員工的本土化培訓

A. 中國人力資源本土化

大凡中國企業都會談「以人為本」，似乎這是管理現代化的一個基本象徵，但我們在給企業咨詢或培訓時卻強調中國企業應該到了不再談「以人為本」的時候了!是不是中國企業的人力資源管理已經到了登峰造極的階段？不是，是「以人為本」本來就是企業管理最基本的內涵，企業是由人組成的，不以「人」為本，那以什麼為本？這就像我們中國人見面都要問聲「吃飯了沒有？」一樣沒有任何意義，西方一般不會理解為什麼見面要問「吃飯了沒有？」，一個人連吃飯這樣的基本生存問題都解決不了？這讓西方人感到對他們是一種恥辱。所以西國企業很少談「以人為本」，我們更多地是聽到他們對人性尊重的具體內涵的體現。因此我們認為中國企業不要再空談以人為本的泛義了，應該具體將對人性的尊重落實到企業管理的內涵之中，而這需要我們對人力資源管理整體水平的提升。
中國現代的人力資源管理基本都是純「進口」的，中國企業在引進了所謂西方的先進管理時，大部分都是囫圇吞棗，沒有經過消化就直接吞進胃裡，結果許多企業都患上了胃病。所以說，西方的葯方能否適應中國企業的病徵，關鍵看中國企業有沒有消化它的能力，並最終轉化成身體的抵抗力，這就是中國式人力資源戰略的內涵。中國企業20年，對於西方管理思想及技術的引進一直以加速度的「大躍進」方式進行，但不顧應用條件的「拿來主義」給企業帶來更多的是成本的增加和經濟的損失。有人說，20年前中國企業家不看西方管理的書籍，那是無知；20年後還在看西方管理書籍，那就是無能了。

B. 怎樣建立本土化策略

隨著世界經濟一體化進程的加快 ,更多的企業走向了跨國經營的道路。國外的企業走進中國的市場，中國的企業也走向國際市場。同在本國經營相比，跨國經營企業面臨著更加復雜的經營環境，包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。 怎樣適應一個與母國有著極大差異的市場和管理環境對於跨國企業來說，就顯得尤為重要。本土化戰略就是解決上述問題的一個關鍵。
「本土化」包括了幾個方面：生產經營本土化，科研開發本土化，人力資源管理本土化，市場觀念本土化。其中，人力資源管理本土化在跨文化管理中, 對於形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學有著重要的意義。
一、人力資源管理本土化的優點

跨國公司人才本土化在實踐中表現出很多優於其他人力資源策略的優點，具體表現為以下幾個方面:

第一、增強子公司所在國對公司的信任感，提高跨國公司與所在國市場的融合程度。

大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，出於他們對本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時一個由本國人擔當要職的管理團隊，也會使跨國公司的國外分公司更多的獲得所在國政府和人民的信任和親和力。近年來，跨國公司在華的人才本土化程度不斷加深，LG電子在任用中國人擔當中國分公司高層的同時，將LG電子（中國）有限公司更名為中國LG電子有限公司，這一系列舉動無疑是在加快自己與中國人、中國市場的融合。

第二、實行人才本土化戰略能降低經營成本。

同跨國公司的生產本土化戰略一樣，實行人才本土化戰略能大大得降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司不但要在人員選聘，培訓上投入大量經費，同時, 這些外派人員還要享受比在本國工作更高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。而直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標准卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。同時減少了可觀的外派人員津貼和補貼費用。

第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定，提高管理人員工作效率。

母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不能隨行等而造成的思想上的不穩定，或是遇到跨國提升的機會，而使管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；派往國外的管理人員也常常因工作地點不穩定而產生一些經營管理上的短期行為。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。本地管理人員居住地，生活環境穩定，因而人心穩定，管理行為具有長遠發展意識，更符合企業利益取向。同時，從公司角度，還可以減少管理人員的探親休假時間、次數，實質上提高了人力資源的利用效率。

第四，有利於跨國公司更快的熟悉所在國市場的情況，拓展市場。

一國有一國的國情，一個市場有一個市場的游戲規則。通常跨國企業在海外進行投資 ,必須僱用相當一部分的當地職員。 這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規 , 而且和當地的消費者容易達成共識 , 僱用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。

