員工對公司忠誠度培訓教材

A. 有員工忠誠度培訓資料嗎

員工管理，其實並不難：
一個2.4億人的部落，可以不理解他們，卻不可以視而不見。可以不欣賞他們，卻不可以迴避。他們是「草莓族」、「我字當頭的一代」、「垮掉的一代」，可以指責他們，但不能對他們視而不見！他們將是你明天的麵包、工作、職位的買單者和簽字者，是老闆和管理者們命運的決定者！
很多企業管理者抱怨：「真搞不懂80後的員工怎麼回事？我們對他們已經夠忍讓的了！對他們好也不是，壞也不是！他們要求一籮筐，但做起事來卻懶懶散散。到底要我們怎麼做，他們才滿意?」而80後員工則抱怨：「為什麼領導就是不理解我，不信任我，我的能力比誰差啊？天天叫我干這干那，幹完還不滿意，這簡直把我當活驢使嗎?」
用傳統的管理模式去規范、約束和改造他們，難!因此，我們一要，尊重他們，下班後他們干什麼，沒必要干涉：二要，建立企業經理人制度和職業道德規范，而絕對不要用拔高的理念去約束他們。最近出現針對經理們管理80後的培訓班。盡管培訓內容並非那樣有針對性，卻吸引了為數不少管理者。
對待員工的「三個轉變」
萬科有高層曾感嘆：「遇到80後，我十幾年的管理經驗要清零了!」有些企業管理者開始患上80後管理恐懼症。因此，為適應80後員工的個性化發展需要，企業CEO及管理層必須順勢轉變管理理念和認知方向。否則，就會成為管理障礙。當越來越多伴著物質充裕和互聯網成長起來的80後進入職場，面對這樣一個與過去迥然不同的群體，作為管理者的「80前」們該如何行動呢？是繼續固執己見，讓這些小年輕們去適應自己，以捍衛得之不易的權威，還是敞開胸懷，忘記過去的一切，試著去理解一個完全不同的內心世界，在新的(可能是平等的)基礎上建立自己的影響力？
一、魅力提前、命令退後
80後員工對糧票和自然災害沒什麼概念，對動盪的認識僅停留於想像，他們聞不到芫荽散發的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網路原野。他們既擁有巨大的消費能力和慾望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創業精神，接受比前輩們更為良好的教育。
他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。對80後員工要更多地採取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性管理，管理者也要努力成為一個具有號召力的領導者。因此，管理者需要改變傳統的管理觀念和領導形象，強化領導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
二、平等提前、等級退後
他們寧願失業，也不願容忍自己的價值被忽略，80後員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。因此，管理者應樹立起平等心態，改變高高在上的命令式。可以採用商量方式去解決問題和布置任務。如聯想集團推行「稱謂無總」，規定名字為三個字則叫後兩個字，名字為兩個字則直呼其名，否則就罰款50～100元。聯想推行這種親情文化，就是要打破上下級的等級味道，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業文化氛圍。這取決於企業老闆在觀念和行為上能不能真正作出改變。
三、理解萬歲、拋開成見
80後既是未來的主流消費者，又是員工，理解他們，是通往未來的唯一道路。80後，由於是獨生子女多，從小就受到家庭的呵護，生活在一個完全自由自在的天地。一旦走入職場，一切都必須以業績來論，單位領導也往往不會從體貼個人發展的角度來看待你的業績。由於公司不能帶給他們家庭所給他們的關注，這讓80後們感到被忽視、不被尊重，兩種截然不同的評價標准使80後們產生了強烈的心理落差。最後覺得自我價值不能實現，從而造成了他們很實際的情感飢渴。
管理者對80後員工已有很多成見。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80後員工則埋怨：「為什麼沒遇到能懂我的上司?」面對80後員工，我們不要首先就把他們標簽化。其實，80後員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區，用心去讀懂80後員工的真正需求。
管理要訣「十化」
一、 企業文化要人性化
面對80後員工，中國企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化：
一是，信任文化：企業間各種關系應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快樂文化：80後員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。
三是，開放文化：企業對內應建立開放、民主的管理平台，把問題放到桌面上交流。
四是，平等文化：80後員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。
五是，獨立文化：80後員工說：「工作時全身心投入，回家後就不想工作的事。要不，多累啊。」企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利於幫助80後員工平衡好工作與生活的矛盾。
二、企業培訓要得體化
80後員工認為，員工與企業之間是純粹的僱傭關系。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。奧克斯空調營銷總經理鄭宏偉接受采訪時說：「2007年我們提出了3380人才戰略工程，即在三年內培養380名中高層幹部。培訓流程是，先去市場、召回、培訓、考評，再放入市場、再召回、再培訓、再考評，最後進行深層次的實戰案例培訓，培訓老師都是我們各領域的優秀代表。一年以後，選擇優秀的進入我們的人才儲備庫，再進行過程監控與管理，三年內我們的中層和基層管理隊伍將呈現年輕化，80後逐漸接棒。」但切忌洗腦型培訓，因為80後員工對此很反感：「都是聰明人，忽悠我會不知道?」
三、應對跳槽要職業化
80後員工跳槽相對比較頻繁。這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因為人都有一個成長過程；對他們要寬松，用職業化的方式去約束他們。同時，80後員工要合理定位，一旦確定後就要堅持、堅持、再堅持，因為頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間。」中國網通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業指引：入職前做一個月的封閉式培訓，接著採用輪崗方式進行半年的工作體驗式學習，再區分他們的職業傾向。另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業績承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%.
四、溝通方式要平民化
他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令，與80後員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關鍵要把握好兩點，說真話，千萬不要打官腔；尊重他們。具體做法：一是，管理者應調整傳統過於含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過於拐彎抹角。二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機制採用「開門政策」，企業任何人可以找任何人談任何話題。三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，並聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。四是，與80後員工的溝通習慣同步，採用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是，不要發號施令般去溝通，可採用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。
五、壓力管理要專業化
80後員工說：「我們大學畢業即失業。」他們承受的工作和社會壓力並不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時，可以採取有關措施：提供職業培訓，幫助他們做好職業生涯規劃;提供專業指導，幫助他們做好心理調節;營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心;幫助他們學會處理人際關系，讓他們扮演好不同的社會角色等。
六、情緒管理要理解化
80後員工往往因小情緒多而成為管理的「麻煩製造者」，要是處理不好，則容易「雞飛蛋打」。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多採用鼓勵性而非譴責式的管理方式。如：多引導、以朋友身份談心、誇獎等；以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以採取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。
七、工作獎勵要即時化
80後員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80後員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是80後員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。
八、日常管理要彈性化
80後員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當採用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。
九、凝聚團隊要漸進化
80後員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是，採用虛擬團隊做法來弱化等級觀念；二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的80後員工有機會管理上級。如：替上級解圍、徵求上級意見、與上級建立友誼並贏得信賴、恰當地贊美上級等；三是，因勢利導，讓80後員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。
十、管理機制要透明化
80後員工希望公司的制度完善和透明。因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老闆盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，並按透明的績效考評方式去執行。同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關系，因為80後員工的態度是：「你給我多少工資，我就做多少事，多餘的我願意就做，不願意也沒有義務貢獻。」這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。

