摩托羅拉公司員工培訓

1. 為什麼摩托羅拉有內部激勵的啟示

以下是摩托羅拉的激勵策略，我們先來看看摩托羅拉是如何把激勵員工的策略運用到實處的？

1.提供福利待遇

摩托羅拉公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利政策時，與其它企業相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規定的醫療、養老、失業等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，並成為向員工提供住房的外資企業之一。

2建立公正評估制度

摩托羅拉公司制定薪資報酬時遵循「論功行賞」原則，員工有機會通過不斷提高業績水平、為公司多做貢獻而獲得加薪。摩托羅拉業績報告表參照美國國家質量標准制定，員工根據報告表制定自己的目標。個人評估一個月進行一次，部門評估一年進行一次，根據業績報告表的情況，公司在年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。

3.尊重個人人格

在摩托羅拉，人的尊嚴被定義為實質性的工作、了解成功的條件、有充分的培訓並能勝任工作、在公司有明確的個人前途、及時中肯的反饋、無偏見的工作環境。每個季度員工的直接主管會與其進行單獨面談，就以上6個方面或在更廣闊的范圍進行探討，談話中發現的問題將通過正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權，員工的機密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存。公司內部能接觸到員工所有檔案的僅限於「有必要知道」的相關人員。

4.實現開放溝通

員工可以通過參加「總經理座談會」、業績報告會或在《大家庭》報、公司互聯網頁上暢所欲言等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，也可以與管理層進行直接溝通。管理層也可以根據存在的問題及時處理員工事務，不斷促進員工關系，創造良好的工作氛圍。

5.提供發展機會

摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區域經理（總監）、副總裁（兼總監或總經理）、資深副總裁。中國公司的經理中，72%的是中國員工，比5年前上升了六十多個百分點。目前女經理人數已佔到經理總數的23%。

該公司亞太總部還制訂了一項新規定，即女性管理者要佔所有管理者總數的40%。而且，今後在中層領導招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現代社會中除極個別的行業外，絕大多數職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。

在摩托羅拉，技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做技術的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業經理人的位置，是因為拿錢多。而在摩托羅拉，做技術和做管理完全可以拿一樣多的工資。

2. 摩托羅拉的員工培訓 摩托羅拉規定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關的學習。摩托羅拉大學是摩托羅拉

作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作並不斷向前發展的過程。

在歐美發達國家，員工培訓被認為是企業最有價值的可增值投資。據美國教育機構統計，企業每投入1美元用於培訓，便可有3美元的產出。美國《財富》雜志指出：「未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。」通過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能而使員工受益，正如克里曼•斯通所言：「全世界所有員工最大的福利就是培訓」，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。員工培訓已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面，成為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一，如：員工入職時，需要培訓；員工績效考評結果未達標時，需要培訓；員工輪崗晉級時，需要培訓；新技術、新工藝應用時，需要培訓；新的管理制度、工作模式和系統出現時，需要培訓；新工作崗位出現時，需要培訓；出現高成本、高故障時，需要培訓；研究開發技術落後時，需要培訓；市場推廣不利時，需要培訓；顧客頻繁投訴時，需要培訓……

但是，在對待培訓這個問題上，當前國內大多數的企業卻長期存在這樣或那樣的錯誤認識和做法：如，許多企業只關注對物的投入而忽略對人的投入，視培訓為成本和負擔，導致企業員工素質下降、觀念陳舊、產品積壓、業務停滯，從而無法生存而瀕臨倒閉；另外許多企業卻又面臨著培訓阻礙發展的另一個普遍問題：受訓後員工離職攀高枝導致關鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至於眾多的企業領導人扼腕而嘆：「不培訓是等死，怎麼培訓了反而變成找死啦？」

如何扭轉對培訓認識的傳統錯誤觀念、如何採取有效措施防止員工受訓後的流失，是解決當前國內培訓發展阻礙的一個關鍵。這方面，一些知名企業的觀點和做法頗值得我們借鑒：

◆摩托羅拉：系統化的員工培訓是企業發展戰略中重要的一部分。

摩托羅拉一貫認為：「人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求。」為此摩托羅拉每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習，內容包括：新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，並同時積極推廣電子學習（E－learning）。

◆惠普：員工培訓是投入產出比最高的投資。

惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調查數以千計美國公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。

其培訓過程由「硬」到「軟」，不斷深化：從「技術業務知識」到「溝通技巧」再到「文化、思維」，體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。

◆海爾：貫穿「以人為本」、提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持高速穩定的發展。

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。

海爾培訓工作的原則是「干什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。

◆麥當勞：「要使人才培訓後不流失，關鍵要把企業的培訓計劃與員工個人的職業生涯發展計劃融為一體。」

麥當勞認為：要使人才培訓後不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計劃一下他在未來的一二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。

◆博士倫：「因噎廢食不可取，關鍵是未雨綢繆，做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。」

博士倫認為：對人才培訓要看得長遠一些，不要因為個別人培訓後跳槽就因噎廢食，關鍵在於防患於未然。

博士倫公司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求跳槽，則應補償企業的培訓損失。

該公司採取兩項對策應付人才流失問題：

1）預先做好人才儲備工作，將流動頻率較大的關鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分為三或四，一旦職位出現空缺，下級人員可及時進行補充。這樣，出現個別員工跳槽時，工作不會因此中斷，而且下級人員也有了晉升的機會。

2）給那些關鍵職位的人才提供恰當的市場報酬。

◆聯想：「辦長久公司的根本大計是百年樹人問題」，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業文化這只「看不見的手」挽留住受訓人才，方為上策。

在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓，人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。

在聯想，培訓人才和留住人才相輔相成：「留住人才的關鍵在於它能為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據，是體現企業文化的重要形式。」

上述經過市場千錘百煉的企業培訓觀和培訓操作經驗啟示我們：一個企業若想緊跟時代發展的步伐，適應不斷變化的環境，在無情的市場競爭中發展壯大，惟有建立起注重學習的組織文化環境，樹立良好的學習氛圍，根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，改進員工的知識和技能，並採取配套有效措施吸引員工、留住員工，開發並提高員工的綜合素質，從而提升企業的整體核心競爭力，方能得以實現。

英國科學家詹姆斯•馬丁研究表明：人類科學知識在19世紀每50年增長一倍；20世紀中期，每10年增長一倍；20世紀70年代，每5年增長一倍；目前，估計每2—3年增長一倍。所以，企業只有強化企業員工培訓機制，不斷進行知識、技能更新，提高員工整體素質，向培訓要效益、以培訓謀求發展空間，才能適應科技的發展，為企業提供合格的人力資源，提高企業的運營效率，使企業永葆活力，在競爭中立於不敗之地。

