人事部職責人員招聘培訓考

① 公司人事部的職責

1、 負責公司人力資源工作的規劃，建立、執行招聘、培訓、考勤、勞動紀律等人事程序或規章制度；
2、 負責制定和完善公司崗位編制，協調公司各部門有效的開發和利用人力，滿足公司的經營管理需要；
3、 根據現有的編織及業務發展需求，協調、統計各部門的招聘需求，編制年度/月度人員招聘計劃，經批准後實施；
4、 做好各崗位的職位說明書，並根據公司職位調整組要進行相應的變更，保證職位說明書與實際相符；
5、 負責辦理入職手續，負責人事檔案的管理、保管、用工合同的簽訂；
6、 建立並及時更新員工檔案，做好年度/月度人員異動統計（包括離職、入職、晉升、調動、降職等）7、 制定公司及各個部門的培訓計劃和培訓大綱，經批准後實施；8、 對試用期員工進行培訓及考核，並根據培訓考核結果建議部門錄用；9、 負責擬定部門薪酬制度和方案，建立行之有效的激勵和約束機制；10、制定績效評價政策，組織實施績效管理，並對各部門績效評價過程進行監督和控制，及時解決其中出現的問題，使績效評價體系能夠落到實處，並不斷完善績效管理體系；11.、負責審核並按職責報批員工定級、升職、加薪、獎勵及紀律處分及內部調配、調入、調出、辭退等手續；12、做好員工考勤統計工作，負責加班的審核和報批工作13、負責公司員工福利、社會保險、勞動年檢的辦理；14、配合其他部門做好員工思想工作，受理並及時解決員工投訴和勞動爭議事宜；15、定期主持召開本部門工作例會，布置、檢查、總結工作，並組織本部門員工的業務學習，提高管理水平和業務技能，保證各項工作任務能及時完成；16、其他突發事件處理和領導交辦的工作。

② 人事部門的主要職責是什麼

1、 負責公司人力資源工作的規劃，建立、執行招聘、培訓、考勤、勞動紀律等人事程序或規章制度；

2、 負責制定和完善公司崗位編制，協調公司各部門有效的開發和利用人力，滿足公司的經營管理需要；

3、 根據現有的編織及業務發展需求，協調、統計各部門的招聘需求，編制年度/月度人員招聘計劃，經批准後實施；

4、 做好各崗位的職位說明書，並根據公司職位調整組要進行相應的變更，保證職位說明書與實際相符；

5、 負責辦理入職手續，負責人事檔案的管理、保管、用工合同的簽訂；

6、 建立並及時更新員工檔案，做好年度/月度人員異動統計（包括離職、入職、晉升、調動、降職等）

7、 制定公司及各個部門的培訓計劃和培訓大綱，經批准後實施；

8、 對試用期員工進行培訓及考核，並根據培訓考核結果建議部門錄用；

9、 負責擬定部門薪酬制度和方案，建立行之有效的激勵和約束機制；

10、制定績效評價政策，組織實施績效管理，並對各部門績效評價過程進行監督和控制，及時解決其中出現的問題，使績效評價體系能夠落到實處，並不斷完善績效管理體系；

11.、負責審核並按職責報批員工定級、升職、加薪、獎勵及紀律處分及內部調配、調入、調出、辭退等手續；

12、做好員工考勤統計工作，負責加班的審核和報批工作

13、負責公司員工福利、社會保險、勞動年檢的辦理；

14、配合其他部門做好員工思想工作，受理並及時解決員工投訴和勞動爭議事宜；

15、定期主持召開本部門工作例會，布置、檢查、總結工作，並組織本部門員工的業務學習，提高管理水平和業務技能，保證各項工作任務能及時完成。

(2)人事部職責人員招聘培訓考擴展閱讀：

傳統人事管理與現代人力資源管理的區別：

1、在管理內容上

傳統的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極主動創造性地開展工作。

2、在管理形式上

傳統的人事管理屬於靜態管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過人事部門必要的培訓後，安排到一個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發展；而現代人力資源管理屬於動態管理，強調整體開發。也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據組織目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。

3、在管理方式上

傳統的人事管理主要採取制度控制和物質刺激手段；現代人力資源管理採取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵，少處罰，多表揚,少批評，多授權少命令，發揮每個人的特長，體現每個人的價值。

4、在管理策略上

傳統的人事管理側重於近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬於戰術性管理；現代人力資源管理，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。根據組織的長遠目標，制定人力資源的開發戰略措施，屬於戰術與戰略性相結合的管理。