B. 如何提高員工對公司的忠誠度

一、公司要有自己的夢想、願景，就是要有「企業信仰」
如果一個企業有自己的遠大目標，企望的美景，為了這一理想而奮斗，這樣的企業對員工而言就是巨大的感召力與凝聚力，不管有多大的困難，付出多大的代價，有共同理想的員工都願意為了這樣的理想奮斗付出，為了實現夢想「爬雪山、過草地」。如果公司的目標只是「掙錢」，那就別怪員工也只想著「掙錢」了。
二、要用實際行動及各種規章制度讓員工有穩定感，這是企業暗含的承諾
1、 以願景為基點，配合必要的職業生涯規劃，讓員工看到自己的職業生涯前景。
2、 盡可能不因企業經營原因裁減員工，若不得不採取此行動，應承諾並採取實際行動在業務好轉時優先僱傭因此離職的員工。
3、 大力宣傳忠誠者及其收益，以實際案例體現忠誠的收獲。
4、 嚴禁管理者說讓員工走人之類的口頭語。
三、善待員工

充分認識到員工也是企業的相關利益者，明白員工與公司老闆一樣有自己的理想與經濟利益、人格利益等，在日常的管理細節中充分體現這一認識。象某企業家說的那樣，象對待「女朋友」一樣對待員工。
四、想辦法提高員工「不忠誠」的代價
1、 用公司制度嚴懲不忠誠者。
2、 行業協會等等是企業人士可以利用的揭露前員工劣跡的平台。
3、 若有必要，可以採取必要的法律手段。
當然，企業應該根據不忠誠行為的情節輕重採取合適的行動，也要給人留生路，不然，對企業而言也是後患無窮，至少會損傷企業形象。
五、認真選拔員工
除了「硬體」條件以外，要象找老婆一樣，找性格對路的，務必要認同公司的理想，與公司的企業文化有可能融合，不然，『離婚』是遲早的事情。

六、管理者多陶冶自己的人格魅力
每種個性都自有的「魅力」，沒有什麼固定的模式，但最起碼要讓人覺得理想、可敬、可靠、頭腦清晰。

C. 如何提高員工對企業的忠誠度

提升員工忠誠度的10大措施：
1.公司有使人嚮往，激動的願景。
a)公司追求的目標比較高尚。毛主席志為勞苦大眾謀福利，有實現共產主義的理想。所以有那麼多能人志士甘願跟隨，不惜生命，盡管當時看來毛主席的目標那麼遙遠及不切實際。格局小的人永遠跟隨格局大的人走。假如公司目標遠大，不愁沒人跟隨。
b)公司目標利他。假如公司的遠景只是老闆盤算今年要賺150萬去買一輛賓士，可以想像沒有幾個員工願意為此賣命。如果追求利潤的同時為客戶，為社會創造價值，利益，會使員工覺得工作很有意義。比如微軟的遠景是為每個家庭提供電腦軟體，改變提高他們的生活質量。這個追求既遠大又有實際意義。所以微軟的每個人都有自豪感。朱振耀的海港超市的目標是要為農村善良的人們提供優質產品與服務。這個目標使他的員工覺得工作很有意義，這個目標會成為員工自己追求的目標，而不僅僅是為工資工作。
2.公司幫助員工建立與企業目標相結合的個人生涯規劃
公司同時幫助員工建立與企業目標相吻合的個人願景，個人工作目標，個人生涯規劃。一個人一旦有了明確目標，不但可以提高工作意願，激發潛能，也會實現滿足感。這樣才能有動力面對困難，迎接挑戰，實現與公司雙贏，並與公司一起成長，收獲。