可以說，培訓工作進行的好壞，越來越直接地影響到企業的運營品質，成為企業能否超越競爭對手的重要指標；員工培訓，已經成為企業進步的催化劑，是企業持續發展、永葆青春的「源」動力。
（轉）

3. 摩托羅拉的發展史及企業文化是什麼

摩托羅拉企業文化的核心：尊重員工個人尊嚴
摩托羅拉公司成立於1930年，最早生產汽車收音機與音響，後來發展到無線對講、宇航通訊。1993年，近10萬員工的摩托羅拉銷售總額達到170億美元，在1999年《財富》雜志全球500強排行榜上，該公司排行第100位，營業收入額293.98億美元，利潤9.62億美元，資產額287.28億美元。摩托羅拉企業文化的核心是：為用戶提供品質超群、價格公道的產品和服
務，滿足社會的需要；企業也在這過程中獲得收益，不斷發展壯大，從而為員工和股東提供實現各自合理目標的機會。

三位一體的核心理念

精誠公正；以人為本；跨文化管理中的本土化，這是摩托羅拉三位一體的核心理念。

摩托羅拉把「精誠為本與公正」確定為自己的企業理念，也是公司對自己數十年經營歷史和成功經驗的總結。

該公司的企業倫理顧問愛羅斯在布拉格第十屆國際企業倫理研討會上，用一個案例來說明企業家應該在確保產品安全品質卓越方面承擔起道德義務。並常年用這個案例來教育和提高摩托羅拉各經理層的每一個經理和每一個員工。

1992年，E1A1公司的貨機在阿姆斯特丹遭遇空難。盡管造成這場災難的原因有許多，諸如天氣、環境、行為、偶然性等，但災難報告卻表明，主要是引擎螺栓的設計問題。作為飛機製造廠商應該為自己的設計錯誤和遲遲沒有發現而承擔企業責任。這件案例的本質是可以讓企業從中接受一條教訓：即企業要改善設計，認真對待產品反饋信息。實際上，螺栓設計錯誤波音公司此前就已經發現了，但沒有引起重視。

摩托羅拉的質量技術培訓不是出於對不幸事件的恐懼，而是增強企業家和企業員工的道德關切和企業責任感。每個人和每個企業必須在反復的做事和學習中來提高自己的技能。

摩托羅拉的CI手冊中印著這樣一段話「誠信不渝———在與客戶、供應商、雇員、政府以及社會大眾的交往中，保持誠實、公正的最高道德標准，依照所在國家和地區的法律開展經營。無論到世界的哪個地方進行貿易或投資，必須為顧客提供最佳的服務。」

人本主義———致力於全球文化戰略的定位

摩托羅拉公司的企業價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓和獲得發展的機會，確保公司擁有最能幹、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以工資、福利、物質鼓勵對員工的勞動作出相應的回報；以能力為依據；貫徹普遍公認的———向員工提供均等發展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創造了一種健康積極的文化氛圍。

摩托羅拉把人本主義作為全球文化戰略的基點，摩托羅拉作為跨國公司，面對多元的文化，在制定自己的戰略時既不固執於自己的文化，也不盲從他國的文化，公司始終認為，多元化是一種積極的工具，將企業倫理的見解應用於國際商務管理，其中的關鍵就是要妥善處理文化的多樣性。這種能力可以通過培訓而獲得，並成為企業文化的一部分。對於跨國經營來說，對當地文化的體認不同，結果也會有巨大差異，熟悉外域文化，首先可以促進個人的成長，而更廣泛地看，可以學到處理問題的不同方法。

摩托羅拉與杭州東方通信從談判到合作成功，實際上也是兩種文化的碰撞與交融。體現了摩托羅拉全球文化戰略，摩托羅拉提出了在華投資的四大策略：一是加大在中國的投資規模，2000年之前要達到甚至超過25億美元；二是全面實現人員本土化，包括中高級管理人員，而且要使用中國籍人員；三是要加快本土采購，2000年之前采購要超過10億美元；四是擴大合資企業，帶動國內企業包括中西部企業共同發展。摩托羅拉還宣傳愛心文化，倡導向社會奉獻愛心，世界文化是可以在不同文化背景、不同價值觀、不同方法基礎上進行整合的。人本主義強調的就是愛護人、尊重人，從這個理念出發，人類不同文化可以整合，國際化結構使我們有可能綜合一切文化之精華，剔除各種文化中的極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進行跨國經營。

在與歐美跨國公司的合作中，有了經營理念和企業文化上的溝通和默契，開展技術和業務上的交流就順利得多，一般的說，外商，特別是大公司，在企業管理和控制方面是非常嚴密的，管理也比較規范，技術轉讓方面比較開明，中方需要解決的問題，摩托羅拉已經做到像他們自己的工廠一樣，隨叫隨到，總的原則是尊重客戶自己的選擇，如果市場上發生什麼矛盾或問題，請他們高層出面協調，一般都能按照既定的方針來落實。中方在與美方企業的合作中也學到了很多管理經驗。特別是在規范的體制運行方面，企業中要有制衡。外企中的總經理、財務、人事主管人員控製得比較緊。財務是相對獨立的，並不完全受控於總經理，是雙重領導，這樣有利於維護全局利益。摩托羅拉公司在中國開展了一系列技術合作項目，在這一系列合作中，跨文化交流與融合對企業的發展起到了巨大的推動作用，使跨國合作的勢頭生氣勃勃、蒸蒸日上。

建立研究機構和開設工廠，從事合作項目研究和研製，既有利於中國研究機構和企業學習國際先進的研究開發程序，接觸國際新的技術潮流，也有利於摩托羅拉公司在電子計算機和軟體研究、開發方面得到中國技術人員的協助，更有利於兩國技術人員、兩種文化的交融，促進雙方深入世界前沿的信息技術和將科研成果市場化。

4. 案例分析 摩托羅拉的成功之道

摩托羅拉在中國市場上的成功之道就在於，永遠先人一步的思維，創新的意識與敏銳的市場洞察力，能在各個層面發現問題與解決問題。MOTO在整個手機市場上，在各個檔次，各個定位都有相當出眾的機型，這也是其受廣大消費者喜愛的原因吧。

