產生的原因
（1）價值觀念和民族優越感
每個民族都有自己的價值體系，每一個人都有自己的價值觀，而且他們總是人為自己民族或自己的價值觀是最優秀的，自己的文化價值體系比任何其他的文化價值體系都優越。
由於價值觀是一種意識形態的東西，民族優越感又在母文化的熏陶下形成的，所以價值觀難以變動，而民族優越感又難以消除。這樣一來，勢必會導致文化沖突的發生。
（2）不恰當地運用管理習慣
在一個文化環境中，被證明是卓有成效的管理模式到另一個文化環境中不一定有效。由於缺乏對對方管理方式和企業文化的理解，而不恰當地堅持自己的管理模式，或由於期望過高，從而導致雙方未能建立彼此相互理解信任的協調機制。
（3）溝通誤會
由於處於不同文化背景的人們對時間、空間、風俗習慣、價值觀、友誼等的不同認識，以及其情感活動的內容、方式、格調、傾向等方面的格格不入，加上一些語言和非語言的溝通方式不同，往往會加深溝通的難度或導致溝通誤會。
例如，中國文化價值觀強調人與自然的和諧相處，要求「天人合一」，美國文化教育則傾向於人類應該努力政府自然，以積極的態度對付自然界。由於兩種文化傳統的不同，在進行商業談判時，常會因文化的差異而導致溝通障礙。在美國人眼裡，中國人自尊又謹慎，過分強調信任和尊嚴，是最難談判的對手和最難理解和適應的人；而在中國人眼裡，美國人積極進取，不斷創新，務實，但是過於注重金錢和實利，缺乏人情，基於雙方文化價值觀念的不同，對以後的溝通和交往造成障礙。
（4）文化態度
當管理者在碰到另文化時，若能理解並正確對待這種文化及由這種文化所產生的個性特徵，那麼他就能順利解決在另一種文化中跨文化經營企業這一重大問題。因此，文化態度是決定一位跨文化人力資源管理者在他文化中管理，經營是否有效的關鍵。
如果一位跨文化人力資源管理者不熟悉或正視文化與管理的關系，往往會由於文化沖突而影響管理者和東道國員工之間的和諧關系，從而加大管理者和員工、社會之間的距離，影響企業內部上下級的溝通和協調，造成管理困難。
三、協調文化差異，解決文化沖突的對策
在跨文化管理中，無論何種原因造成的文化沖突，只要文化沖突存在，我們就要想辦法解決。文化本身具有不易遷移性，在短時間內很難被改變，能改變的只是對待他文化的態度，對他文化了解以及某一文化對組織的相對形象力。
在跨文化管理中，首先需要解決一些基本問題，在此基礎上，才能正確有效地實施協調和化解文化沖突的對策。
1、文化融合的基本前提
（1）確認原則。
沒有大的基本原則就不能確定文化中哪些應該揚棄，哪些應該廢除。不同文化背景的人在一起工作，要能完成工作任務，他們之間就必須先確定一些原則。
（2）相互理解。
在確認原則後，重要的態度和意識就是互相理解。在現實中往往是強勢文化影響和同化弱勢文化。弱勢文化背景下的員工情感、意志、態度、興趣等會產生挫折感，並由此產生的一些非理性行為，對於這些事先要給予充分重視。
（3）相互尊重。
「入鄉隨俗」是文化融合的一個重要原則。本土化不論是處於強勢還是處於弱勢，在本地內依然具有很強的影響力。外來文化盡管可能是強勢文化，也不能咄咄逼人處處以自己的原則和規范行事，把自己的意識形態當作天下的真理，威逼別人接受。
中國海爾創造了「激活休克魚」的奇跡，就是在尊重本地文化的基礎上，成功地用強勢文化成改造了弱勢文化，實現了用無形資產盤活有形資產。證明了成功的文化融合可以產生巨大的經濟效應。
2、對策：
（1）跨文化理解和交流。
「跨文化理解」是跨文化經營企業存在方式，如果沒有跨文化理解，就不會有跨文化合作，更談不上跨文化人力資源管理。