3.老闆及管理團隊樹立良好的管理作風，是員工的老師，教練及家長。有人格魅力，起到表率作用。
a)公司從老闆開始有良好的管理理念，從愛的角度來幫助員工學習成長，做好工作，而不是高高在上，簡單粗暴，只把員工當沒有情感的工作機器。一個好的領導就像一個家長，一個教練，一個部隊的政委，把員工看成可以培養的孩子而愛他們並就像對自己的孩子加於適當的引導，培訓，曉之以理，從而會激發員工內心的工作熱情。
b)公司從老闆開始為員工做好表率，用自己的個魅力來施加影響力而職位賦予的權利強加於人。碰上難題幫助員工找原因，解決問題，而不是指責，這樣大家心悅口服。
4.有效的溝通機制。
管理層要傾聽，能從關心員工的角度，建立經常的溝通渠道，通過暢通的反饋會談心及時發現員工中的各種動態如需要，情緒，抱怨，困難，矛盾等。誠意的關心他們，幫助解決問題，滿足需求。當員工的抱怨被化解，問題得到解決，員工的工作積極性會很大提升，快樂的專注工作。
5.如公司建立一個互助，尊重，積極向上，公平競爭，開放，信任的團隊文化。
有了正確的團隊文化，團隊成員會樹立正確心態，以苦為樂的工作態度，那麼這個團隊就會有磁鐵一樣的吸引力。就會有一種歸屬感，有工作，創造的激情，馬雲當年小小的創業團隊就是憑借這種凝聚力，激發了每個的潛力創造了阿里巴巴的奇跡。
6.公司關愛員工生活。
好的公司往往知道人是公司的最大財富，知道怎樣關愛自己的員工，包括他們的家人。能為員工兼顧工作於生活。這樣員工從心裡萌生知遇之感，歸屬感，他們的家人也有一個自豪感。從而由衷的並發出一種工作熱情並忠誠心。有時即使員工本人由於各種因素產生動搖，他們的家人也會說「這么好的老闆，這么好的公司哪裡找，應該好好乾，他們不會虧待你的」。公司如
7.公司任人唯才，人盡其才，有讓員工升遷，成長的機會。
如果公司有一個公平合理的內部競爭，激勵機制。鼓勵成材，表彰貢獻。假如新近的員工能看到對公司有貢獻的老員工們得到應有的尊敬與厚待。那麼他們也看得到自己的前途。
8.激勵機制給予員工應得的待遇，福利：
公司有競爭性的報酬體系。並且任何人有成績，為公司創造價值會馬上得到表彰，得到認可，獎勵。這樣公司正氣提升，大家覺得努力工作不會白費，在公司里有前景，有奔頭。
9.有適當的培訓。
很多情況下員工也很想完成任務或指標。但是出於他們的能力，技巧他們不知道怎樣做效率最好，所以倍感壓力，喪失信心。假如公司能有一個很好的培訓體系，幫助員工調整心態，改變掌握技術，提高效率，這樣員工成長快，工作有績效也有成就感。心情愉快，就會產生更多的創造熱情。很多時候聽那些中下企業的老闆抱怨，自己員工工作能力太差，效率太低，與其教他們還不如自己幹了。其實這是老闆自己的問題，沒有很好的培訓自己的員工。公司一旦進入這個怪圈就不會有發展。
10.建立信懶。
公司有一個授權體系，員工自我管理的體系，有崗位目標與職責，有業績衡量體系。每個人在自己的崗位上當家作主，知道自己的目標，職責，知道怎樣為公司負責。這樣員工的創造性，潛能被最大化的激發出來，對自己對公司有責任感，自豪感，會盡量把工作改進，提高效率。

