⑴ 如何對員工進行職業規劃培訓
優秀的經理人還意識到更為重要的一點：出色的自我管理者總是那些對自身的未來有著清晰認識的人，他們對個人的職業生涯發展有著明確的計劃。正因如此，他們才能夠理解自身正在從事的工作的價值和意義。於是，他們在培訓的內容中又增加了一部分：指導員工們設計職業規劃。
當然，也有一些經理人提出反面意見：「幫員工們設計好職業生涯，不就意味著鼓勵員工跳槽和離職嗎？」對於這一觀點，我們不敢苟同。如果員工們從事的不是他們所喜歡的工作，那麼擺在他們面前的只有兩個結果：得過且過與選擇離開。如果你的員工不適合他目前的工作，我們的建議是你還不如鼓勵他跳槽和離職。
職業生涯設計是一個大課題，在這里，我們只能提供一個簡單的步驟，這一步驟或許不能夠幫助你設計好職業生涯，但至少可以讓你認識它。如果你是經理人，你還可以通過這一簡單的方式使員工們認識職業生涯設計的重要性：
第一步：審視自我。
第二步：審視社會需求。
知道了你所喜歡的和你擅長的，並且找到了二者的結合點，你還需要對社會需求進行審視。如果社會不需要你所喜歡和擅長的那一點，那麼，你將不得不考慮改換其他工作。例如我有個朋友，曾經非常喜歡寫詩，但是他發現詩歌不能改變這個社會，而且互聯網的興起讓他認識到優秀的詩人很多。（這個社會並不缺少一位好詩人）但是，由於他喜歡寫，於是他選擇了做一名管理學者，通過創造一些新的管理思想和理念去促進這個社會的發展。
第三步：確定你的目標。
第四步：制訂行動方案。
有了目標，你需要做的就是採取行動，要將目標分解成一個個看得見、摸得著的階段性目標，然後根據階段性目標設計行動方案。這一階段需要牢記的真理是：行動、行動、再行動！只有行動，才有成功。
第五步：不斷總結、反思，再確定下一步的行動方案。
人生是一個過程，這個過程中會有成功，也會有失敗，但是我們應該記住，無論是成功還是失敗，都只不過是一個短暫的過程，生命的終點召喚我們繼續前進。所以，當你總結和反思完之後，唯一應該去做的依然是：行動，永不休止的行動。
⑵ 如何為新員工進行職業生涯規劃
新員工入職培訓是許多企業已經開始做的工作，但是，如何讓這項工作更加具有效果呢？如何減少新員工的過渡期不適，專心留在企業，並且將自身的發展充分和企業發展緊密結合呢？這是企業人事部門非常關注的問題。一些敏感行業，IT，通信，汽車，製造等行業，有時個把企業甚至會出現新招聘的員工，半年內流失了50%以上，讓人事部門非常頭痛。企業還需要給新人投入資金和時間進行培養嗎？到底投入多少企業才劃算呢？企業不培養新人，他們能夠自動生長嗎？ 首先，新員工必須培養，從企業的人力資源的投資回報率來看，也是如此。我們已經投入費用進行了招聘，面試，並找到了適合我們的員工，我們當然要讓他們創造利益，並且要實現雙贏。 第二，我們不僅要培養人才，而且要把他們培養為人財。新員工的能力越強，在工作中發揮的價值越大，我們企業的投入才是賺的，才不是虧損。如何培養新人，從人材變為人才，再從人才騰飛為人財，不是人事部簡單的進行企業規章制度，企業文化宣講就可以輕松實現的。 新人在前3個月，是對企業文化，企業產品的磨合期，在這個時期，首先，我們必須對新人進行客觀的評估，從評估中了解他們的特點，揚長避短。這樣才能讓他們留在企業，並不斷的成長。其次，我們要從評估中分析出他們的職業理想是什麼，幫助他們認同企業的發展，企業部門的規劃和個人理想之間的契合，然後再進行相關的整體培訓和個別輔導。個別輔導，或者師傅帶徒弟的模式，更是需要企業在新人培養發展上，是全員性的，而非人事部門單一的工作。新人的直接領導和所在部門，必須針對其特色，因材施教，充分發揮其專長，實現企業和個人的雙贏。 