員工培訓例子

① 對公司的合理化建議的點子，給幾個實用的。

一、生產部（車間）
1. 福利待遇提高。
2. 如果以後條件允許，建議開辟一個資料區，相關工程的BOM清單在請購完成後，分門別類地存檔，在生產過程當中發現有什麼問題時可以隨時查閱，當該項工程結束後，可以做銷毀處理。
3. 下料處的規劃情況，需要劃分下料放置的區域以保證料物丟失，重復下料的情況。
4. 對員工應加強培訓學習，增強員工的安全、質量意識。
5. 工作流程要明確。工作環境要改善。
6. 圖紙奇缺，裝配時只有BOM清單及一張總裝圖，裝配後不知對錯。
7. 與售後聯系太少，產品出現質量事故，一線員工應該及時知曉，及時更正。
8. 外協件來公司的貨無圖紙對照產品，缺少錯件時有發生，缺少有力監管。
9. 工作計劃不明確，突發性的工作較多，沒有標準的作業指導。
10.新人比老人工資高。
11.建議員工多勞多得，提高每個員工的積極性。
12.環境的保潔非一人之力。
13.找料難（下料無標記，形成補料。浪費人力、材力、物力）。
14.找零部件難（零部件焊接、油漆後無規定堆放、小部件更難找）。
15.指導、處理、協調和解決車間生產中出現的技術問題、為車間各項工作提供技術支持；做好車間技術有關信息的搜集、記錄和反饋工作。
16.如果以後條件允許，建議開辟一個資料區，相關工程的BOM清單在請購完成後，分門別類地存檔，在生產過程當中發現有什麼問題時可以隨時查閱，當該項工程結束後，可以做銷毀處理。
17.下料處的規劃情況，需要劃分下料放置的區域以保證料物丟失，重復下料的情況。
18.對員工應加強培訓學習，增強員工的安全、質量意識。
二、訂單中心
1. 生產部生產進度與生產排程計劃進度的同步性，保證節點時間，如果有延遲需立即通知更改計劃，提前則不需要，但也要記錄完成各階段所需時間。
2. 技術部出圖計劃與實際出圖時間的同步性，計劃出圖時間需在該設備下料前。
3. 采購部原則上在裝配之前需到貨全部采購件，裝配前一周需到貨絕大部分，零星缺件到貨時間不能遲於裝配時間。
4. 發貨單必須反饋給訂單中心。
三、采購部
1、公司的工作中出現無用功。工資、待遇和付出不符。
2、公司技術部要提高采購資料的正確性，盡量減少對零部件的供用現象，減少不必要的損失。
3、建議單休改為雙休或淡季改為雙休，現在周六辦公室人員相對工作量都很少，完全可以減少公司各類資源的浪費，到旺季加班可按日薪制計算或再改為單休。
4、冬季下班時間五點天都黑了，建議改為四點半下班。
5、建議制定公司年度工作目標（KPI指標），各部門根據公司工作目標分解部門年度工作目標，使各項工作確保完成年度工作目標。
6、采購部無明確的部門目標、 采購業務流程規范問題、 供應商無系統性管理。
四、質量部
1、原材料的檢驗要按檢驗標准執行，外協供應商的產品檢驗要加強，鈑金焊接的檢驗。
要按技術要求。
2、質量出現的問題要逐步改進。
五、財務部（含倉庫）
1、要保證存貨編碼統一，從而才能保證物料收發的准確。
2、做事無計劃性，例如生產、采購等環節都無計劃性，需要改善。
3、各部門都要擔負起責任，各司其職，不能一有困難，自己還沒想辦法解決，就將事情推向總經理。
4、出納崗位從事的工作過多，需要添置新人員。把涉及審核合同和開具銷售發票的相關工作專門由一人完成。目前出納屬於超負荷工作。
5、要保證存貨編碼統一，從而才能保證物料收發的准確。
6、每次項目完工後，剩餘庫存的要進行消化處理。
7、廢棄物料要有處理方法。對庫齡長的物資沒有任何處理。
六、銷售部
1、建議公司完善崗位、部門組織機構，詳細職能與工作職責。
2、與客戶的溝通技巧有待提高，比如處理緊急事件、討價還價等