D. 如何培訓員工的忠誠度

一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎。

總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對筆者感嘆道：「跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要。」其言語中無不透露出對缺乏穩定性和忠誠度員工的反感和恐懼。可以肯定地說，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。

招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司後的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照「有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品」來衡量，不小心可能讓「毒品」鑽了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫於用人部門的壓力而忽略。「磨刀不誤砍柴工」，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

品德、個性測試方法通常有：

（一）、結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以製成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業、規模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環境、工作機會及報酬福利的體會，什麼是最好的工作、什麼是最好的同事（請他說明），個人職業生涯規劃是什麼等等。

（二）、關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現過的一些例子（可以是自己企業的也可以是其他企業發生過的），讓員工發表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發現其心理軌跡。

（三）、心理測量：是由心理學從業者根據人的個體差異原理研製出的專業測量工具，可對人的職業能力、職業傾向、人格品質和個性特徵等指標進行客觀評價，並有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用於公務員選拔、企業人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業的普工招聘，但是用於選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業帶來震盪性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業網站也開始出現，給企業人才測評帶來了較多的選擇。

（四）、背景調查：這是對員工忠誠度發現或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國「9.11」事件後，西方國家在加大SA8000（社會責任標准）體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發現員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。

在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，並給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司後才發現很多與他想像的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。

當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

二、搞好入職培訓，上好員工「忠誠度」第一課。

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。

新員工入職後往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的「加工磨合」作用：將公司文化（價值導向）、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強員工日常績效輔導，提供必須的社會支持系統。

工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或鬥志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效輔導。

績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利於整個團隊績效的提高，避免公司因員工「交學費」導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。

四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人。

即使很多企業老總不願承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。

家族制企業不受歡迎的根本原因是「家天下」的理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老闆個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什麼該做怎麼做不用你來教，導致員工「報國無門」，才華無處施展……