慧之橋研發的「新員工評估分析系統」已經實現了這樣的客觀評估功能，並且隨時隨地為新人進行評估，人事部立刻獲得個人與全體新人的知識結構狀態分析，以及個人理想的真實數據。這些數據可以協助人事部和新人所在部門，對新人進行職業規劃，輔導，激勵。同時，慧之橋根據數據分析，為企業提供了相應的新人職業規劃建議報告和培訓分析建議，讓企業更加冷靜客觀地了解和激勵新人。 第三，新人的成長需要跟蹤輔導，激勵。新人的輔導和激勵是一個長期的工作，幾乎需要持續1年的時間，一個員工才能為企業完全創造價值需要9-12個月的時間，所以，在這段時間，企業必須根據客觀的分析評估數據，針對新人進行追蹤輔導和激勵。不讓小樹半途夭折。澆水，施肥，養育是個耐心的工程，只有這樣，才能將我們的新人培養成為企業需要的參天大樹。 許多企業領導，都希望新人很快進入狀態，很快產生效益。心之切是可以理解的，但是，我們無法跳躍自然規律做事，我們必須想辦法提高效率，讓小樹成活率不斷提高，成材率不斷提高。
⑶ 企業如何進行員工職業生涯規劃
員工職業生涯規劃是對員工職業生命的精細化管理，是指個人發展與組織發展相結合，對決定員工職業生涯的主、客觀因素進行分析、總結，確定事業奮斗目標、並選擇實現這一事業目標的職業，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向做出合理的安排。
具體而言，職業生涯規劃管理工作包括以下幾個步驟：
（一）職業通道體系設計
系統化的職業通道設計旨在減小組織的剛性對人力資源的制約，釋放員工的潛在能量，將員工的個人發展和企業的發展願景相統一。具體內容包括：
1、組織目標梳理：分析組織未來的發展方向，並預測組織規模與組織資源的變化，由此分析組織發展所能帶來的職業發展機會，包括晉升機會、新增職位機會、職責擴展機會、價值提升機會、能力提升機會等。
2、崗位體系梳理：以現有崗位體系為基礎，結合組織發展趨勢，綜合梳理組織未來的崗位體系，進行職系、職類的劃分，為職業發展通道的設計提供框架。
3、職業發展通道設計：設計各類崗位、各個崗位在組織內的多種發展路徑，明確每一個路徑的實現條件與步驟，為每個崗位設計出多元化的發展通道。
（二）自我評估體系
為了幫助員工更客觀、全面認識自己，選擇各類自我測評工具，並編寫成為統計表格，下發全員進行自測評。例如：職業滿意度測驗、職業錨測驗、霍蘭德職業傾向測驗、卡特爾16pf性格測驗等。測評之前需要對員工進行必要的培訓、示範，測評過程要統一開展、實時指導、全程封閉，測評結果要點對點反饋並作必要的解釋，對外要嚴格保密。
（三）編制《職業生涯規劃設計書》，確定職業目標
在充分認識組織環境及自我的前提下，編制《職業生涯規劃設計書》模板，組織員工完成設計書，引導員工確定自身職業目標。在員工完成《職業生涯規劃設計書》的過程中，需組織自我戰略分析引領練習、職業規劃研討小組等活動，使員工更准確、更客觀地確定職業目標。
（四）開展員工評估，明確與職業目標的差距
選擇適當的方法和工具，依據職業目標崗位的勝任要求，對員工進行綜合素質評估，找到員工與職業目標的差距和短板結構。
（五）依據自我差距，制定行動計劃
組織員工編寫《職業發展行動計劃表》，制定針對性的行動計劃，並明確行動的內容、時間要求、檢視方法等內容。《計劃表》編制完成後，要對計劃的實施進行輔導、跟進、反饋、檢視。
（六）構建匹配的職業發展支持體系將根據員工不同的職業生涯發展階段，提供培訓、績效評價、工作實踐和開發性人際關系建立等有針對性的開發手段，不斷開發員工的潛能，激勵其進步.