二、人力資源管理本土化戰略實施中的幾點思考

人力資源管理方面的本土化戰略優點是顯而易見的,同時在本土化戰略實施中有以下一些值得我們注意的問題。

1、跨國公司的管理溝通，實質上重點在於多種文化和理念之間的最佳融合和溝通。每一種文化都有自身的特點和優點，在建立跨國公司分公司的企業文化時，我們當然應以所在國的文化背景為分公司經營管理和市場運作的根本出發點，但也不可過分偏頗。在實施本土化戰略過程中，應充分考慮和吸取兩種文化中的優點，有重點而不偏廢一方。比如說，和中國的本土企業相比，外資企業在核心技術、產品品質、企業整體形象、企業綜合實力、國際化運作等方面優勢明顯，在實施人力資源本土化戰略時，就應在人員聘用，培訓上，將外國企業的文化、管理、技術的優點引入企業，如在相應的管理崗位上任用母公司的人員，用母公司的一些培訓方式和內容對中國本地的管理人員進行培訓。

2、在跨國公司中，來自兩個甚至多個國家的員工共同合作，常常由於公司的各個成員都只重視自我的發展 , 無法形成一個集體價值的企業文化 , 使得企業對個體來說缺少長久的凝集力。因此，許多公司在跨國人力資源管理中實行了「多向交叉文化」策略。在具體運用中, 可採用以下的方法來避免由於個體之間存在的巨大的文化差異而造成的「文化沖突」：選用擁有當地國籍的母國人；選用具有母國國籍的外國；選用到母國留學、工作的當地外國人；選用到當地留學、工作的母國人等。這樣的策略讓具有多種文化背景和思維方式的人擔當跨國公司的管理人員，他們更容易理解和領會文化與文化之間的差異，也就更能起到一個管理溝通的橋梁和文化翻譯的作用。

3、在人力資源管理本地化實施時，多數企業是：重要決策由母公司管理高層管理者做出，日常的營運管理都交由當地主管處理。由當地人負責管理工作，員工的適應期縮短，也可更快進入狀態，但這樣的話也使得企業的管理風格、企業文化的滲透顯得格外困難。針對這些問題，公司可採用雙主管制度，兼顧本地化之餘，也將母公司的優點帶到子公司。也就是指營運方針由海外分公司主管與母公司負責人共同決策。這種安排不但可保留母公司的營運特色，也方便監控海外分公司員工，保證「上情」能夠「下達」。本地主管打理區內業務可減少溝通問題，但己方派出的經理熟悉母公司背景，也較了解產品特性，有助促進分公司對總部的了解。

4、人才當地化戰略是與人才的國際化戰略相伴的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求僱用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。

5、跨國公司的本土化戰略對所在國具有重要的影響：一方面它們為所在國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為所在國的未來發展儲備了經營管理人才。跨國公司在本地僱用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在東道國內的傳播。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的本地高級管理人員及技術骨幹與一般工人在報酬上的差距很大。比如在跨國公司中的中方人員的工資可達國有企業廠長工資的十倍以上。跨國公司採取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，並給相同職級的國有企業幹部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。

綜上所述，跨國公司很希望實現全球化，同時他們又意識到，要想獲得成功，必須實現管理的本地化。本土化可以減少當地社會對外來資本的危機情緒和抵觸情緒，更為根本的是，本土化使公司文化與當地文化相融合，達到一種文化的融通，從而使企業長盛不衰。在人力資源管理上，本土化有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、有利於東道國增加就業機會、管理變革和加速與國際接軌。本土化銜接了跨國公司與東道國雙方的利益，也因此成為跨國公司解決異國環境障礙的核心舉措。

C. 淺談如何做好企業員工培訓工作

一個企業是否具有核心競爭力是衡量一個企業資質的重要指標，核心競爭力中最重要的不可缺少的就是人才，而優秀的人才如果只引進來卻不加以利用就是一種浪費，至於怎麼利用？這時培訓的必要性就凸顯了出來。