把好選人關，吸納優秀人才
摩托羅拉重視人才的招募，多渠道、全方位尋求傑出人才。為了吸引、網羅全球資訊精英，摩托羅拉建立了一整套規范的招聘體系，外部招聘與內部招聘並舉，校園招聘與社會招聘並行，以嚴格的招聘標准為尺度，惟才是舉，旁求俊彥。
在如何吸納人才方面，摩托羅拉有一套獨特的策略使公司在激烈的市場競爭中始終保持著人才優勢，同時也使公司成為優秀人才的嚮往之地。在判斷一個求職者是否適合摩托羅拉的需要時，它通常要在三個層面上進行考察。最初步的篩選是看個人的能力、專業知識、工作經驗、思維方式是否能夠達到公司的要求。第二步是看其對這份工作有沒有興趣。如果沒有興趣，那麼他就會缺乏進取心，企業最需要的員工的創新精神也就無從談起。篩選過程的最後一關也是最重要的一個環節是對應聘者個人品行和職業道德的考量。摩托羅拉非常注重員工的品行和職業道德。這是因為摩托羅拉非常強調團隊精神，一個品行欠佳的人會影響到團隊的凝聚力和戰鬥力，即便是他的個人能力再強，也不能彌補他對公司整體造成的損失。
「你誠實嗎？你自信嗎？你是否具有努力向上的精神？你善於溝通嗎？這些品質與能力是摩托羅拉對人才的基本要求。」該公司某人士部負責人如此透露。並且，經過多年的實踐，摩托羅拉發展出了一套完整的用人標准：誠實，自信，努力向上，善於溝通，專業與實踐經驗符合摩托羅拉所需。它在招聘時注重這樣一個素質：看這個人有沒有發展意識，既要發展自己，同時也必須發展別人。因為員工在摩托羅拉發展到某一階段，他就有發展別人的義務。應屆畢業生則看他的社會活動能力，看他願不願意學習，了解他的團隊精神以及這個人是否能適應變化和正確地看待變化。
另外，在技能方面，針對不同的職位和技能要求，摩托羅拉也非常重視英語的要求，要求員工英語聽、說、寫能力優秀，可以說較高的英語水平及良好的溝通能力是一個人在摩托羅拉成就職業發展的前提。摩托羅拉早已意識到，多元化的勞動力是企業在當今世界飛速發展不可少的條件。現在摩托羅拉性別多元化項目在中國已正式啟動，其目標是實現管理層及高級技術職員的女性比例達到40%。摩托羅拉正積極為女性員工開拓更廣闊的發展空間，同時吸引更多的優秀女性加入公司的管理及技術階梯發展行列。
值得一提的一個細節是，摩托羅拉將招聘速度是衡量人事工作的一個指標，對投遞簡歷的應聘者反應速度越快，優秀的應聘者成為公司職員的可能性就越大。有些職位的招聘會非常快，而相對高層的職位則比較謹慎。這是摩托羅拉的經驗積累。
同時，對應聘者一視同仁是摩托羅拉的雇聘准則，他們在雇聘方面平等對待每一位應聘者，更力求人員多樣化。最為顯著的特點是所有正式員工均與公司簽訂無限期合同，這如同給員工吃了一顆定心丸，除非員工有重大錯誤，公司在正常的經營情況下都會對員工實行終身僱傭。這為員工提供了很好的就業保障，也增強了員工對公司的認同感和責任感。

注重培訓，保持持久競爭力
對於人才培訓，摩托羅拉有著深刻的認識和理解，該公司原總裁就曾告誡說：「如果知識更新和淘汰的周期越來越短，我們就別無選擇，只有在教育上投資。誰說這不會成為一個競爭武器呢？」摩托羅拉的培訓體系包括新員工入職培訓、企業文化培訓、部門培訓、海外培訓以及本地強化管理培訓等。摩托羅拉的培訓具有針對性、差異性的特點。所有的培訓都是針對員工的弱項進行的，優秀的員工可以得到更多、更好的培訓機會。
新員工進入摩托羅拉後都要進行入職教育培訓，一般為期兩天。入職培訓幫助新員工了解公司的發展歷程、規章制度、福利政策和企業文化等等內容。接下來進行「融合培訓」，教新員工如何融合到摩托羅拉的團體文化中。摩托羅拉有專門的網站來幫助新員工「融合」。公司還會專門給新員工安排一個「師父」，協助解決日常生活中遇到的問題，並負責新員工的基本培訓等。「融合培訓」這個過程一般為期三個月。
摩托羅拉還鼓勵員工在技術和能力上有所發展，通過摩托羅拉大學和中國的高校向員工提供各類培訓。在每年年初，摩托羅拉都會結合公司、事業部、部門的工作重點、發展方向及員工個人目標，制定出有針對性的公司的年度培訓計劃及員工個人發展計劃。並跟蹤培訓與發展計劃的落實，評估培訓的質量與收益等等。一般來說，公司每年為每位員工提供至少5天的在職培訓，員工也可選擇其他准許的方式完成培訓。摩托羅拉會與當地的一些大學合作開始相關教育、培訓項目，由公司出資，招生培訓對象是摩托羅拉的員工，課程的編制也按摩托羅拉的時間表進行。摩托羅拉公司還開辦了世界一流的職工技術培訓中心，一些有培養前途的骨幹還被送到國外深造，如美國亞利桑那州立大學、美國布法羅大學管理學院等。它還與香港理工大學管理學院、中國清華大學等各地的高等院校合作為員工提供MBA及其他學歷教育機會。
近年來，摩托羅拉的培訓體系也在不斷的靈活地調整與發展。原來摩托羅拉規定每人每年至少要有40小時與工作相關的培訓，但在培訓實施過程中卻因崗位而異。摩托羅拉認為某些崗位不應該受到40小時的限制，需要更多的培訓時間；而有的崗位並不需要這么多時間的培訓。與過去那種機械的、強制性的培訓不一樣，摩托羅拉現在更強調的是「區別性的培訓」，更側重於企業與人才的發展。摩托羅拉認為，培訓是對員工一種區別性的投資，絕對不能平均，業績突出的優秀員工將得到更多、更優秀的培訓。
更為人稱道的是，摩托羅拉擁有一個在培訓業界非常著名的部門——摩托羅拉大學，它全面負責公司員工、客戶及供應商的培訓工作。經過20多年的發展，摩托羅拉大學已成為摩托羅拉公司變革過程中不可缺少的一部分。作為一個全球性的組織，摩托羅拉大學在全球設有100多處分校，遍布全球24個國家，並被公認為全球企業大學中的佼佼者。中國作為摩托羅拉全球重要市場之一，同樣設有實力雄厚的摩托羅拉大學，為提高員工技能，提升組織競爭力服務。通過採用摩托羅拉大學頗負盛名的教學管理模式，將扎實的學術理論與實際業務操作融為一體，使員工們掌握科學而系統的業務知識，提高競爭力，從而勝任不斷變化的市場競爭的挑戰。
摩托羅拉還建立了完備的培訓評估體系。在摩托羅拉，參加培訓既是員工的義務也是員工的發展機會，員工可以參加多種類型的培訓，還可以選擇公司准許的某種變通方式完成培訓要求，通過完備的培訓體系，使員工不斷更新能力得到提升。
由於摩托羅拉公司在培訓方面的持續投入，使員工的知識和技能不斷增長，這反過來對摩托羅拉的長遠發展也起到了積極的推動作用。通過培訓，摩托羅拉的管理人員本土化也走在了其他全球500強公司的前面，業內人士如是評論。