⑷ 新員工如何進行培訓方案啊
我覺得主要是釐清新員工培訓的目標，需要讓其對行業、企業的了解及個人的職業規劃，還是樹立正確的價值觀，團隊精神，還是其他。每個企業不一樣。就目前八零九零新進員工的培訓而言，平衡智慧管理學院就有專門的培訓課題，他們還是深圳市教育局的下屬培訓單位，他們專門針對新員工的培訓《從校園人到企業人》這一課題已經是世界500強等優秀企業的必修課。
這是一個比較成熟的課程了，包含有下面這些部分，還可以針對您的企業進行個性化的培訓。
第一部分 從校園到社會的跨越
企業和學校的四大不同點
企業最歡迎什麼樣的大學生
初入職場十大困惑分析
案例討論：新員工珊珊剛進公司一個月就離職的現象分析
第二部分 初入職場四個意識的轉變
個人導向到團隊導向：放下個人英雄，尋求團隊合作，在共贏中實現自己；
情感導向到職業導向：放下個人情緒，聚焦團隊目標，樹立職業形象；
成長導向到責任導向：放下「小我」，主動承擔團隊責任，在責任中成長；
思維導向到行為導向：放下「光說不練」，快速行動，在行動中尋找有效方法。
第三部分 人在職場應該具備的心態
正面積極：面對挫折，絕不抱怨，迎接挑戰，在不斷的挑戰中成長自己；
空杯學習：學歷不等於學習力，社會上考驗的是學習力；
主動負責：一個人能負多大的責任，就能成就多大的事業；
合作共贏：你能和多少人合作，和什麼樣的人合作，決定了你的成就有多大；
樹立人生目標：明確的人生目標，能讓你利用一切資源、一切機會去實現它。
第四部分 人在職場應該懂得的禮儀
基本職業形象
基本辦公室禮儀
與領導或同事溝通禮儀
拜訪或接待客戶禮儀
會議發言禮儀
您可以上他們網站看，就是平衡智慧的全拼，或網路《平衡智慧管理學院》就可以了！
⑸ 企業如何才能做好員工的職業生涯規劃
一、充分重視組織生涯管理，協助員工確立個人職業定位和職業規劃
組織生涯發展的本質是讓員工個人得到全面發展，從組織的角度充分考慮員工想干什麼、能幹什麼而形成個人職業定位和規劃，不斷為員工成長提供幫助，因而員工在企業內部不僅可以公開地提出自己的「理想」，而且未來是可以預期的，這樣對員工的激勵是內在、高層和持久的。由於員工個人目標與企業目標相協調，因此，當個人目標實現時，同時對企業做出了有益貢獻，對企業的貢獻反過來又進一步強化了員工的動力，最終達到個人與企業的雙贏結果。
二、通過培訓等方式，盡可能為員工提供職業發展通道，圍繞職業目標提升能力
企業把員工招聘進來，不僅僅是要讓他工作好，更應該通過培訓等各種方式，提升員工的技能，盡可能為員工提供良好的職業發展通道。培訓需求分析不應只是關注企業發展的需要，同時也應將員工個人的發展納入其中。
與只顧及企業現期或短期需求而開展的培訓不同，具有組織生涯導向的培訓需求分析要把員工的長期發展需求充分考慮進來。舉例來說，一名初級技術人員，打算在幾年後向管理序列發展，那麼在現階段就應適當地把管理基礎知識納入到當前的培訓內容中。
組織生涯管理的基本原則就是管理的雙主體，員工參與到自己發展的各個方面，各個環節，因此，培訓需求中的雙主體是生涯管理的內在要求。培訓需求分析中的雙主體的優勢是十分明顯的，即由於員工參與到自身培訓需求的分析，相對於非生涯導向下的企業當單主體，培訓需求分析結果的可靠性、針對性均會大提高，又由於員工參與培訓需求分析，可提高對培訓的接受性，從而為提高培訓投資效益奠定基礎。