5、在管理技術上

傳統的人事管理照章辦事，機械呆板；而現代人力資源管理追求科學性和藝術性，不斷採用新的技術和方法，完善考核系統、測評系統等科學手段。

6、在管理體制上

傳統的人事管理多為被動反應型，按部就班，強調按領導意圖辦事；現代人力資源多為主動開發型，根據組織的現狀、未來，有計劃有目標地開展工作。

③ 明天去面試人事部門的工作，，，主要職責是負責招聘工作，人力資源調動及日常工資工作，，，

對於人力資源的定義，合易人力資源咨詢專家團比較認可的是以下觀點： 人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。 這個解釋包括幾個要點： （1）人力資源的本質是人所具有的腦力和體力的總和，可以統稱為勞動能力。 （2）這一能力要能夠對財富的創造起貢獻作用，成為社會財富的源泉。 （3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的「組織」可以大到一個國家或地區，也可以小到一個企業或作坊。 HR六大模塊 人力資源管理六大模塊：人力資源規劃——招聘與配置——培訓與開發——績效管理——薪酬福利管理——勞動關系管理
概述
目標是讓企業HR更好地進行人力資源的發展和規劃。系統重點是實現人力資源部門在員工素質管理、薪資管理、績效考核等方面的需求。
HR
主要就目前主流的E-HR系統來闡述其主要內容、所管理的方面，含有以下幾個方面的內容：
組織管理
主要實現對公司組織結構及其變更的管理；對職位信息及職位間工作關系的管理，根據職位的空缺進行人員配備；按照組織結構進行人力規劃、並對人事成本進行計算和管理，支持生成機構編製表、組織結構圖等。
人事信息管理
主要實現對員工從試用、轉正直至解聘或退休整個過程中各類信息的管理，人員信息的變動管理，提供多種形式、多種角度的查詢、統計分析手段。
招聘管理
實現從計劃招聘崗位、發布招聘信息、採集應聘者簡歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面試結果到通知試用的全過程管理。
勞動合同
提供對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續訂、勞動爭議、經濟補償的管理。可根據需要設定試用期、合同到期的自動提示。
培訓管理
根據崗位設置及績效考核結果，確定必要的培訓需求；為員工職業生涯發展制定培訓計劃；對培訓的目標、課程內容、授課教師、時間、地點、設備、預算等進行管理，對培訓人員、培訓結果、培訓費用進行管理。
考勤管理
主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業完善作業制度。主要包括各種假期的設置、班別的設置、相關考勤項目的設置，以及調班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統計、出勤情況的統計等。提供與各類考勤機系統的介面，並為薪資管理系統提供相關數據。
績效管理
通過績效考核可以評價人員配置和培訓的效果、對員工進行獎懲激勵、為人事決策提供依據。根據不同職位在知識、技能、能力、業績等方面的要求，系統提供多種考核方法、標准，允許自由設置考核項目，對員工的特徵、行為、工作結果等進行定性和定量的考評；
福利管理
福利管理系統提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金類型、設置基金提取的條件，進行基金的日常管理，並提供相應的統計分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的補繳、轉入轉出等。此外，提供向相關管理機關報送相關報表的功能。
工資管理
工資管理系統適用於各類企業、行政、事業及科研單位，直接集成考勤、績效考核等數據，主要提供工資核算、工資發放、經費計提、統計分析等功能。支持工資的多次或分次發放；支持代扣稅或代繳稅；工資發放支持銀行代發，提供代發數據的輸出功能，同時也支持現金發放，提供分錢清單功能。經費計提的內容和計提的比率可以進行設置。
美日HR管理模式的變化
一、美國人力資源管理模式上的變化 一般來說，美國人力資源管理模式在技術變化急劇的行業中更具競爭力。美國企業的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業的高刺激、高獎勵政策更是網羅了一批世界各地的精英。美國企業開發人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業員工的素質。與此同時，任意就業政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對於提高企業的競爭力，發揮個體的競爭力和降低企業的成本起了重要作用。 然而，這種管理方式也帶來負面影響：短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節節攀升，公司的經營效率必然會受到影響。還有，任意的就業政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業的忠誠度。 為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。他們認真研究了日本製造業就業制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。 如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒一克萊斯勒公司），在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。與此同時，美國金融業和服務業也開始重視對人才的長期培養。20世紀80年代以後，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業管理的一個最大變化。 由此可見，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別是在勞資關系、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，並將人力資源的開發與管理上升到企業的戰略地位。 