3、建議定1個主要人員專門管理備件資料。
4、建議除了銷售部和公司股東，其他部門及人員盡量不要涉及銷售價格（包括自製成本、采購價或給客戶的報價），以免與客戶接觸的時候不小心露底
5、項目實施過程中及項目運行後的問題解決方案，避免問題重復出現；
6、銷售部門當然是銷售成績最關鍵。
7、建議實施一些增強團隊凝聚力和戰鬥力的措施。
8、建議完善製造工藝及質量檢驗流程，做到產品製造的規范性、質量的可靠性和可追溯性。
七、技術部
1. 所做的工作沒有系統的管理和記錄，往往造成重復勞動和重復差錯。
2. 設計進度有待改善，人員的培訓有待加強，圖紙的標准化有待提高。
3. 各部門之間的職責有待進一步明確，技術、生產、售後、項目等各司其職，集中精力搞好本部門的工作，同時協同配合。
4. 加強各部門的內部管理，確保進度與質量，進行精細化管理，不將問題傳遞到後道部門。
5. 加強生產管理，從生產准備到發貨各環節，提高生產班組長的許可權，努力將問題解決在萌芽狀態，減少救火現象。
6. 完善製造工藝。
7. 加強檢驗制度。
8. 加強售後服務人員的培訓。採取措施提高工程師們的業務水平、學習能力以適應新產品開發的需要。
9. 發貨的工作應做到更細，比如發貨清單、相關照片，無論國內國外。
10.新產品從調研、分析、研究、設計、製造、改進等過程沒有可比性，所以無法提出具體的考核指標。
11.針對一些項目或者產品中遇到的問題，參與項目的人員對問題的出現和解決適時的記錄，並讓其他的同事在許可的情況下得到共享。
12.下發的生產圖紙需更好的管理，保證生產圖紙不丟失。
13.各部門分工需進一步明確。
14.皮帶機：1.圖紙的完善，形成以寬度為系列的一整套圖紙，這樣發外製作、加工、裝配就可以很靈活，既可以保證質量，還可以降低成本。
15.建議公司每周各部門要開一次例會，部門經理每周也需集中開一次例會。
16.現場問題，到底是工程部，項目經理還是產品工程師解決，不明確。
17.項目中的人員職責分工不夠明確。
18.公司應實施技能工資，技能評定應從公司幾大業務領域逐項評定，個人可以參與多領域的評定，綜合得分最高者其工資可以高過部門領導。以利於每個人明晰自己的差距及奮斗目標。
19.在工作量上，公司也應進行考核評定，與工資直接掛鉤。
20.如果員工憑個人能力辦成了其他員工辦不成的事，公司應額外獎勵。
21.技術應該負責指導實施輕微和一般不合格產品的返工、返修工作，配合質檢部做好嚴重不合格品的技術分析和技術處理。
22.技術要配合車間做好發貨指導工作；現場安裝調試的指導工作及必要的技術支持。
八、工程部
1. 要確保交貨期，只有保證交貨期，才能有效控制質量和項目施工周期。
2. 要全員參與提高控制質量。
3. 要縮短項目施工周期，控製成本。
4. 對設備來說單個的部件最好在家調試好了再發貨，有利現場工作。
5. 建議每台設備中發貨前表面處理質量一定要到位後再發貨。
6. 缺件問題，希望公司有專門人員催貨並及時發貨。
7. 鋼結構與設備最好在下單前雙方工程師模擬組合一下。
8. 現場調試加班時間十幾個小時、有時候為看護設備要守整夜，補助較低。
9. 外出人員對設備機械、電器了解程度有待加強培訓。
九、機床事業部
1、技術部應對質量部、生產部門進行監管，確保生產質量。
十、綜合辦公室
1. 希望建立詳細的崗位職責和工作流程，任何崗位人員最終都可進行隨時更替，不同崗位的人員被替換後不會造成工作停滯。
2. 加強各部門管理，使管理有序化。
3. 員工工作的主動性要加強
4. 員工素質要提高：培訓工作要加強
5. 公司的管理水平亟待提高：生產管理、采購管理等。
6. 建立員工職業規劃設計體系。如何更好的用人、留人。