在實際的操作中，簡化的做法是，用非生涯導向的培訓需求方法首先得到針對各員工現期或短期培訓需求的一個分析結果，然後根據該員工生涯計劃，也就是根據員工長期發展要求，增加一些有利於長期發展，而在現期或短期內可能「用不著」的知識、技能或能力的內容。在培訓內容和方案最終確定之前，管理人員與有關員工一起討論培訓的內容和方案。
三、加強員工心理疏導和干預，幫助員工提升職業心態的成熟度
某地區調查報告顯示：當地很多流水線加工類企業，70%以上為女工，年齡集中在19至22歲，月平均工資只有1200元。兩三年過去，雖然這些農民工技術日益嫻熟，為公司創造的財富越來越多，但工資增長卻十分緩慢。類似這樣的狀況在國內很多勞動密集型企業普遍存在。在巨大的生存壓力、日復一日的機械勞動、高強度低收入的無奈、未來發展的迷茫與絕望中，很多員工的心理都出現了嚴重的危機。
企業在給予員工合理的勞動報酬的同時，不能忽視給予員工「心理福利」。一些國際知名企業都有專門的員工援助計劃，有專業心理人員提供指導和咨詢，為員工送上「心靈雞湯」。 中國職業咨詢元老人物、向陽生涯高級專家王一敏透露，在日本，企業有專門的心理健康保健組織，除了在員工有煩惱時提供咨詢外，還要求主管平時注意員工心理狀況，並定期實施心理診療。
向陽生涯職業規劃專家認為，企業應更多地從正面對員工展開積極地引導，幫助員工提升職業心態的成熟度，容忍模糊性和不確定性，能夠應付職場中各種復雜局面。從多個層面切入，改善員工生存現狀，讓競爭更加公平、讓人際更加溫情，減少乃至消除員工的絕望情緒。
中國職業規劃師協會會長洪向陽指出，隨著受教育程度和收入水平的逐步提高，勞動者們自我實現等較高層次需要開始日益強烈，越來越多的人工作不僅是為了生存需求，更會思考自己的未來，長遠的職業生涯發展日益被人們所關注。面對員工們新的需求狀態，企業如何進行人力資源管理變革，重新設計自己的管理體系，充分關注員工的自我發展需求，已經成為擺在企業管理者和HR面前的重要議題，導入幫助員工生涯發展的生涯管理思想和模式已成為必然選擇！
⑹ 如何做好新入職員工的職業生涯管理
有些企業不願意招收應屆大學畢業生，這無疑是個錯誤的想法。而對於具備「人才儲備」意識的企業來說，他們每年都會投入大量的人力和物力來招聘、甄選和培訓新員工，為的就是能夠始終保持企業旺盛的生命力和強勁的人才競爭力。然而，這些新入職員工的頻頻離職卻成為企業難以承受之痛。因此，在分析新入職員工自身特點和需求因素的基礎上，梳理組織職業生涯管理與員工職業生涯自我管理的內在聯系，制定和實施新入職員工職業生涯自我管理策略，成為留住、激勵和開發新入職員工的關鍵。一、新入職員工職業生涯自我管理存在的問題及原因分析第一個問題：企業沒有充分考慮新入職員工自身的特點。企業當前所面臨的新入職員工具有很強的時代特殊性，企業的管理理念和實踐必須要正視這一點。也就是說，企業在對員工進行職業生涯管理的過程中，要充分考慮到這一特殊性。我國新入職員工職業生涯自我管理意識薄弱，既缺乏系統的理論指導又缺乏實際的職業探索經驗。企業如果不能引導他們主動從事職業生涯自我管理，並使其積極配合組織職業生涯管理的話，無疑會為僱用雙方的無知和不作為買單。對於新員工和老員工的職業生涯自我管理，如果企業沒有洞悉新老員工之間的差異，就會造成以偏概全。導致這個問題的根本原因在於：企業缺乏差異化的人力資源管理策略。那麼，如何看待新入職員工的群體差異，如何減少由差異所帶來的沖突，並充分利用差異帶來的互補增值效應，以便更有效地達成組織目標，成為人力資源管理中必須面對的問題。第二個問題：企業一味重視組織職業生涯管理，卻忽視了員工職業生涯的自我管理。傳統的人力資源管理強調的是組織對雇員的管理，這種單向管理模式使得員工過分依賴組織，不能實現組織與員工職業生涯共同發展。