家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。

五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明度。

企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標准。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高於外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎麼做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標准，對企業的破壞作用不亞於經營中的各種風險。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企業用於激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。

一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。後來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的「不患寡而患不均」，企業薪酬缺少內部公平性。

還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低於舒適區或高於舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須採取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低於個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高於最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。

1、「木秀於林，風必摧之」，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎麼辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。

2、慾望膨脹的壓力。由於市場薪資信息相對於大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從「經濟人」概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎麼努力，工資也沒有上漲的空間了，於是對自己在公司的發展失去了信心。

由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用「30%舒適區」來激勵和留住骨幹員工，提高員工的忠誠度。

七、以事業留人，適時導入股權激勵。

業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應採取的不同激勵策略。即企業初創期，採取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應採取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應採取長期激勵的留人策略。

隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨幹流失問題上有不可替代的作用。

長期激勵源於利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨幹層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。

附：不同激勵方式對員工激勵程度示意圖

八、打造誠信的企業文化。

我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作夥伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂範。

九、堅持離職挽留和離職面談。

員工最傷心的是在企業幹了若干年後提出離職時居然沒有人表示挽留。

其實員工有時提出辭呈並非是深思熟慮後的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出於別的原因，在員工離職程序里都不能忽略「員工挽留談話」和「離職談話」的作用。員工挽留談話屬於員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利採取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

另外，有前景的產業、良好的工作環境、和諧的人際關系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。

E. 關於企業文化對員工忠誠度的書,寫論文做文獻的,希望能推薦幾本.

企業文化作為一種價值觀，猶如企業的靈魂。一個優秀的企業會在潛移默化中，用企業文化引領職工形成理想信念和價值觀念，用企業文化規范著員工的行為，進而提升職工對企業的忠誠度。

企業文化作為一種共有的價值觀，決不能停留在一種口號，一個目標或者一個希望上，只有內化為職工的思想和行為，才會讓企業擁有持續發展的永續動力。首秦公司的飛速發展，可以說是中國鋼鐵業的一個傳奇。在首秦公司有個人人皆知的傳奇人物——「工人教授」馬志偉。首秦4300mm生產線擁有世界領先水平的機器設備及相應的先進計算機軟體生產技術，保證了軋制過程的高效穩定生產。但在大坯料軋制時，板坯待溫時間過長、軋制節奏慢、雙塊軋制限制使軋機利用率不高。針對這樣的問題，只有中技文化的軋鋼部軋鋼調度員馬志偉結合自動化控制系統的特點，通過不斷摸索和反復實驗，總結出手動控制三塊鋼坯交叉軋制的方法。通過估算，採用手動控制三塊交叉軋製法比以前雙塊套軋每小時可多軋4塊左右，如果每塊按10噸計算，每個班就能多軋300多噸，軋鋼效率提高了30%以上。此方法被命名為「馬氏」軋製法，被寫進首秦公司作業指導書。馬志偉也被評為河北省秦皇島市 「金牌工人」和秦皇島市「十大經濟人物」，先後被河北工業職業技術學院、秦皇島高級技工學校特聘為客座教授和指導教師。馬志偉坦承，是首秦「做精每件事、創新每一天」的企業文化理念，鼓舞我不斷追求卓越。

在首鋼，像馬志偉這樣的職工有很多很多，選擇了首鋼讓他們心裡無比的踏實，這就是一個企業的文化所起的作用。像焊工狀元劉宏，當德國企業向她伸出橄欖枝時，她說：「是首鋼培養了我，離開首鋼，我什麼都不是」。應該說，現在企業之間的競爭不在規模的大小、不在資金的多少，而是人才的競爭、品牌的競爭、企業文化的競爭，就看你的企業有沒有足夠吸引人的文化，而文化是一個企業長久的累積與沉澱。