根據員工反映的問題初步顯示：
1、生產計劃連續性不強，周密性也不強，時效性不切合公司的實際需要，這是公司的最主要的問題，也是急需解決的問題。
2、公司管理人員的工作方式存在問題，缺少務實性，缺乏工作激情。
3、員工知識結構需跟進，缺少新知識力量的推動。
4、質量意識在關鍵部門很淡薄，員工自覺的責任心不強。
5、對員工的激勵性沒有發輝，員工的積極性不高。
6、職責與許可權不清，且各個工作無明確標准。憑良心與責任感做事。隨意性太大。
7、缺少科學的績效考核體系，不能體現獎勤罰懶。
8、工序間連接不密切，流程環節問題有待解決。
9、各項工作監督較少，工作質量問題缺少預案。
10、公司缺少相關專業的培訓機制，相關技能（包括技術研發、操作技能）欠缺。
11、公司員工的思想意識存在偏差，溝通存在問題，溝通不暢，導致政令不暢通。
12、公司的組織結構比較分散，部門的銜接不夠緊密，管理人員與生產一線人員相互支持的力度差。

② 對職工僅進行口頭培訓，未進行考試，如何考試，有這方面的例子嗎

在你們公司基本處在零基礎的情況下，培訓工作還是很容易開展的。
你的問題表述不是很清楚，一般來說，員工的培訓分為入職培訓、在職培訓、晉升培訓、轉崗培訓。每一類培訓適用不同的培訓對象和培訓方法。我不清楚你所說的口頭培訓，是不是指入職的時候，只對新員工進行了口頭培訓。
一般來說：
入職培訓一般分為兩步，第一步要向培訓對象介紹公司的企業文化、經營現狀、規章制度、各崗位的工作要求以及工作中的常見問題進行說明講解；第二步由具體用人部門針對工作的實際情況進行系統培訓。
在職培訓一般是主題培訓，比如提高知識儲備或者專業能力的培訓、增強團隊凝聚力的拓展培訓等。
晉升培訓要向培訓對象詳細介紹擬晉升崗位的工作標准、工作流程、工作要求、考核辦法等內容。
轉崗培訓和晉升培訓的內容差不多，轉入崗位比現崗高一級，就是晉升培訓。
你的考試就按照上述內容進行設計即可。
如果你需要更詳細的解答，可以私信我，郵箱：[email protected]

③ 員工的合理化建議該怎麼寫

可以根據以下格式寫：

1、問題描述。

2、整改建議方案（包括承擔工作人員素質與數量、需要使用的材料、設備、工具、整改周期、整改費用以及預計可產生的經濟效益與質量效益等。

3、可以從幾個方面考慮：

①、發展公司品牌 。

②、完善公司制度。

③、培養員工歸宿感和向心力 。

④、針對性的培訓 。

⑤、改善賞罰制度。

(3)員工培訓例子擴展閱讀：

一個可以持久的合理化建議活動，一定要爭取做到以下幾點：

1）在各級組織中都應有一個合理化建議的評審小組，不定期的、及時的對員工的合理化建議給以評估，同時向領導建議，對提案給以技術、物質方面的支持。對於那些不合理、不可行的提案，也要馬上做出響應，向提出建議的員工解釋，這一快速反饋的組織對於保持員工的熱情至關重要。

2）把自主提案、自主改善的意識貫穿始終。提案和建議不是提給別人的。「全員」就意味著自己的參與。例如上面所說杯子定置的建議，員工一邊提出提案，一邊就自己動手去做了。

3）如果提案或建議的實施有一定難度，需要團隊的合作來完成。車間可以成立臨時性的項目小組，由相關的工程師、技術員和工人骨幹組成，並向小組提供工作室（如PM室、作戰室、工作間），提供所需材料、工具。小組通過頭腦風暴等方法集思廣益，把大家的智能挖掘出來，共同努力完成項目。項目要有一個立項文件，有需要的經費、人員、有一個實施和完成的時間表。

4）建議無論大小，均應有評估過程。也就是，一定要有一個認定、認同和價值的評定。同時，要把提案產生的效益和獎勵、激勵結合起來。只有如此，才可以使這一工作持久下去。

網路-合理化建議

④ 急需大公司員工培訓後跳槽的案例

不好意思，這種情況很少見，因為公司提供培訓都會簽訂服務協議的，一旦接受培訓的員工跳槽的話，相關的培訓費，違約金等比較高，特別是大公司，很少見很少見。

⑤ 木桶效應的案例

一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持「足夠高」的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。
根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國「最佳管理者」的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。惠普公司內部有一項關於管理規范的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。
員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個「木桶」的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對「短木板」--非明星員工的開發。
在實際工作中，管理者往往更注重對「明星員工」的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於「明星員工」，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使「明星員工」的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標准，挑戰自己。所以，雖然「明星員工」的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對「非明星員工」激勵得好，效果可以大大勝過對「明星員工」的激勵。
有一個華訊公司員工，由於與主管的關系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理只對那位員工簡單交待了幾句：「出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。」
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：「你派出的兵還真棒！」「我還有更好的呢！」華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。
華訊的例子表明，注意對「短木板」的激勵，可以使「短木板」慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊里，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的「高木板」並不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何「高木板」差。
所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把「高木板」和「低木板」簡單地對立起來。每一個人都有自己的「高木板」，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。