組織往往將員工的自我認知與職業發展觀視為其自己的事情，沒有提供適時的指導和幫助。實際上，員工不能做出准確的自我分析與定位，組織對雇員的評估工具再科學也是枉然。究其原因，就是組織沒有將員工視為平等的合作夥伴關系而只是單純的管理者和被管理者，這種管理方式過於粗獷和簡單。組織只是根據自身的發展目標，沒有結合員工發展需求來實施職業生涯規劃，這種傾向性源於功利性，而結果往往事與願違。另外，出現此類問題的企業，組織結構多趨於金字塔式的科層級組織結構，也沒有建設以自主管理為導向的學習型組織。第三個問題：企業沒有搭建新入職員工職業生涯自我管理的信息支持平台。具體表現為：組織內部職業信息不透明，沒有及時傳遞有關職業發展方面的信息；員工在確立職業目標之前，不了解有關職業選擇及其潛在的晉升機會方面的情況；員工不了解企業未來規劃，溝通渠道不通暢，信息交換不及時。另外，企業也沒有設立「評估中心」，致使企業無法評價員工的職業目標和發展的現實性；無法在組織內部挖掘到具有潛質的人才來實現補充計劃。主要原因是：組織內部職業生涯階梯模式單一，管理者短期內沒有實施雙階梯或是多階梯模式的計劃。第四個問題：新入職員工職業生涯自我管理缺乏一套科學動態的評價體系。企業沒有對新員工早期職業生涯自我管理進行全過程、多角度的評價，並將評價結果反饋給相關管理人員和員工本人，以促進其改正，更好地實現職業發展目標。員工因為沒有渠道了解別人對其職業生涯自我管理活動的看法和建議，不可避免地產生消極情緒，削弱心理契約的積極影響力。管理者因為缺乏對其引導新員工進行職業生涯自我管理效果的評估，從而降低了工作的積極性和責任心。導致以上問題的原因是企業沒有將新員工職業生涯自我管理同人力資源管理的各個子系統有機地聯系起來。二、應用策略1. 根據職業生涯周期理論、需求理論和激勵理論，實施差異化人力資源管理策略。根據格林豪斯（Greenhouse）職業生涯發展五階段理論，初次入職階段的主要任務是：了解和學習組織紀律和規范，接受組織文化，逐步適應職業工作，適應和融入組織，以獲取組織正式成員資格；不斷學習職業技術，提高工作能力，為未來職業生涯做好准備。在這一階段，個人的組織化以及個人與組織的相互接受是個人和組織共同面臨的職業生涯管理任務。差異化策略為每一位新入職員工制定一套學習計劃，由特定指導人鼓勵其對情景產生不同的反應，培養其解決問題的能力，激發新入職員工的創造性與變革性，盡管這種策略需要花費更多的時間和經歷，而回報卻是豐厚的。當然，指導人的選拔和考核也是對企業管理者的考驗。榜樣策略指提供有經驗的組織成員作為新入職員工的角色典範，向新員工傳授完成角色任務的寶貴經驗，幫助其融入自己的關系網路，使新員工以其為榜樣來進行跟隨學習，這種策略使新老員工能夠進行有效的交流，營造和諧分享的組織氛圍。同樣，對角色榜樣的自身素質和職業操守的要求是相當高的。灌輸策略是相對於剝奪策略而提出的，是通過培訓使新入職員工形成組織所期望的工作態度或行為，履行組織期望，忠於組織，從而成為完全適合組織的新成員。2. 根據職業生涯管理的定義和需求理論，確立組織職業生涯管理和員工職業生涯自我管理的關系，並實現兩者的有機結合。職業生涯管理的定義包括兩方面內容：一是員工職業生涯的自我管理；二是組織為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發展機會，以促進組織發展目標和員工目標的實現。這個定義充分考慮到個人和組織的需求，將雙方的需求放在了同等重要的位置。