5. 常用的培訓員工有哪幾種形式各個形式都有哪些特點

（1）講授法：屬於傳統的培訓方式，優點是運用起來方便，便於培訓者控制整個過程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用於一些理念性知識的培訓。

（2）視聽技術法：通過現代視聽技術（如投影儀、DVD、錄像機等工具），對員工進行培訓。優點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學員的反饋與實踐較差，且製作和購買的成本高，內容易過時。它多用於企業概況、傳授技能等培訓內容，也可用於概念性知識的培訓。

(3)討論法：按照費用與操作的復雜程序又可分成一般小組討論與研討會兩種方式。研討會多以專題演講為主，中途或會後允許學員與演講者進行交流溝通。優點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費用較高。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學員的參與性高，費用較低。多用於鞏固知識，訓練學員分析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運用時對培訓教師的要求較高。

(4)案例研討法：通過向培訓對象提供相關的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。這一方式使用費用低，反饋效果好，可以有效訓練學員分析解決問題的能力。另外，近年的培訓研究表明，案例、討論的方式也可用於知識類的培訓，且效果更佳。

(5)角色扮演法：授訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中角色，其他學員與培訓教師在學員表演後作適當的點評。由於信息傳遞多向化，反饋效果好、實踐性強、費用低，因而多用於人際關系能力的訓練。

(6)自學法：這一方式較適合於一般理念性知識的學習，由於成人學習具有偏重經驗與理解的特性，讓具有一定學習能力與自覺的學員自學是既經濟又實用的方法，但此方法也存在監督性差的缺陷。

（7）互動小組法：也稱敏感訓練法。此法主要適用於管理人員的人際關系與溝通訓練。讓學員在培訓活動中的親身體驗來提高他們處理人際關系的能力。其優點是可明顯提高人際關系與溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴於培訓教師的水平。

（8）網路培訓法：是一種新型的計算機網路信息培訓方式，投入較大。但由於使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節省學員集中培訓的時間與費用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優勢明顯，更適合成人學習。因此，特別為實力雄厚的企業所青睞，也是培訓發展的一個必然趨勢。

拓展資料：

良好的培訓對企業好處有四點：

1、培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。就企業而言，對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而為企業創造更多的效益。

有資料顯示，百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進行一次調查，這些人幾乎全部參加過培訓。

其中80%的員工對自己從事的工作表示滿意，87%的員工願意繼續留在公司工作。

培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。

2、培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。不少企業採取自己培訓和委託培訓的辦法。

這樣做容易將培訓融入企業文化，因為企業文化是企業的靈魂，它是一種以價值觀為核心對全體職工進行企業意識教育的微觀文化體系。

企業管理人員和員工認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識。

從而培養大家的敬業精神、革新精神和社會責任感，形成上上下下自學科技知識，自覺發明創造的良好氛圍，企業的科技人才將茁壯成長，企業科技開發能力會明顯增強。更多企業管理論文請在"茅山下"查找.

3、培訓能提高員工綜合素質，提高生產效率和服務水平，樹立企業良好形象，增強企業盈利能力。美國權威機構監測，培訓的投資回報率一般在33%左右。

在對美國大型製造業公司的分析中，公司從培訓中得到的回報率大約可達20%-30%。

摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓.調查表明：摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內實現40美元的生產效益。

摩托羅拉公司認為，素質良好的公司雇員們已通過技術革新和節約操作為公司創造了40億美元的財富。摩托羅拉公司的巨額培訓收益說明了培訓投資對企業的重要性。

4、適應市場變化、增強競爭優勢，培養企業的後備力量，保持企業永繼經營的生命力。企業競爭說穿了是人才的競爭。

明智的企業家愈來清醒的認識到培訓是企業發展不可忽視的「人本投資」，是提高企業「造血功能」的根本途徑。

美國的一項研究資料表明，企業技術創新的最佳投資比例是5：5，即「人本投資」和硬體投資各佔50%。

人本為主的軟技術投資，作用於機械設備的硬技術投資後，產出的效益成倍增加。

在同樣的設備條件下，增加「人本」投資，可達到投1產8的投入產出比。發達國家在推進技術創新中，不但注意引進、更新改造機械設備等方面的硬體投入，而且更注重以提高人的素質為主要目標的軟技術投入。

事實證明，人才是企業的第一資源，有了一流的人才，就可以開發一流的產品，創造一流的業績，企業就可以在市場競爭中立於不敗之地。

5、提高工作績效。有效的培訓和發展能夠使員工增進工作中所需要的知識，包括對企業和部門的組織結構、經營目標、策略、制度、程序、工作技術和標准、溝通技巧，以及人際關系等知識。