跨文化理解包含兩層意思：
一是「知己知彼，百戰不殆」。要理解他文化，首先必須理解自己的文化，理解文化如何影響員工的行為。這種文化的自我意識，使得在跨文化交往中能夠成為識別自己文化和他文化之間存在的異同的參照系。
二是有效地跨文化交流，不僅要了解雙方所在的大背景的特點，包括語言、思維方法、世界觀、價值觀念、風俗習慣等，還要了解各自所在文化環境中獨特的文化特色；了解環境、目的對雙方企業文化的影響；了解企業決策人的文化特徵、雙方的價值觀、對方交流的特點等。
那麼如何進行有效的文化理解？
首先，我們要在「文化移情」基礎上理解他文化。文化移情要求人們必須在某種程度上，擺脫本土化的束縛，以另一個不同文化作為參照系反觀自身的文化。
其次，為了促進跨文化理解，還要在跨文化經營中營造有利的條件和氣氛。
a) 核心技能與跨文化溝通渠道。
許多跨文化經營的成功經驗表明，能否基於文化理解統一的價值觀體系，在企業內形成一個高效率，有凝聚力的經營領導集體和企業的核心技能，決定著企業的興衰成敗。同時，還需要有意識地在該企業內部建立各種正式的和非正式的，有形的和無形的跨文化傳播組織和跨文化溝通渠道。目的是保證企業由於觀念和生活、工作的差異而造成的理解和信任障礙減少到最低，並使這種文化差異僅僅局限在董事會層次而不是經營層次。
b) 跨文化參與和跨文化融合。
跨文化經營企業的跨文化管理藉助於對跨文化差異的理解以及對跨文化參與的積極實踐，以達到跨文化的真正融合，形成具有東道國特色的經營管理模式。而在管理結構、管理職務和人事政策上完全超越國家和文化的界限，既不可能也不可取。跨文化管理真正需要的是在相互影響的各種需求之間求得浮動的平，這種平衡過程的展開就是跨文化經營企業所面臨的跨文化相互融合的過程。例如，中國惠普在中國文化和美國惠普文化的背景下，形成了獨特的公司理念：共同的長期戰略互利，相互的共同管理。從而大大提高了企業外部的適應性和內部的協調性。
總之，一個跨文化經營的企業必須通過跨文化理解、跨文化參與和融合，通過合適的跨文化管理模式來減少跨文化管理的盲目性，鞏固和加強自己的競爭地位，確保企業管理活動的正常運行。同時，企業還要建立適合本企業特點的激勵機制，來最大限度地激發來自於不同文化背景的員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實施。
（2）管理者必須仔細考慮文化差異
大多數管理者按照本國方式思考，從而他們大多數情況下受到本國環境的引導。在全球環境中，文化觀點—特別是國家之間的文化差異—應該是管理者首先關注的問題。國家之間文化的差異可以用五個雙極尺度來描述：
a)權力距離：是指在一個國家內部被認可的不平等程度。這可以從相對平等，如美國，到相對不平等，如印度尼西亞。
b)個人主義：指在一個國家內部人們傾向於作為個體而存在而是作為群體成員存在的程度。高度個人主義的國家，如美國，期望人們都「用自己的雙腳站起來」並准備好自己謀生：高度集體主義的國家如印度尼西亞，向人們灌輸對家庭和群體的尊重，家庭伴隨人的一生並且意味著忠誠和保護。
c)陽剛：指相對於更「陰柔」的特性，如對人際關系、生活質量、服務和關照的重視度來說，傳統的「陽剛」的特徵是果斷、績效、成功等。在「陽剛」的社會如日本與在「陰柔」的社會如荷蘭，婦女的角色有很大的不同。
d)不確定性迴避：指人們喜歡清晰的規則和結構，迴避不確定性狀態的程度。不確定性迴避分數較高的國家的人們如日本人，可能會被認為是僵化的；那些低分的國家和地區的人們如香港人，則被認為是靈活的。