企業要長遠發展，必須關注重職工的精神文化生活和職工利益。遷鋼公司有這樣的做法：對長期在一線的人要高看一眼，厚愛三分，讓每名職工都能活出自身價值。遷鋼公司黨委書記聽說有位職工沒吃上年夜飯，專門給他寫信致歉。遷鋼公司各級領導細致入微地關心職工工作、學習和生活，以此營造出待遇留人、情感留人、愛情留人、事業留人的「人和氣順」的企業文化，提升了職工對企業的忠誠度。如遷鋼熱軋作業部部長助理謝天偉是2004年入廠的大**，他是第一批通過BFT培訓、第一批被送到國外培訓學習，也是率先被提拔到領導崗位的一線職工。西馬克等國外公司經常利用培訓的機會從中國企業挖人，有些國企的年輕人就是通過這種方式離開國企進入外資企業的。謝天偉等一批遷鋼專業技術人員也曾被列入挖人的名單，但他們中沒有一個離開企業，而是全部選擇回到遷鋼。正是遷鋼公司的「人和氣順，**創業」的和諧文化、「把小事做細，把細事做透」的精細文化和「勇挑重擔，不辱使命」的使命文化，構成了遷鋼企業文化的主線，成為遷鋼人共同追求的文化理念和價值觀，使一批批技術骨幹在這樣的氛圍中快速成長，大大推進了遷鋼發展的進程，創造了一個又一個奇跡。

企業的發展一靠技術，二靠員工，員工的積極性比技術更重要，是企業良性發展的成功之道，毛澤東同志早就指出人的因素是第一位的。首鋼各單位在傳承首鋼優秀文化的同時，積極推進本單位的企業文化建設，形成了豐富多彩、各具特色的企業文化。煉鐵廠的「持續超越，贏在執行」，「打造精品，制勝未來」，三煉鋼的「理念引導行為，精細鑄就精品」，京唐公司的「創新創業、和諧共贏、追求卓越」，礦業公司的「打造數字化礦山」，首鋼發展研究院的「快樂激盪 相得益彰」等等，推動了首鋼各項任務的順利完成和發展戰略的實施。

無疑，首鋼優秀的企業文化不僅是全體首鋼人的工作準則，也是首鋼人忠實的職業信仰。首鋼文化提升職工了對企業的高度忠誠，以飽滿的精神狀態、強烈的責任使命感，鬥志昂揚的投入搬遷調整各項任務中來，為建設一個自主創新的新首鋼，一個技術先進的新首鋼，一個產品一流的新首鋼，一個有競爭力的新首鋼做出自己的貢獻。

F. 如何培養員工對企業的忠誠度和歸屬感

轉載以下資料供參考

在現代企業管理過程中，員工忠誠度的培養是一個重要課題。哈佛商學院教授詹姆斯•赫斯克特在1997年出版的服務利潤鏈》一書中，綜合分析了戰略服務理論、顧客忠誠度及員工忠誠度與企業利潤的關系，並且指出，員工的忠誠度是公司發展、受益、最終盈利的關鍵因素之一。這個觀點得到了越來越多研究的證實。例如，過去幾年舉行的「WorkChina最佳僱主調研」的數據表明，員工忠誠度指數得分較高的公司，股東回報率幾乎比忠誠度指數較低的公司高200%。
在培養員工企業忠誠度的過程中，有三個因素很關鍵：
首先是績效管理。「不患寡而患不均」，我相信這是對所有層級的員工都適用的真理。管理者的官僚作風或者在考核上的不公平，將嚴重影響員工對工作投入的意願，從而影響工作質量。可惜的是，不少管理者缺乏對下屬感受的關注。日本企業的員工為什麼對企業忠誠獻身，其實並非天性使然，真正的原因在於企業對他們的全方位負責：正式員工從進入企業的第一天起，就會享受到企業給予的悉心培養和家庭般的照料。企業對員工的忠誠、負責，打動、感染著員工，促使他們以十倍、百倍的忠誠回報企業。
其次是對員工的信任。喬布斯是塑造品牌忠誠度的高手，也是培育員工忠誠度的高手。他成功的秘密就是給予團隊足夠的信任，「創造者在幕後推動蘋果電腦。我的工作就是為他們提供空間，清理體制。」允許員工犯錯、鼓勵員工知錯則改、有進取心，把員工的能力提升納入職業發展通道，對培養員工的忠誠度也至關重要。
第三是使員工具有成就感。以「80後」員工為例，他們越來越渴求從事有意義的工作。公司管理者幫助他們理解工作的重要性，能夠最大限度地增加其成功的感覺。最近的一項調查發現，近一二十年來大學畢業生工作第一年內的離職率高達30％以上，這也反映了在經濟高速發展的今天，企業多麼需要重視把員工與企業的發展結合起來考慮。
最後一點，管理者應當更寬泛地理解「忠誠」這個概念。現代企業的忠誠應當是雙向的，不能單方面要求員工的忠誠；忠誠不應當是狹隘的封建理念，不是無論對錯都不講原則地盲目聽從。員工的忠誠可以是負責的態度和行為，可以是對承擔項目的承諾、對團隊的承諾、對變革時期的特別付出的承諾，等等。李嘉誠先生在汕頭大學畢業典禮演講結尾時說：「若你能盡你的忠誠，努力在責任路上活出豐盛、快樂和充滿尊嚴的人生，日後能成就大業者，能出類拔萃者，能出塵不染者，舍你其誰？」這句話不僅適合初入職場的年輕人，同樣適合現代企業管理者。