6. 「摩托羅拉公司管理人員培訓評估研究」的論文

摘要：文章運用公共組織人力資源管理知識，深入淺出的論述了如何才能對公共組織實施有效的人力資源管理等問題，具有一定的指導和現實意義。關鍵詞：公共組織；機制；人力資源管理 眾所周知，人力資源是人類所有資源中最寶貴並且是最有決定意義的資源。組織在發展自身經濟而參與激烈的市場競爭中，最需要的就是人才，最關鍵的是使組織具有相對高素質的人力資源的綜合水平。如果組織能擁有所需要的人才資源是無限的，那麼組織繁榮發展的成功率就非常之高。但是，在現實的社會生活中，受到地域、經濟能力、社會政治、文化等等多種因素的制約，組織內部所擁有的人才資源必然是有限的，其人力資源的綜合水平也較難在本領域中占據最高位置。 一、公共組織人力資源管理的相關概念的界定 公共組織人力資源是整個社會人力資源的主要組成部分，公共組織人力資管理也是整個社會人力資源管理系統的一部分，它們分別具有一般意義上的人力資源和人力資源管理的含義、屬性等。那麼，何謂公共組織呢？經濟學家希克斯(Hicks)曾經這樣定義：公共組織是指這樣一種提供服務和產品的組織，其所提供服務和產品的范圍與種類不是由消費者的直接願望決定的，而是由政府機構決定的，在民主社會，是由公民的代表來決定的。公共組織是相對於私營組織而言的一種組織形態，它是以公共權力為基礎的，這種公共權力產生於社會，並凌駕於社會之上，具有明顯的強制性。公共組織存在的合法性受到公眾的信任與支持，公共組織依法管理社會公共事務，其目標是謀取社會的公共利益，對社會與公眾負責，而不偏私於某個政黨或集團的獨特利益。 二、我國公共組織人力資源管理的現狀及存在的問題 （一）我國公共組織人力資源管理現狀 公共組織人力資源管理存在問題的原因是多方面的，從歷史和現實的狀況分析，當前主要有以下幾個方面： 1.人力資源管理主體單位缺乏主動性，社會環境較差。不少領導幹部對「人才效應」特別是關鍵人才的作用認識不清，對市場經濟條件下科技是第一生產力、人才是第一資源而且是最重要最強勢的資源理解不深：在人事管理中，尚未實現由人事檔案管理到人力資源管理，再到人才資本理論的轉變。能調動人力資源管理主體單位積極性，並有約束力的辦法不多。伴隨著物質財富的豐富和社會的進步，提高生活質量，實現個人的自由而全面的發展是大家嚮往和追求的目標。 2.人才個體自身存在著缺失和不足。觀察人才隊伍的現狀，我們不難發現：有的滿足於現狀，陶醉於已有的專長和成績，對日新月異的世界感覺遲鈍，在大挑戰面前缺乏進取意識和緊迫感，在繼續教育訓練上所下的功夫不夠，忽視知識更新、潛能開發、自我提高和能力儲藏；有的受外部環境的侵擾和世俗化的沖擊，在目標取向和價值追求上發生偏差，表現為過度的急功近利和過高要求物質待遇，合作意識和團隊精神不強，脫離整體和大眾；。 3.政策機制不活，制度保障不力。完善的人才政策和靈活的人才機制，公平、公開、公正的制度環境，是引進、留住人才和充分發揮人才作用的保證。一方面是人才政策缺乏系統性。多數地方尚未形成一整套適應市場經濟要求和人才一配置規律的人才政策措施，難以對人力資源管理、人才調配、人才結構調整和資源整合起到導引了調控作用。另一方面是人才要素市場發育緩慢，人事制度改革滯後。4.人力資源管理戰略規劃滯後。目前，一些地方和單位對此認識不清，戰略規劃工作嚴重滯後。部分領導者和規劃制定者對人才和人力資源管理的內涵把握不準，或者眼光不遠，胸懷不寬，短期行為嚴重，對本地本單位的人才隊伍建設缺乏長遠的考慮和設計，造成己定的規劃落後的形勢。 （二）當前我國公共組織人力資源管理存在的問題 1．公共組織人力資源開發環境欠完善。公共組織的幹部人事制度改革，目的是要創造一個公開、公平、公正、競爭、擇優的環境，為優秀人才的脫穎而出創造一個良好條件。但是在目前，人才能上不能下的問題還很突出。2.工作方法不夠科學。人才培養的統籌安排、宏觀指導和組織協調不夠明確。靠人才的自然成長去選用，工作缺乏超前性和預見性，往往是在需要時臨時抱佛腳，工作顯得忙亂和被動，沒有做到人力資源開發和引進適應事業發展的需要。3.管理機制不夠靈活。用人上論資排輩、求全責備、「學而優則仕」和唯文憑、唯身份、唯年齡、唯職稱等現象還存在，識人渠道狹窄，選人方式陳舊，公開、平等、競爭、擇優機制尚未健全，優秀人才難以脫穎而出；對人才重管人頭、重使用，輕服務，缺乏關心和鼓勵，缺少培養和激勵，人才價值得不到充分體現，其積極性和創造性難以發揮。幹部人事制度改革還不夠深入，人才選拔任用和管理監督激勵機制不活。4.思想認識存在偏差。在實際工作中，有的領導幹部對此項工作的重要性和緊迫性認識不足，表現出對培養和使用不盡心。同時，受論資排輩、平衡照顧等傳統的思想觀念的影響，在人才的培養選拔上形成了一套排順序、論資歷、講年齡的慣例使用人才，特別是在使用黨政領導人才中更多的是考慮進班子的先後，任職時間的長短，怕打破平衡，習慣於老眼光看人，使得本來有發展潛力的人才得不到重用，影響了那些有開拓創新精神的幹部充分發揮自己的能力。在解決人才出口，特別是解決幹部「下」上邁不開步子，怕得罪人，怕傷感情。 5.管理體制不夠健全。雖然公共組織的人事部門掌握了一定數量的人才一的有關情況，但如何管理人才，體制上還不健全。如何充分發揮人力管理部門的作用，積極培養和引進人才還存在這樣、那樣的障礙。人力資源管理部門沒有發揮其職能作用。三、我國公共組織人力資源管理改革的政策建議 隨著科學技術的迅猛發展和經濟的全球化，社會分工越來越細，專業化程度越來越高，組織發展要使用的人才種類和要吸納和保全人才資源的支出也在不斷增加。建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的機制，開辟有利於優秀年輕幹部健康成長的「快車道」。針對「目前公共組織人力資源管理中存在的主要問題」這一問題，建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的機制，必須有效解決現行人才機制的各種弊端，大力推進人才機制創新。提出了以下幾個方面的對策： （一）人力資源管理的全球化，信息化 這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。通過人力資源的開發與培訓使得我們的管理者和被管理者具有全球的概念。適應時代要求，健全市場管理機制，實行人力資源管理的市場化運作。逐步把市場對人力資源配置的基礎性作用同黨和政府的宏觀調配、政策引導職能結合起來，強化運用價值規律和經濟手段來管理人才，大力加強人才市場建設，配套建立健全人才養老、醫療、傷殘社會保險、人才流動服務、人才流動爭議仲裁等社會化服務體系，實現行政手段向經濟手段管理人才方式的轉變，使單位選賢、個人擇業都通過人才市場來實現，促進人才管理的市場化、規范化、合理化。 （二）領導界限模糊化 在公共組織中領導與被領導的界限變得模糊，知識正替代權威。一個人對公共組織的價值不再僅僅取決於其在管理職務上的高低，而是取決於其擁有的知識和信息量。領導與被領導之間的關系是以信任、溝通、承諾、學習為基本互動准則的。知識型員工的特點要求領導方式進行根本的轉變。信任、溝通、承諾、學習成為新的互動方式。要建立知識工作系統和創新授權機制。（三）建立開放式的人才選拔機制 加快建設利於優秀年輕幹部脫穎而出的「綠色通道」。在開放的社會條件下，人才是跨國界、跨地區、跨行業的，必須擴大選人視野，形成開放式的人才選拔機制。建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機制，是一種遵循類人才成長的不同規律，充分體現公開、平等、競爭、擇優的原則，以擴大民主、提高公開度和透明度、引入競爭機制為取向的選拔機制，是適應入世挑戰和人才分布日益社會化、社會生活日益復雜化特點的一種全新的人才選拔機制。 （四）建立有利於人才健康成長的導向機制 優秀年輕幹部的快速成長，是自我選擇、主觀努力和時勢造就、組織培養共同作用的結果。自我選擇、主觀努力非常關鍵，但時勢造就、組織培養也非常重要。時勢造就、組織培養，是一種能動的「它導型」組織催化行為，是優秀年輕幹部成長、成熟的催化劑。要加強對優秀年輕幹部的理想信念教育、思想政治教育、紀律作風教育、道德法制教育、科學文化教育等各方面的教育，引導他們牢固樹立馬克思主義的世界觀、人生觀、價值觀，牢固樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀。（五）建立和完善人才理論培訓和實踐鍛煉機制 新的歷史時期，社會利益的多元化，人們思想觀念的變化，市場經濟法則對社會各個領域的影響和滲透，以及現代社會信息化、網路化程度的提高，都給新時期人才教育提出了新的課題和要求。在人才培養上，必須要有戰略思維和眼光，走出新路。要緊跟時代步伐，不斷改革和創新教育培訓的內容、方法和機制，探索出一條理論培養與實踐鍛煉相結合，有目的有重點的主渠道培養與激活內在動力自我培養提高相結合的育才新路子。在實踐鍛煉中，要加強跟蹤考察，並根據人才的現實表現，適時調整其環境和崗位，以切實增強鍛煉的實效。 答案補充
（六）人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移 人力資源真正成為公共組織的戰略性資源，人力資源管理要為戰略目標的實現承擔責任。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，並在組織上得到保證。人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體員工及全體管理者的責任。過去是人事部的責任，現在公共組織高層管理者必須承擔對組織的人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，人力資源職能部門的權力淡化。 參考文獻： [l]陸國泰主編．中國公共人事管理[M]．北京：中共中央黨校出版社，2002． [2]李寶元．現代公共組織人力資源開發與管理通論[M]．北京：經濟科學出版社，2003． [3]中央四川省委組織部課題組編．人才隊伍建設面臨的挑戰與對策[M]．北京：中共中央黨校出版社，2003． [4]中共中央組織部幹部一局編著．大力實施人才強國戰略[M]．北京：黨建讀物出版社，2002． [5]滕玉成，俞憲忠主編．公共組織人力資源管理[M]．北京：中國人民大學出版社，2003．