e)孔子長期和短期定位的差異學說：長期文化如中國的文化，偏愛未來價值譬如儲蓄和堅持；反之，短期文化如美國的文化，偏重過去和現在的價值，譬如與尊重聯系在一起的那些東西。
管理人員可以用這五個雙極尺度來為每一個已經部署本企業員工的國家做出文化背景介紹，既有利於自身的管理，也能幫助下層管理者和員工做工作。
（3）慎重跨國公司員工的招聘和遴選
在招聘員工時，應當注意的問題有：
a)適應當地的勞動立法和社會傳統。
b)注意東道國的種族、民族和宗教。例如，在印度，等級制度使低社會等級的人主管高社會等級的人就變得不合時宜。在日本，年輕人主管年紀較大的人也不合適。
因此，在招聘員工時，不要與東道國的宗教信仰、風俗習慣等發生沖突。
在遴選駐外人員時，最重要的考慮因素是職業、國際經驗以及技術能力。同時還應該考慮個人適應不同環境的能力，靈活應變能力，文化適應能力，語言和交流技能，情感的成熟和穩定，積極性和外交技巧等因素。上述各種因素在跨國公司駐外人員的挑選中，都成為重要的標准。許多跨國公司已經將其規范化、具體化，如高露潔、惠爾普等跨國公司。
（4）培訓
跨文化經營的企業應通過有效地培訓，培養目光長遠，能夠適應多種文化並具有積極的首創精神的經理人員。
跨文化培訓的主要內容有：文化認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通、跨文化沖突的處理以及地區環境模擬等。員工和他們的家庭可以通過書籍、講座和錄像帶了解東道國的文化、地理、社會和政治歷史、氣候等環境，也可以利用相似的文化環境進行模擬敏感性訓練。跨文化培訓包括出國前培訓、到任後培訓、歸國前培訓和歸國後培訓四個環節，缺一不可。駐外人員回國時遇到的文化沖擊所造成的危害有時不亞於出國上任時遇到的文化沖擊所帶來的危害，因此，不能忽略歸國前和歸國後的培訓。
培訓跨文化能力，要認真審視企業母文化和異域文化，找出兩者的差異，避免進行以自我文化為標準的文化評價。培訓時，要強調員工對人際關系的洞察力，員工對文化的敏感性，交際溝通和團隊管理與工作的能力。
經濟全球化下的跨文化培訓，組織的決策者要認識到不僅駐外人員需要培訓，組織內部的其他成員也需要培訓文化的敏感性。
總之，跨文化培訓不是一時一地一次性的培訓，而是一個過程。跨文化培訓有時還必須做出相應的變化，以適應新環境的需要。
（5）經營本土化
近年來，隨著世界經濟一體化的趨勢越來越明顯，跨國公司為保持自己的優勢，不斷探求新的管理模式。由於企業的兼並、重組，人、材、物之間的競爭越來越大越激烈，很多跨國公司開始將戰略定位於「本土化」。其實，最能適應異域文化，最能避免激烈文化沖突的跨文化管理模式就是「經營本土化」。可口可樂公司在中國設立的分支機構便是採用本土化經營的管理模式，並取得了巨大的成功。
經營本土化的優勢在於：
a)經營本土化能避免與東道國管理人員之間因文化差異而發生的沖突。
b)由於跨文化經營的本土化，公司的品牌和經營理念不存在語言文字、宗教信仰、風俗習慣的差異，容易被東道國接受。
c)通過人員本土化，選用當地的優秀人才進行管理，有利於當地人才的成長和晉升，有利於人才流動的良性循環，最大限度地利用和開發人力資源。
d)經營本土化使得在國際營銷環境發生變化時，可以採用富有彈性的對策，靈活應對各種隨時可能產生的限制性措施。
在經營和實施經營本土化的管理模式時，在員工的當地化、物料的當地化、產品的當地化、利潤的當地化等方面必須實行切實貫徹落實，只有這樣才能使跨國公司在跨文化人力資源管理中保持持久的經營優勢。