培訓內容周期

企業培訓是一個企業能否立足於行業頂端，做大做強的重大手段，但想要真的把培訓做得有用，在培訓的內容上就要下足功夫。不同行業的培訓內容形式各不相同，但每個行業有每個行業的側重點，根據這些側重點進行重點培訓就是再好不過的方式。

不過管理層和員工層級對培訓的側重點各不相同，員工更傾向於對職業技能的培訓方向，而管理層更關注員工對公司的企業文化方面的培訓，這種情況發生的最主要的原因其實就是對於培訓沒有進行分級。對於公司新員工，因為剛入職對公司了解不深，公司應該更側重於對企業文化理念和項目介紹上的培訓，以便讓新員工快速融入；而對公司的老員工，就盡量少做這種形式的培訓，要對老員工技能上進行升級，讓老員工們在工作中能更好的做出成績。在培訓周期上，也是每年要定時定期進行多次培訓鞏固舊知識，學習新技能。

除此之外針對員工培訓方面針對項目實施情況做出適合的培訓，每年年初最好制定一份企業培訓計劃書，能夠有條不紊的根據項目計劃進行培訓。

考核體系

企業在發展過程中，會存在各種各樣的問題，領導者會用培訓的方式來修正解決，培訓計劃是基於企業的人力資源規劃和培訓需求的調查、分析這二者結合的基礎上制定的，兼顧且長期要求和部門、崗位短期需要，形成合理的培訓計劃。伴隨著企業培訓需求的擴大化，隨之而來的是企業對考試的要求，因為對企業來說培訓費心費力還花錢，怎麼才能看的出培訓的效果怎麼樣呢？

檢驗企業培訓的最好方式就是考核

通過具有針對性的考核方式來考評培訓的效果，分析數據，以此來更改培訓計劃的方向和內容，達到培訓真正的效果。通過考核的方式，不僅能夠考評培訓效果，還可以分析員工的職業素質，如果同樣的培訓達到的效果大不相同，那就要考慮考慮究竟是培訓的問題還是員工本身的問題了，一切用數據說話。

為什麼要線上培訓考核？

各企業從往年未實行線上培訓考核時的考核狀況來看，想要找一個專業對口的培訓師是一件很難的事情，有時可能是從其他省市調過來的，在培訓人才方面的缺少，路途時間上的浪費不是一點點，高額的培訓費用有時也讓一些小型企業望而卻步。在企業考試方面更是明顯發現，現場組織考試需要耗費管理人員一個月甚至幾個月的時間來准備考試內容，開始用材，而實施線上考核方式正是避免這種人力物力的無謂損耗，而且又從多維度准確的分析了員工的專業知識情況。成效非常顯著。

一個完備的在線考試系統，必須具有強大的實用性和適用性，性價比也要高，像快考題在線考試系統，就可以滿足大家的需求，穩定性強，萬人在線考試都很流暢，快考題www.kuaikaoti.com這款在線考試系統無需安裝，只需要用戶登錄官網注冊賬號，用戶即可通過它快捷方便的創建題庫、發布試卷、組織考試；考生可以隨時隨地在微 信參與考試答題，無需組織人力場地，一切有網路的地方都可進行學習。

D. 人員本土化什麼意思

一般指跨國公司在其他國家的子公司的工作人員盡量採用當地人

E. 人力資本中國本土化

淺析跨國公司人才本土化戰略 (轉)

二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都僱用了當地人員作為高級管理者。

中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批准外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境， 跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略， 而人才本土化是其主要的特徵之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘管理生產經營業務，他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對於化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，「外資企業中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本。」

當然，本土化經營也有明顯的弱點。在管理溝通方面，怎樣理解總部的策略並能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什麼事先問事情對不對，然後才論及人。事情不對，無論你是什麼人，該怎麼處理就怎麼處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰乾的，如果是某些特定的人乾的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化管理。制度化的管理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。

企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。 所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝負的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵。可見外商到中國投資辦企業，管理人才本土化是成功的大前提。同時，由於中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。

三洋電機（蛇口）有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷。現有中國本地員工約4500人，其中中高層經營管理幹部約104人，基層督導301人。這些管理幹部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓後的中方員工很多成為公司的技術骨乾和管理幹部。②

管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：「我們將加速管理人才的本土化進程， 在未來的五年內致力於在中國尋求合適的人才加入本公司…」③

摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是「管理的本土化」原則。管理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，並能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養一批優秀的後備管理者，這是最有利於公司自身發展的。

毋庸置疑， 許許多多在華的著名公司， 在致力於使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才並不是天生的，要實現管理本土化，需要積極培養優秀人才，敢於讓他們去開發、製造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，並向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。

外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利於他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。

外資企業在培訓上不惜重金。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對於培訓的重要性認識不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。

跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優於其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：

第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。

如果大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法， 也將會取信於所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。

第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。

戴維。A.利克斯認為：「凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。」有人認為由於這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時， 這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標准卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由於採用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。

母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會影響管理人員的穩定。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。

人才當地化戰略對跨國公司來說， 帶來的利益顯然不止以上諸點。 但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短並存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求僱用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。

跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為中國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營管理人才。跨國公司在中國本地僱用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級管理人員及技術骨幹與一般工人在報酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠。跨國公司採取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，並給相同職級的國有企業幹部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

F. 我是一名剛畢業的本土化培訓的一名鄉村醫生，畢業一年了請問衛生局怎麼安排我們，我們要吃飯

既然是本土化培訓，
你讀的是什麼書？
培訓是哪裡發起的？
你們就沒有去衛生局問過嗎？

G. 本土化的基本特點

本土化不僅指來跨國企業,在中自國企業在國內的經營活動中還意味著如下幾點：
1)尊重並注重本土人文環境的研究；也就是說企業在營銷活動,制度建設時都要考慮企業每位成員的情況;
2)注重對本土消費者,各市場所在地的研究。我國地域廣闊，市場的區域化特徵比較突出，因此，本土化還要注意營銷的地域化，注重人文環境和消費者需求差異的地域研究。
3)本土化培訓,JIM節目管理認為企業要加強本土化培訓,也就是說企業內訓要是在內訓講師以本企業案例,以本企業員工的實際情況進行相關的培訓。
4)本土化在管理上意味著滲透和融入,對於現代企業管理的本土化研究是管理領域的一個重要點。