7. 其實公司是沒有多用意給員工培訓

一、培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。就企業而言，對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而為企業創造更多的效益。有資料顯示，百事可樂公司對深圳二漆0名員工中的一00名進行一次調查，這些人幾乎全部參加過培訓。其中吧0%的員工對自己從事的工作表示滿意，吧漆%的員工願意繼續留在公司工作。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。 二、培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。不少企業採取自己培訓和委託培訓的辦法。這樣做容易將培訓融入企業文化，因為企業文化是企業的靈魂，它是一種以價值觀為核心對全體職工進行企業意識教育的微觀文化體系。企業管理人員和員工認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識。從而培養大家的敬業精神、革新精神和社會責任感，形成上上下下自學科技知識，自覺發明創造的良好氛圍，企業的科技人才將茁壯成長，企業科技開發能力會明顯增強。更多企業管理論文請在"茅山下"查找. 三、培訓能提高員工綜合素質,提高生產效率和服務水平,樹立企業良好形象，增強企業盈利能力。美國權威機構監測，培訓的投資回報率一般在三三%左右。在對美國大型製造業公司的分析中，公司從培訓中得到的回報率大約可達二0％-三0％。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少四0小時的培訓.調查表明：摩托羅拉公司每一美元培訓費可以在三年以內實現四0美元的生產效益。摩托羅拉公司認為，素質良好的公司雇員們已通過技術革新和節約操作為公司創造了四0億美元的財富。摩托羅拉公司的巨額培訓收益說明了培訓投資對企業的重要性。 四、適應市場變化、增強競爭優勢，培養企業的後備力量,保持企業永繼經營的生命力。企業競爭說穿了是人才的競爭。明智的企業家愈來清醒地認識到培訓是企業發展不可忽視的「人本投資」，是提高企業「造血功能」的根本途徑。美國的一項研究資料表明，企業技術創新的最佳投資比例是5：5，即「人本投資」和硬體投資各佔50%。人本為主的軟技術投資，作用於機械設備的硬技術投資後，產出的效益成倍增加。在同樣的設備條件下，增加「人本」投資，可達到投一產吧的投入產出比。發達國家在推進技術創新中，不但注意引進、更新改造機械設備等方面的硬體投入，而且更注重以提高人的素質為主要目標的軟技術投入。事實證明，人才是企業的第一資源，有了一流的人才，就可以開發一流的產品，創造一流的業績，企業就可以在市場競爭中立於不敗之地

8. 案例分析：摩托羅拉的員工培訓 求解

我只知道摩托羅拉的所謂培訓都是對外提高公司學習形象的騙局，至少天津廠內是這樣，容至少近五年來是這樣。在moto幹了十五年了，感悟moto現在就是騙子的樂園，欺騙客戶，欺騙員工。公司始終在走下坡路，員工福利待遇，工資水平越來越低，工作強度越來越大，管理層的臉皮越來越厚，產品的質量越來越次。這就是「中國化管理」結出的碩果。