（6）培養學習型組織
學習型組織是某一組織的全體成員在共同目標的指引下注重學習，傳播和創新知識，具備高度凝聚力和旺盛生命力的組織。其特徵在於「善於不斷學習、全員學習、全過程學習」，其作用是能夠保持員工學習的能力，不斷鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態勢。
把企業建設成學習型團隊組織企業核心競爭力的最根本體現。只有培養學習型組織，企業才能保持不斷創新的理念，才能使企業永遠立於不敗之地。同樣，企業的每一個成員只有不斷地學習，才能與企業共同成長，並逐步加強對企業的歸屬感。
（7）以寬容和容忍的態度對待文化沖突
即使准備再充分，跨文化管理中的沖突不可避免。面對沖突，管理者需要一個平和的心態，寬容的態度和理智的處理方式。
要在互相尊重和理解的基礎上，對本土文化要充分理解分析，對其優秀的部分採取學習的態度，對其落後的東西要加以屏除，既是要取其精華，棄其糟粕。我們萬萬不可對本土文化抱有成見，或一概排斥。
管理者的立場要客觀中立，處理方式要盡量溫和寬容。因為文化的變革過程不是一時之事，要有耐心，才能水到渠成，否則，只會前功盡棄，事倍功半。
（8）逐步實施文化融合戰略，最終實現文化合金
文化融合是一個系統工程，要有計劃，有步驟的分階段實施，而文化融合的最終目標是實現文化合金。管理者要時刻關注文化的變化，以使企業文化真正成為兼收並蓄，集各種文化之所長的文化合金。
首先企業要根據自身的特點，確定以什麼方式進行文化整合。
（9）在人員安置策略桑採用多元中心方式
人員配置是為公司內的各個職位配置合適的雇員的原則和方法。這項工作能挑選具有某項工作要求的特定技能人員，培養和促進企業文化的發展。
在傳統的以種族為中心的人員配置，即所有主要的管理職務都由總公司所在國的公民來擔任的一種人員配置方式，限制了東道國員工的發展機會，會引起不滿降低效率，而且容易導致「文化近視」，即公司人員不理解母公司和東道國過之間的文化差異。寶潔公司就曾經在海外市場發生過幾起這樣的事件。作為對這些失誤的糾正，現在寶潔公司聘用了更多的東道國人員來擔任國外子公司的高級管理職務。
而多元中心方式，要求用東道國公民管理子公司，而由母公司所在國的公民執掌公司總部的重要職位。採用多元中心方式的一個優點就是公司的「文化近視」出現的可能性減少了，另一個優點就是節省了外派經理的費用以及降低了由此而產生的文化沖突發生的可能性。但是運用這一方式，一定要注重母公司和子公司管理者和員工之間的溝通交流，發揮總部的核心優勢，提高整體效益。
總之，從全球戰略著眼，跨文化管理體現出民族文化對組織功能的影響。跨國公司的跨文化管理，必須首先研究不同文化背景下的管理方式，了解人們不同的價值觀念，不同的行為方式，不同的激勵方法，協調文化差異對人力資源管理的影響。雖然文化差異客觀存在的確給跨國公司進入國際市場與參與國際競爭帶來了障礙與困難，但是正是由於存在文化差異，給企業在開拓市場和觀念創新方面提供了廣泛的空間和更多的機會。因此，企業在實行跨文化經營時，應在熟悉和理解國際市場文化差異的基礎上，制定科學的全球戰略，把握進入國際市場的文化時機，這樣企業才能出奇制勝，牢牢把握市場競爭的主動權。
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9. 在跨國公司管理中如何進行有效的跨文化溝通
1.語言
2.共同點(比如興趣愛好等)