⑥ 誰能給我提供中小民營企業員工流失的案例謝謝了！

一、引人深思的真實案例：
A公司與員工王某於1998年6月23日簽訂《勞動合同書》，期限為1年。合同中約定，雙方簽訂的培訓協議作為《勞動合同書》的補充附件，與《勞動合同書》具有同等法律效力。

1999年4月8日，A公司與王某簽訂《出國培訓協議》，由公司出資，選派王某去美國培訓，培訓期限為1999年4月15日至1999年7月15日。協議約定了服務期限和違約賠償方式。1999年7月15日後，公司才根據項目建設調整情況，延長王某在美國的培訓期限，直至1999年12月23日.但不久，王某不辭而別且去向不明。

為此，A公司申請勞動爭議仲裁，要求王某賠償1999年4月15日--1999年12月23日在美國的培訓費用。仲裁委經過調查認為，雙方當事人簽訂《勞動合同書》和《出國培訓協議》合法有效，A公司提出王某應按雙方約定的培訓協議賠償培訓費用，符合《勞動法》第102條「勞動者違反本法規定的條件解除勞動合同或者違反勞動合同中規定的保密事項，對用人單位造成經濟損失的，應當依法承擔賠償責任」及原勞動部《關於貫徹執行(中華人民共和國勞動法)若干問題的意見》第33條規定：「勞動者違反勞動法規定或勞動合同的約定解除勞動合同，給用人單位造成經濟損失的，應當承擔賠償責任。」

仲裁委裁決，解除雙方勞動合同關系，王某應賠償A公司自1999年4月15日--1999年7月15日在美國的培訓費用4萬美元。A公司雖然勝訴，但是王某已經逃之天天，至今下落不明，王某需賠償的培訓費用也無著落。

二、案例分析：

在知識和人才的激烈競爭中，企業要想獲得競爭優勢，必須擁有一支高素質的員工隊伍。而高素質員工隊伍的建立，需要企業不斷提高其培訓能力。許多有遠見的企業家已經認識到員工培訓是現代企業必不可少的投資活動，不僅有利於企業的經營管理和持續發展，也有利於員工職業生涯和潛能的開發。

但是，培訓作為一種投資行為，不可避免地存在培訓風險。其中，最讓企業頭痛的是，培訓後員工流失風險問題。企業為員工的培訓投了資，員工知識技能獲得提高，很快卻被競爭對手挖走。這讓企業感覺培訓是為別人做嫁衣，自己的投資打了水漂。

本案例就是員工培訓後發生人才流失的典型例子。A電氣公司把王某送到美國去培訓，王某在培訓過後卻跳槽了，使A公司不僅蒙受培訓費用的損失，還流失了一名人才。

任何投資在帶來收益的同時，都存在一定風險，培訓也不例外。風險的存在並不可怕，最可怕的是我們對風險的忽視或在風險面前卻步。在本案例中，A公司蒙受了培訓投資損失，無疑是值得同情的。但是，仔細分析該公司的培訓過程，可以發現其培訓管理漏洞很多，使得本來可以規避的風險發生了。主要表現在：

1.培訓對象選擇失誤。企業培訓對象主要包括新進員工、轉換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。但是，針對每種類型的員工，企業培訓目標和內容不同。對有潛質的員工，培訓項目一般會提高員工的通用技能。投資於這種類型的員工，投資費用比較高，企業能夠得到的預期回報也很大，同樣存在的風險也很大。因為有潛質員工的培訓結果很容易被其他企業使用，員工容易被高薪挖走，員工跳槽的可能性比較大。因此對這種類型員工進行培訓，在培訓對象的選擇上要慎重，不可隨意行事。顯然，在本案例中A公司就犯了這個錯誤。該公司感覺王某是個人才，投資大筆錢送其去美國培訓。但是，王某進入公司還不滿1年，就企業來說還未對該員工的品德和能力進行深刻了解；而對王某來說，其對企業的歸屬感不強，跳槽傾向比較高。選擇新員工進行技術培訓，無疑加劇了企業培訓的風險。