企業如果只關注組織需求而無視個人需求，就會造成雙方各行其道，越走越遠。這里，功利性本身無可厚非，只是企業管理者要著眼於長期效益。其實，員工也可以選擇離開組織，到組織外部尋求機會。同時，組織的職業生涯管理必須符合員工自身發展需要，貼合其職業生涯自我管理目標的需求，只有這樣，企業才有機會進行方向性的掌控。否則，員工成長了，企業也只能是為自己的競爭對手做嫁衣。注重需求策略在趨於扁平化的組織結構中，更容易實施。加之建設以自我管理為導向的學習型組織能夠激發員工的自我效能感，主動迎合組織職業生涯管理，實現組織和員工個人利益的雙贏。3. 根據企業員工職業生涯自我管理的結構，建立和完善新入職員工職業生涯自我管理的支持系統。企業應該建立信息渠道，提供及時有效的職業信息；如通過企業內部職位海報、工作手冊、崗位說明書、招聘材料、晉升條件等來向員工提供職業選擇與職業發展機會信息。應該公布人才儲備計劃和資格條件，幫助員工制定短期、中期和長期職業發展目標；應該為員工創造平等的培訓和進修機會；應該與員工保持彼此信賴的溝通，並對於員工自我展示的嘗試給予肯定和引導；應該鼓勵員工自身社會資本的積累，為其更好地履行崗位職責和完成具有挑戰性的工作提供保障。總之，對於新入職員工職業生涯自我管理的有益嘗試，組織應該營造支持的文化氛圍，取得員工的信任，引導其回歸理性和提高工作滿意度。根據目標管理理論，制定新入職員工職業生涯自我管理相應的績效考評指標和動態管理體系。目標管理就包含自我控制功能。在職業生涯管理的實踐中，應注意對實施效果的把握和及時反饋。例如，員工的態度和評價、員工士氣是否改善、個人或組織目標的實現程度、對員工離職率和組織績效有何影響等等。通過對實施效果的評估，更好地指導未來實踐。為新員工提供職業發展為導向的工作績效評價，考核員工也要考核相關領導，也就是說，在全面評價過程中要注意下級對上級的評價。無論是雇員還是組織都是處於動態變化之中，組織切不可停留在對新入職員工初始認識的基礎上評價其職業生涯自我管理的績效，而必須依據組織和個人變化了的情況實施動態管理，這樣才能取得最佳的效果。三、增益模型職業生涯自我管理和組織職業生涯管理是職業生涯管理的兩個基本構成要素，兩者之間有著密切的聯系。構建兩者增益模型表示出職業生涯自我管理和組織職業生涯管理相互促進、相得益彰的概念。即兩者都為組織和個人提供資源，如職業成功、心理契約、提升競爭力等，有助於個人和組織目標的實現。如上頁圖所示，新入職員工職業生涯自我管理對新入職員工組織職業生涯管理有積極的促進作用，反之亦然。新入職員工職業生涯自我管理的5個要素對其組織職業生涯管理的5個要素有著積極的促進作用，反之亦然。兩者的相長關系最終導致了組織與個人職業生涯目標的實現。總之，只有秉承互惠增益的管理理念，實現組織與個人之間良性的互動，企業才能夠在管理中獲得主動權，並始終保持企業人力資源競爭力。
⑺ 如何規劃新員工的職業生涯
我覺得你首先應該明確自己日後想成為一個什麼樣的人，這個需要結合自己的特長和版天賦。我把人生的道路權歸納為三個方面，一、從政；二、從商；三、從專家學者。你必須先確定自己走哪條路，然後按照自己的理想去努力！人生的譜寫就象寫作文一樣，先定好文章的題目，再列出小標題，然後再寫出大綱，最後逐步豐富和完善。俗話說：功夫在詩外，業余時間是你最關鍵的時間，當你充分的利用好別人在玩游戲、談戀愛、吃喝玩樂所浪費的時間，你就會覺得你比別人棋高一籌，同時你也就會覺得自己很充實！當然，碰見好的女孩（男孩），可千萬不要放過啊！要不然成功有什麼用呢？ 最後，不要忘記選我為最佳答案，謝謝了！