H. 跨國企業的本土化人力資源戰略有何優缺點如何推進本土化戰略~~

目前，跨國公司正處在人力資源本土化的關鍵時期，各跨國公司相繼亮出新招，在東道國本土市場上招賢納士，推進企業的人才本土化戰略，以實現跨國經營對企業人力資源提出的要求。
1、樹立正確的人才本土化觀念是基礎。
面對本土化的困境，管理專家們普遍認為觀念更新是首要的對策。業內人士認為，外資企業對於本土化是有計劃的，本土化會逐步開展，並不能一步到位。而一些公司出於自身安全的顧慮，並不願意太本土化。因為他們擔心一旦在東道國的分公司本土化程度過高的話，對於國外的總公司會形成「盲區」，可能造成技術流失、資料泄露等不良後果，而一些歐、日、韓的外資企業因為自己一貫做生意的思維，一般會比較保守，他們中很多高層的管理人員還會是外籍的。而且許多外資公司特別是大型的跨國企業，並不希望在東道國的子公司過於「東道國化」，因為這樣可能不但不利於企業的高效規范的管理，也會損害公司長久以來樹立的品牌形象。因此，消除母公司對其子公司的本土化顧慮無疑對於這一過程的順利開展有重要的意義。
同時，也是更重要的一點，對於跨國公司的人力資源戰略來說，絕對沒有為了本土化而本土化，其本土化的目的在於支撐公司的國際化戰略。例如，2005年1月4日，諾基亞(中國)投資有限公司宣布，其四家在華生產型合資企業重組工作已全部完成，新公司正式投入運營——這標志著諾基亞在中國的本地化戰略已經基本完成，諾基亞實現了從全球到中國，再由中國支持全球的一個規劃；而且，諾基亞宣稱，21世紀將把中國作為其全球的人才基地，為世界各地提供全面的高級人才支持。
2、聘用本土員工。
高薪直接聘用東道國本土的員工是跨國公司實施人才本土化的最基本的策略。許多跨國公司認為，本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解東道國消費者的需求，更能幫助企業將其一流的科學技術及其成功的經驗紮根於東道國文化，為其在東道國的發展奠定基礎。為此，近年來在華跨國企業加速推行人才本土化策略。跨國公司剛進入東道國的時候，管理者多是「外國人」，而現在，國人擔任跨國公司高級職位的越來越多。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都僱用了當地人員作為高級管理者。
3、開設研究院。
高素質的技術人員、研究人員、管理人員無疑會成為跨國公司的主要獵取目標。許多跨國企業都非常重視通過在我國設立研究機構來吸引優秀人才，例如，松下電器中國研究開發公司宣布，今年將引進100名研究人員，5年後將建成1500名人員的體制。IBM中國研究中心擁有研究人員近70名，全部具有碩士以上學位。微軟中國研究院約有60位東道國研究人員，有20位研究員有國外留學前景，另外40位則大部分是我國著名高校的博士生。
4、設立培訓中心。
很多跨國公司通過設立「管理學院」或「培訓中心」來加快人才本土化進程。比如，愛立信在北京建立中國愛立信管理學院，開設工商管理、通訊技術等相關課程，每年都要從學院中選拔優秀學員充實到愛立信在東道國的各子公司。另外，一些跨國公司還積極與東道國高校合作，共同建立培訓基地，如僅清華大學就有跨國公司培訓中心14個，而IBM則與我國20多所大學有合作。
5、爭奪人才幼苗。
為了爭奪人才，特別是高科技人才，發達國家跨國公司已採取行動，紛紛出台了相關政策。特別是美國，把爭奪人才的目標轉向了青少年。美國微軟公司一旦發現有培養前途的兒童，便立即找上家門，「爭奪人才幼苗」。不少跨國公司也已將目光轉向了培養東道國學生和從教的教師身上。英特爾公司近年來已投資5億美元，預計在今後3年內，培訓40萬名教師以備他用。還有一些跨國公司如寶潔公司在國內中小學校或大學設立獎學金，可口可樂公司經常在學校食堂派送可口可樂，使東道國的學生從小就耳濡目染跨國公司的文化，從而使人的本土化植根於認同基礎上。這種本土化策略具有前瞻性。
6、通過並購求才。
目前，跨國公司並購浪潮風起雲涌，從汽車業到IT業，各行各業都在進行著資產重組，整合資源。一般企業可能更多地注意到的是並購的物質資源層面，而忽視了最為寶貴的人力資源。全球最大的互聯網解決方案供應商思科公司在進行並購時，主要考慮的就是人才。現在思科每年都在進行並購，最多時一年並購10多家。思科掌門人錢伯斯認為，並購主要是為了人才。他說：「我們衡量一次並購是否成功的標準是：首先是收購公司員工的續留率，其次是新產品開發，最後才是投資的回報率。許多公司在並購時對這一點認識不清才導致並購的失敗。事實上，並購時你真正購進的是人才。大多數公司在並購完成後就開始削減被並購公司的員工，而我們則在不遺餘力地挽留，有時還將被並購公司的重要人才安排在關鍵崗位上。」

I. 什麼是本土化

「本土化」，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中,為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境,淡化企業的母國色彩,在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發等方面都實施當地化策略,使其成為地道的當地公司。因此，本土化戰略又叫當地響應能力，當地化經營。所謂「本土化」實際上就是當事雙方所尋求到的一種戰略協調模式。「本土化」的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程，也是著實承擔在東道國公民責任，並將企業文化融入和植根於當地文化模式的過程。
本土化不僅指跨國企業,在中國企業在國內的經營活動中還意味著如下幾點：
1)尊重並注重本土人文環境的研究；也就是說企業在營銷活動,制度建設時都要考慮企業每位成員的情況;
2)注重對本土消費者,各市場所在地的研究。我國地域廣闊，市場的區域化特徵比較突出，因此，本土化還要注意營銷的地域化，注重人文環境和消費者需求差異的地域研究。
3)本土化培訓,JIM節目管理認為企業要加強本土化培訓,也就是說企業內訓要是在內訓講師以本企業案例,以本企業員工的實際情況進行相關的培訓。
4)本土化在管理上意味著滲透和融入,對於現代企業管理的本土化研究是管理領域的一個重要點。