二、日本人力資源管理模式上的變化 由於日本企業長期穩定的就業政策，員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利於提高工人的素質、技術水平以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如製造業，則具有相對較強的優勢。 然而，日本企業的就業政策同時也給企業帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮於事，效率低下；而且優秀人才很難脫穎而出。同時，對於業務技術性較強的金融保險服務行業來說，「通才」培養帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決於資源、資本、硬體技術的數量、規模和增量，而是直接依賴於知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決於科學技術的發展水平和一個國家創新能力的大小。 企業營銷利潤的壓力迫使日本企業對其終身僱傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業最薄弱的環節。從目前的情況來看，許多日本企業也已經取消了終生僱傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的「按部就班、內部提拔」的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的「三大支柱」慢慢地倒下了兩根。 compensation 薪資 boon 福利 C&B 是HR 部門當中的一個組成模塊 完整的HR部門包括： 員工關系（ER） 薪資福利（C&B） 培訓(Training) 招聘(recruitting) 行政與溝通(Admin & Communication) 安全（包括公司保安系統，醫療，公司生產安全， 統稱Safety） C&B Manager 就是薪資福利部門經理
讓HR增值的四大機制
對企業來說，人力資源的素質和能力直接影響到工作的成績和效果，人操縱機器、人設計新產品、人提供新服務，更是由人來制定戰略，決定組織的目標。 企業人組織就是一個眾人組成的活人造實體的協調統一，也就是靜態結構及動態運作的協調團隊，其實質是具有共同趨向與特性的人際紐帶。如何在HR系統整合和過程管理中最大程度上達至人的持續增值與企業增效呢？ 企業在資源允許的前提下應當不遺餘力地從四個方面著手： 1、提供工作的機制。 就是說企業的各級管理人員懂得如何用人，容許下屬員工一定的發揮空間，而不是命令式的干什麼，讓他們感到工作有樂趣和挑戰性，同時讓合理化建議成為「無間道」；同時，讓信任和尊重的成為共同工作的基礎。 2、提供培訓的機制。 就是說企業有一套完整的人員培訓計劃和體系，鼓勵員工在工作中和業余時間不斷學習新知識，新技巧和新方法，並通過規范的培訓使更多的員工認同企業的價值觀念，掌握必須的工作技能，在工作中學習，在學習中工作，激發員工的上進心。 3、提供回報的機制。 在提供工作和學習機會的同時，讓員工實實在在感受到付出與回報（筆者這兩年在珠三角的調研信息分析，薪酬是員工去留和取捨的第一因素），因為人總不遺餘力地希望改善生存的現狀，提高生活的質量，只要一個企業的薪資待遇領先同行業或地區的基準競爭對手時，企業留人用人才會從被動變為主動。 4、提供晉升的機制。 人往高處走，這是人本的源動力，誰不想晉升加薪呢？晉升是人自我價值實現的具體表現，只有當員工認識到在本企業工作處在一個公平競爭的機制和環境中，員工自然會努力做出力所能及的業績。 正如筆者在《贏在過程》著作中強調：制度的基本功能是約束性，但更重要的是能夠達到激勵性，關鍵點就在於員工從不自覺到自覺的過程中找到衡量點： 做什麼，如何做，做得好！ 當前，企業正處在經濟轉型和產業升級及行業競爭日趨激烈和時候，所面臨著的是機遇更是挑戰；調動人的積極性和提升人的動力是首要問題。筆者在「鮮活」是HR管理的根本一文中指出：從激活到鮮活是HR管理的根本（人的「活性」所在）。以上四大機制的的「落地」和有效運用；才是HR持續增值的動力和保證。
HR的個人定位
分成三個階段： 1）把瑣碎的事情做專業。從菜鳥到總監都在說打雜，也意味著在企業裡面，HR人員是避免不了「雜役」、「救火員」的角色的。我們必須從打雜開始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專業起來，從平凡中獲取專業的信息，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷書，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。 2）把部門的事情做專業。在順利打雜的同時，部門中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地進行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實操經驗的基礎上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進行戰略的思考和部署，對企業內外部流程進行有效的整合。 3）把部門外的事情做專業。許多HR認為做好本職工作就好了，其他部門的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發展會受到很大的限制，將會失去坐在戰略圓桌上的機會。現實中，這種現象比較普遍。如還有不少HR看不懂財務報表、不能熟知企業業務等。如果你是這樣的HR的話，你很難得到上司的信任，因為他們不敢將業務交給你這個不懂行的人！因此，作為HR人員，我們應主動去了解業務甚至細節，擴大知識面。只有這樣才能使老闆放心，使人力資源部門的地位得到提升。 套用一句話，HR們要在企業中找到自己的定位，既是科學也是藝術。環顧今天的企業管理實踐中，人力資源管理在各個企業中的角色和定位千差萬別。有的還只是處理日常行政事務，有的則攀升至戰略夥伴；有的致力於制度的建立及完善，有的藏身於綜合管理部門的角落；有的稱兄道弟於各生產、職能部門，有的凌駕於各部門之上，成為公司政策的參謀者、制定者及執行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長。