⑻ 為期一個月的新員工培訓方案，該怎麼做呢都該有些啥啊
企業新員工入職培訓方案
第一條 入職培訓的目的
1．使新進人員了解本公司概況及規章制度，認識並認同企業文化
2．使新員工明確自己的崗位職責、工作任務和工作目標，盡快進入崗位角色，融入新的環境中來。更快地勝任擬任崗位的工作並遵守規定，減少雙方磨合的時間。
第二條 培訓的對象
企業新進人員。
第三條 培訓的時間
新員工入職培訓期一個月，包括15天的集中脫崗培訓及後期的在崗指導培訓。
第四條 培訓的內容
1、企業概況：公司創業發展史、企業現狀以及在行業中的地位、發展目標、組織機構、各部門的功能和企業的經營業務。
2、企業管理制度：薪酬福利制度、企業獎懲制度、員工行為規范等。
3、職業禮儀。
4、職業生涯規劃。
5、人際溝通技巧。
6、介紹交流。
第五條 培訓階段
1、公司總部培訓。
2、所在部門培訓。
3、現場指導。
第六條 培訓計劃安排
培訓計劃安排如表1 所示。
表1 培訓計劃安排日程表
培訓課程
實施時間
培訓地點
培訓講師
培訓主要內容
軍訓
7天
××部隊
1、增強學員的國防意識
2、提高學員的集體主義精神
3、培養學員吃苦耐勞的品德
企業概況
2個課時
集團學院
1、企業的經營理念和歷史
2、企業的組織結構
3、企業的經營業務和主要產品
4、企業在行業中的競爭力狀況
職業禮儀
2個課時
集團學院
1、個人儀容儀表規范
2、待人接物行為規范
3、社交禮儀
企業管理制度
2個課時
集團學院
1、薪酬福利制度
2、獎懲制度
3、員工日常行為規范
4、員工考勤制度
5、勞動關系制度
企業文化
2個課時
集團學院
1、企業價值觀
2、企業戰略
3、企業道德規范
職業生涯規劃
2個課時
集團學院
1、職業目標的設立
2、目標策略的實施
3、內外部環境分析
4、自我評估
人際溝通技巧
4個課時
集團學院
1、溝通的意義
2、溝通的障礙
3、溝通的技巧
4、溝通的原則
介紹交流
4個課時
集團學院
企業領導和優秀員工與學員開放式的互動交流
企業參觀
0．5天
企業公辦場所
參觀企業
第七條 各部門及現場指導培訓的重點在於培訓學員的實際操作技術、技能。其要點如下：
1、擬任崗位的工作技能及工作方法；
2、日常注意事項。
第八條 從事培訓指導的人員本身必須具備豐富的專業知識、熟練的工作技巧，並且能耐心、細心地解決學員在培訓期間所遇到的問題。
第九條 帶訓人員若表現突出，企業將視情況給予獎勵。反之，若帶訓人員工作不認真、不負責，企業會視情況給予懲罰。
第十條 培訓考核
培訓期考核分書面考核和實操考核兩部分。
集中脫崗培訓以書面考核為主，在崗培訓以實操考核為主，滿分均為100分。企業執行3%的末位淘汰率，由員工所在部門的領導、同事及人力資源部共同鑒定。
第十一條 培訓效果評估
人力資源部制定調查表進行培訓後跟蹤，以使今後的培訓更加富有成效並能達到預期目標見表2。
表2 企業培訓效果評估表
姓名
職位
所屬部門
評估日期
課程名稱
培訓講師
評估人
姓名
職位
所屬部門
評估日期
培訓的目標
培訓內容的難易程度
培訓的方式
對今後工作的幫助
講師的風格
對這堂課程的總體評價
建議
第十二條本制度自發布之日起執行，解釋權歸企業人力資源部所有。
××年××月××日
⑼ 新員工導向培訓與職業生涯發展有怎樣的關系如何應用人員勝任力模型來設計員工導向培訓