2.培訓需求不明確。企業的培訓目的是為企業經營管理和持續發展服務，並不是「為培訓而培訓」 。因此，企業應該緊緊圍繞自身發展的需要，對培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓教材等各方面做好計劃。案例中，A公司本來簽訂合同培訓3個月，但是，公司隨意延長培訓時間，把受訓人員留在國外無人管理，也沒有及時補簽培訓協議。即使王某重新出現，償還培訓費用，延長培訓期內的費用還得由公司自己承擔。可見，A公司應明確究竟需要什麼樣的員工，需要什麼樣的培訓，否則，受訓人員很容易鑽企業的空子。

3.培訓過程中缺乏控制。培訓並不是把員工送出去到期接回來的簡單過程，而是需要企業在整個培訓過程中，對員工和培訓效果進行全程式控制制的復雜過程。在培訓過程中，保持與培訓機構和培訓老師的聯系，便於了解員工培訓的效果和員工在培訓中的心態，有利於企業及時與員工溝通。保持與受訓人員的聯系，有利於企業把受訓者的感受及時告知培訓人員

⑦ 你能舉一個公司在使用同理心引擎培訓客服員工方面做得很好的例子嗎

建議戶外拓展訓練，現在很多戶外拓展訓練的機構，全部交給他們就行了，最後公司領導總結發言，一切就搞定了。

⑧ 培訓案例:海爾如何增強員工凝聚力

做事公道。 執行不枉私。

⑨ 可以說一下哪些公司在使用同理心引擎培訓客服員工方面做得很好的例子嗎

做好客服需要具備以百下能力：首先要具備良好的個人素質。對待客戶要真誠耐心。確實產客戶排憂解難。維護好企度業的良好形象。對下對上的溝通能力要強。對正當要...

⑩ 如何理解安永的peoplefirst有什麼例子

在安永感受People First
"People First翻譯成中文就是以人為本,在安永,絕不是口號!"
安永的"以人為本"體現於每一個細節,不僅是完善的培訓體系、具有競爭力的薪酬待遇、職業生涯規劃和成長空間,更重要的是讓員工有歸屬感,甚至是家的感覺,這也是安永最具特色的企業文化和留住人才的關鍵.
很多公司都會說自己的培訓做得好,但是安永不會滔滔不絕地表白自己,而是化為具體的行動,至於口碑,則是外界評給他們的眾多獎項,諸如"最佳僱主"、"最受推崇的知識型企業"（1998至2004）、"最受員工歡迎之《財富》100強公司"（1999至2004）、"《人材培訓》10強最佳學習型機構"（2002至2004）……安永北京辦事處位於寸土寸金的東方廣場,他們將兩層辦公區的其中半層作為培訓中心,師資配備是各地最優秀的老師,而且為每一位員工度身訂制出培訓計劃和時間表,各個級別的員工都有培訓機會,並且是提升的必要條件之一.
"每個員工都有壓力,工作都非常辛苦,但不僅僅是普通員工,合夥人也如此.比如前幾天一位合夥人半夜3點與倫敦的同事打電話商榷某公司上市事宜,結果這個電話一直打到翌日中午."劉醒雄先生話鋒一轉,"但是在安永,大家做得都非常開心,這是很重要的.公司會組織很多活動,普通員工、高級經理和合夥人都參加,彼此沒有什麼拘束,玩得都很愉快.比如我們每個月最後一個星期五都會開聯歡會,就在樓下的培訓中心,而且我們每個月都有卡拉OK比賽、保齡球比賽等活動,不久前公司還組織了300多人集體去郊外度假."
安永北京辦事處設置了"意見箱",當有員工反映樓下辦公室沒有冰箱,必須上樓才能拿到冷飲時,一天後就會有嶄新的冰箱擺在樓下辦公室；公司的發薪日期原來是月底,但因為銀行轉賬等原因,個別情況下員工會在下個月的2至3日才能順利提款,於是公司就提前了發薪日期,以保證每月25日員工的工資就能到賬.類似的例子不勝枚舉,在安永,"以人為本"是做出來的,而不是簡單的口號.也正因為此,才能長期保持較低的員工流失率.
安永中國業務重心的轉變和高速擴張戰略,勢必對人才產生更多更強烈的需求.而作為國際知名的"四大"之一,安永吸引人才之處不僅靠其身上的"金字招牌",更是他們在用人理念和企業文化中滲透出來的"People First"--能夠將"人"視作"唯一的財富",再次把我們熟知的"以人為本"理念詮釋出嶄新內涵.