9. 摩托羅拉有幾個部門有培訓這個領域的嗎

1930年 凈銷售額為$287,256美元 ----高爾文製造公司生產出第一個實用且價格不高的汽車收音機。當時汽車製造商不提供汽車收音機。因此，高爾文汽車收音機是由獨立的汽車分銷商和零售商銷售並安裝的。保羅.高爾文為該新產品起名為摩托羅拉，含有汽車與收音機之意。 ----公司生產出一種稱之為巡警（Police Cruiser）的調幅汽車收音機。該收音機預先調諧到一個頻率，以接收警察的廣播。這是摩托羅拉公司第一次進入無線通信新領域。 ----摩托羅拉總部和廠房搬遷到位於芝加哥奧古斯塔西街4545號的現代化建築。 ----摩托羅拉宣布生產新的家用收音機系列產品。當時有一半以上美國家庭擁有收音機。摩托羅拉的目標是為另一半家庭提供收音機。公司生產的汽車收音機首次採用按鍵進行調諧、微調及音調控制。 ---摩托羅拉第一個服務俱樂部表彰所有具有十年工齡的雇員，同時成立了先進工作者俱樂部。公司發起全國范圍的廣告宣傳，包括印發廣告材料、豎立路旁廣告牌以及其他廣告牌。 -------------------------------------------------- 1940年 凈銷售額：$9,936,558美元 雇員人數：985人 ---- 調頻無線通信及半導體技術先驅者丹尼爾.諾布爾（1902-1980）加入摩托羅拉，主持研究工作。通信部門也建立起來。一九四一年正式成立一個負責銷售的公司-摩托羅拉通信和電子公司。 ---- 摩托羅拉為美國陸軍通信兵開發出第一個手持雙向對講機。這種輕便雙向調幅對講機後來成為第二次世界大戰的一種象徵。 ---- 摩托羅拉在肯塔基州的保靈格林安裝了第一個完整的調幅雙向警用無線通信系統。 ---- 摩托羅拉第一個將雙向調頻無線通信系列產品商品化，這種產品作用距離較遠，雜訊也較小，因而比調幅設備更有優勢。 ----摩托羅拉的丹尼爾.諾布爾設計出第一個攜帶型調頻雙向電台一一種背負式步談機。這種步談機與輕便調幅對講機一起成為第二次世界大戰期間最重要的戰場通信設備。 ----公司第一次公開發行股票。每股售價為$8.50美元。 ---- 由於摩托羅拉這個注冊商標已有很高的知名度，高爾文製造公司便改名為摩托羅拉公司。公司還建立起雇員儲蓄與利潤共享基金。 ---- 摩托羅拉開始進入電視機生產業務。它的VT71金視型電視機售價$179美元，是第一個售價低於$200美元的電視機。在一年內，售出了十多萬台這種電視機，使摩托羅拉躍居電視製造業第四位。 ---- 摩托羅拉向福特和克萊斯勒公司提供汽車收音機，供他們在汽車廠里安裝。摩托羅拉在伊利諾州的昆西所建的汽車收音機製造廠是它在芝加哥以外建立的第一個工廠。 ---- 公司的按鈕式汽車汽油自動加熱器遭到失敗。保羅.高爾文宣布：「摩托羅拉今後只從事電子業。」 ----雙向調頻無線調度設備使工業界和商業界用戶得以發揮無線頻率的作用。強有力的促銷和設備可靠的名聲使摩托羅拉贏得該快速增長行業領導者地位。 ----丹尼爾.諾布爾在亞利桑那州的菲尼克斯建立一個研究和發展中心，以探索剛剛發明的晶體管的巨大潛力。 -------------------------------------------------- 1950年 凈銷售額：$177,104.669美元 雇員總數：9,325人 ----半導體發展部開始製造三安培功率晶體管。到1955年，該部為車用收音機生產鍺晶體管，同時，建設了一些大規模生產射頻晶體管和硅整流器的工廠。 ----開發出一種能把無線電信息傳遞給指定的某個人的新式無線通信產品一種稱為尋呼機的小型無線接收機。許多醫院成了摩托羅拉尋呼機的最初用戶。這種尋呼機代替了原先的廣播系統。 ----摩托羅拉第一個將晶體管應用於商用汽車收音機，使它比原先的各種型號更小，更耐用，耗電也更小。 ----摩托羅拉成為各製造廠商的半導體器件商業製造者和供應者。半導體產品總部正式成立。 ----保羅.高爾文當選為董事長並與當選為摩托羅拉總裁的他的兒子羅伯特.高爾文一起作為公司首席執行官。 ----摩托羅拉推出第一個帶全晶體管化電源和接收機的雙向可移動電台，稱為摩托拉克。由於它耗電小，因而可在汽車發動機關閉時工作。盡管摩托拉克比老型號電台貴一倍，它還是最暢銷的產品。 ----摩托羅拉推出第一個X11型全晶體管化收音機，該機小到可放入襯衣口袋。 -------------------------------------------------- 1960年 凈銷售額：$299,065,922美元 雇員總數：14.740人 ---- 公司開發出低成本生產硅整流器的技術。這種整流器可用於汽車交流發電機，是較不耐用的直流發電機的經濟替代品。被稱作車蓋下電子產品供應商的摩托羅拉汽車產品部也正式成立。 ---- 摩托羅拉推出全晶體管化HT-200型攜帶型調頻雙向對講機。該機僅重936克，並因其形狀和結實的結構而獲「磚頭」的雅號。 ---- 飛向金星的水手二號飛行器載著摩托羅拉應答器提供遠達八千七百萬公里的無線電聯絡，一九六四年，水手四號飛行器用類似的設備將火星影像傳回地球。摩托羅拉還向雙子座載人飛船提供同類設備。 ----摩托羅拉與國民影視公司合作開發出第一個彩色電視機用長方型顯象管。該顯象管很快就變成該行業標准。 ---- 與福特和美國無線電公司合作，摩托羅拉汽車產品部設計並製造了第一個車用八道磁帶放音機。這些放音機很快變成僅次於汽車收音機的一種主要產品。 ---- 摩托羅拉向ATT公司提供晶體管化「尋呼男孩」型無線尋呼機，該機也稱為「貝爾男孩」。公司還為ATT提供日益增長的移動無線電話市場所需的用戶設備和系統。 ---- 隨著半導體生產成本的下降以及它在大眾電子產品應用的擴大，一個巨大的市場形成了。