導向培訓與職業生涯發展的關系是——1 員工的組織效率、技能培訓、人員版能力、個性提煉以權及承壓能力等決定著其行為導向，以及執行力、管理力與領導力的分配，提煉後確定期職業生涯方向才能對症下葯，才能有針對性地將團隊中的每一個人能量放大，在企業進程中有效地讓員工付出低成本獲得高收益； 2 導向培訓與職業生涯發展的關系是雙贏的關系，是互動的關系，通過動態思考、雙向負責的對應，能有效提升管理水平，優勢與局限、互害與補充被有效發掘後可以迴避風險、提升效益；3 勝任力素質又稱為勝任特徵，是指能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的潛在特徵，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能。根據每一位員工的勝任力模型分析，可以將正確的人放之於正確的位置，並匹配一定的績效要求，在衡量員工素質與工作目標的過程中，可以減少摩擦減少爭議，迅速推進工作並來設計員工培訓導向。
⑽ 企業如何做好對新員工的職業生涯規劃
員工職業生涯規劃員工職業生涯規劃是對員工職業生命的精細化管理，是指個人發展與組織發展相結合，對決定員工職業生涯的主、客觀因素進行分析、總結，確定事業奮斗目標、並選擇實現這一事業目標的職業，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向做出合理的安排。
具體而言，職業生涯規劃管理工作包括以下幾個步驟：
（一）職業通道體系設計
系統化的職業通道設計旨在減小組織的剛性對人力資源的制約，釋放員工的潛在能量，將員工的個人發展和企業的發展願景相統一。具體內容包括：
1、組織目標梳理：分析組織未來的發展方向，並預測組織規模與組織資源的變化，由此分析組織發展所能帶來的職業發展機會，包括晉升機會、新增職位機會、職責擴展機會、價值提升機會、能力提升機會等。
2、崗位體系梳理：以現有崗位體系為基礎，結合組織發展趨勢，綜合梳理組織未來的崗位體系，進行職系、職類的劃分，為職業發展通道的設計提供框架。
3、職業發展通道設計：設計各類崗位、各個崗位在組織內的多種發展路徑，明確每一個路徑的實現條件與步驟，為每個崗位設計出多元化的發展通道。
（二）自我評估體系
為了幫助員工更客觀、全面認識自己，選擇各類自我測評工具，並編寫成為統計表格，下發全員進行自測評。例如：職業滿意度測驗、職業錨測驗、霍蘭德職業傾向測驗、卡特爾16pf性格測驗等。測評之前需要對員工進行必要的培訓、示範，測評過程要統一開展、實時指導、全程封閉，測評結果要點對點反饋並作必要的解釋，對外要嚴格保密。
（三）編制《職業生涯規劃設計書》，確定職業目標
在充分認識組織環境及自我的前提下，編制《職業生涯規劃設計書》模板，組織員工完成設計書，引導員工確定自身職業目標。在員工完成《職業生涯規劃設計書》的過程中，需組織自我戰略分析引領練習、職業規劃研討小組等活動，使員工更准確、更客觀地確定職業目標。
（四）開展員工評估，明確與職業目標的差距
選擇適當的方法和工具，依據職業目標崗位的勝任要求，對員工進行綜合素質評估，找到員工與職業目標的差距和短板結構。
（五）依據自我差距，制定行動計劃
組織員工編寫《職業發展行動計劃表》，制定針對性的行動計劃，並明確行動的內容、時間要求、檢視方法等內容。《計劃表》編制完成後，要對計劃的實施進行輔導、跟進、反饋、檢視。
（六）構建匹配的職業發展支持體系
將根據員工不同的職業生涯發展階段，提供培訓、績效評價、工作實踐和開發性人際關系建立等有針對性的開發手段，不斷開發員工的潛能，激勵其進步.