G. 員工對企業的忠誠度如何培養

在當前一些國企中，不同程度地存在著員工對企業忠誠度不高的現象，較嚴重地影響了企業的生存發展。

因此，員工職業化素養提升專家陳馨嫻老師（更多資料請網路「陳馨嫻」）認為，大力提升員工對企業的忠誠度，增強企業凝聚力，是企業持續發展而必須著力解決的重大問題。

強化企業文化建設
所謂企業文化，是指組織在長期的生存和發展中所形成的為組織多數成員所共同遵循的基本信念、價值標准和行為規范。而企業文化建設就是要通過各種方法和機制，整合企業現有資源，在企業內部建立一種有利於企業發展、增進員工忠誠感的主導價值觀

建立公平競爭機制
公平競爭機制主要體現在企業人力資源管理的人力使用與管理方面。為了使企業員工有更多的發展機會，使他們不斷的自我學習、自我提高。企業在擇人、用人方面應充分挖掘內部人員的潛力。而且，內部選拔有助於對參與競爭者進行全面的了解，迅速進入工作狀態，節約人員招聘成本等好處。另一方面，要防止「拉關系、走後門」等不良現象。在實施過程中，應把握公平競爭的原則，使每一位員工都有晉升的機會，以促進企業內部人員的合理流動。

建立平等對待機制
公平對待是企業人力資源管理中最令人頭疼的問題。員工認為是否公平由主觀判斷形成的，這要受其自身價值觀影響，往往高估自己的貢獻，看底別人的付出，即使客觀上公平，也會認為不公平。一旦他們認為不公，就會產生消極抵抗心理，改變對企業的看法，從而不利於企業內部良好人際關系的建立。因此，必須培養員工對公平的*，通過相應的措施來完成。

健全的激勵機制
增進員工對企業的忠誠感，目的是要在企業內形成一種凝聚力，留住企業真正需要的、符合企業價值觀和發展的人才，提高他們對企業的貢獻精神。因此，必須健全激勵機制，激勵的目的是調動員工的積極性，是個人潛力發揮最大化。

陳馨嫻老師強調，樹立員工對企業的忠誠感應以企業文化為中心，公平競爭、平等對待、激勵機制為手段，使之貫穿於企業人力資源管理的各個方面，從而形成企業獨特的人才管理機制，避免人才流失，促進企業持續發展。

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I. 如何培養員工對企業的忠誠度和責任心

對於很多的企業的來說，其實都很看重員工對企業的忠誠度，所以很多的老闆都會花費很多的精力去培養員工的忠誠度，這樣也可以給企業增添更多的利益。

無論是員工對於企業的看法，還是企業對員工的要求，我們都應該多站在對方的立場上去思考問題，這樣我們便可以了解清楚企業的需求，以及員工想要的福利待遇。也許我們都會有迷茫的時候，但是如果說我們能夠找到一個突破點，並且去打破規則，那麼我們將會取得更大的成就，所以大家一定要有耐心與毅力，這樣我們才能夠越來越好，希望大家都能夠引起重視。