為滿足市場的需要，摩托羅拉生產出塑料封裝的低價晶體管系列產品。這種設計被整個半導體業採用了。 ---- 摩托羅拉將其徽標加上一個圓圈。 ---- 新型類星體牌電視機是美國生產的第一台全晶體管彩色電視機。 ----摩托羅拉擴大國外的業務，在許多國家和地區，包括澳大利亞、法國、西德、香港、以色列、馬來西亞、墨西哥、波多黎各、南韓、台灣以及英國。建立工廠。在義大利和日本還建立了生產汽車電子及其它產品的合資企業。 ----宇航員尼爾.阿姆斯特朗在月球上的第一句話是通過摩托羅拉政府電子部設計並製造的轉發器傳回地球的。 ----摩托羅拉新出品的攜帶型調頻雙向對講機體積和重量只有老型號機的一半。該型號為HT-220的對講機只用了兩塊專門設計的集成電路就取代了五十一個分立晶體管。 -------------------------------------------------- 1970年 凈銷售額：$796,418,512美元 雇員總數：36,000人 ----美國在月球上的漫遊車使用摩托羅拉調頻無線接收機來提供相距三十八萬六千公里的月球與地球之間的話音聯絡。這種接收機的靈敏度比普通汽車收音機高一百倍。卻只有0.681公斤。 ----摩托羅拉推出它的第一個MC6800型微處理器。早期的顧客來自汽車界、通信界、工業界及商用機器界。 ----公司將其家用電視機工廠，包括著名的類星體商標，出售給松下電器工業有限公司。 ----海盜二號通過摩托羅拉設備向地球傳回它所拍攝的火星表面清晰的彩色照片。 ----摩托羅拉在伊利諾州芝加哥市郊外香伯格的新的國際總部落成，佔地一百三十萬平方米。 ----摩托羅拉開發的稱為「蜂窩」系統的無線電話實驗系統進行現場測試。該系統因設置許多覆蓋范圍小的基站而有「蜂窩」之名。 ----摩托羅拉推出計算機控制的無線通信系統和相關產品。系統採用集群方法，使運營者能更有效地利用擁擠的無線頻率。 ---- 摩托羅拉推出第一個十六位微處理器-MC 68000.該處理器每秒完成兩百萬次計算，可用於科學計算、數據處理和其它商業應用。 ---- 公司對產品質量和公司的運營進行檢查。到八十年代中，公司已全面實施六西格瑪全面質量管理。 -------------------------------------------------- 1980年 凈銷售額：$3,098,763,000美元 雇員總數：71,500人 ---- 航行者一號飛行器攝得的土星照片經過十六億公里後傳回地球。航行者一號和二號飛行器所載的與地球通信的主要設備是摩托羅拉製造的。 ---- 汽車工業所需的電子元器件成為摩托羅拉微處理器的第一個主要市場。摩托羅拉向福特、通用汽車和克萊斯等公司提供了大量的電子引擎控制模塊以提高燃油效率並減少廢氣排放。 ---- 經過多年的開發，公司的第一個DynaTAC蜂窩無線電話系統投入商業運行。 ----摩托羅拉尋呼機在日本的用戶總數達二十萬。 ----摩托羅拉造出第一個真正三十二位微處理器MC68020.它包含有二十萬個晶體管。內存可定址范圍達四十億位元組。同時公司還推出MC68HC11微控制器。 ---- 摩托羅拉與紐約、費城、北京及香港簽訂蜂窩電話系統供貨合同，並與英國，斯堪的那維亞和日本簽訂擴容合同。摩托羅拉蜂窩系統部與計算機系統部合並為通用系統集團。摩托羅拉為員工的培訓投資四千多萬美元。全公司的培訓教育部門（MTEC）設在新建的高爾文中心，為員工提供不斷的在職培訓。一九九零年，MTEC改名為摩托羅拉大學。 ----摩托羅拉停止生產汽車收音機。新的汽車電子產品包括汽車及卡車儀表，引擎傳動控制模塊。 ----摩托羅拉贏得第一個馬爾科姆. 巴爾德里奇國家質量獎，它由美國國會頒發以表彰和鼓勵質量最優秀的美國企業。 ----摩托羅拉生產的MicroTAC個人蜂窩電話是當時市場上最小也是最輕的蜂窩電話。 -------------------------------------------------- 1990年 凈銷售額：$10,885,000,000美元 雇員總數：105.000人。 ----摩托羅拉的政府電子部為伽利略、麥哲倫以及哈勃太空望遠鏡的使命提供無線電設備。 ----開始發展能覆蓋地球上任何一個地方的蜂窩通信系統，該系統稱為銥系統，由運行於低地球軌道的許多衛星組成。 ----在新落成的摩托羅拉電子博物館展出了在各個年代摩托羅拉與電子工業齊頭並進的發展歷史。 ----由蘋果計算機公司、IBM及摩托羅拉公司聯合開發的強力微處理器PowerPC採用簡化指令組（RISC）計算機技術以提高處理速度。 ----中國對摩托羅拉尋呼機的年需求量幾乎達到四百萬台。公司不僅在歐洲和美國生產尋呼機，也在中國、印度、日本、新加坡和南韓生產尋呼機。 ----摩托羅拉的尋呼部、無線數據部及信息系統部合並成傳訊、信息及媒體部(MIMS). 新的業務部門將開發與非話音無線傳訊和多媒體產品有關的技術，並開拓相關的市場。 ----摩托羅拉在亞太區的雇員人數達三萬三千人。 ----摩托羅拉推出「綜合調度增強網路（iDEN）。該系統把無線調度、數據傳輸和傳訊技術綜合到一個系統。 ----摩托羅拉StarTAC蜂窩電話是世界上最小、最輕的同類電話，可隨身攜帶。 ----摩托羅拉宣布擬開發一個稱之為M星的衛星網路，用於在全球范圍內傳輸話音、視頻信號以及高速數據。 ---- 摩托羅拉「無敵」（Forte）型數據無線電台榮獲通信設備類最佳工業設計獎，它具有手寫識別軟體和雙向傳訊功能。 ----適用於便攜電腦的蒙大拿和瑪利那型數據機卡是最暢銷的產品，它速度快，而且可和摩托羅拉的蜂窩電話配合使用。 ----摩托羅拉公司創建者保羅.高爾文的孫子克里斯托夫.高爾文擔任摩托羅拉公司首席執行管。參考資料：摩托（中國） 回答者： lixuming101