沃爾瑪基層員工培訓

㈠ 沃爾瑪企業文化有一項是不斷的培訓員工,這種培訓給企業帶來的好處是什麼

1、提高沃爾瑪抄員工的職業技能和服務水平。技能具有時效性，時間久了，一樣技能就會被淘汰掉，所以需要不斷的學習。
2、獲得高昂的士氣和戰鬥力。通過培訓，可以直接，最徹底的滿足員工的自尊，自我實現的需要，充分釋放潛能，有效調動積極性。
3、塑造更完美的企業文化。通過培訓，員工會感激管理層為他們提供了使自己成長，發展和在工作中取得更大成就的機會，自然有效的增強企業對他們的向心力和凝聚力。
4、強化員工敬業精神。擁有正確心態和嫻熟技巧的員工，自然的也具備了良好的敬業精神。而培訓的一個主要的目的和效果也正是對心態的改進和技巧的強化。
5、保證顧客的最大滿意，幾乎沒有一個營銷計劃能打敗口碑式宣傳，顧客能看出誰是訓練有素的員工，也能分辨出沒有經過訓練的員工，他們會通過員工的工作表現來判斷該企業的管理能力，並因此影響他們的購買決策，影響他們的口碑宣傳。
6、更有利的勝過競爭對手，只要與對手相比時存在一些特定的優勢，就能在激烈的市場競爭中贏得一席之地。而人員優勢正是很多企業欠缺的。對一般企業而言，只要做出不多努力，就很容易實現自己的人員優勢，勝過競爭對手，而培訓正是獲得人員優勢的最好手段。

㈡ 針對零售行業的基層員工培訓的最有效的內容與方式

可以採取這樣一種方式，給每個員工發一本關於培訓方面的書籍，比如說《你在為誰工回作》《工答作當中無小事》《銷售力》《經銷商的大賣場功率》《合格的員工這樣工作》《把工作做到出色》等等這類的培訓教材，然後讓他們讀完後，自己寫上一篇讀後感和培訓心得，相信這種開發員工主動接受培訓學習比強迫他們接受培訓效果好得多。
我是機械工業出版社的，上面的這些培訓教材使我們的2007暢銷培訓讀本，在各企事業單位都取得了良好的效果。希望您能參考一下！

㈢ 求基層員工培訓方案

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㈣ 沃爾瑪培訓

1面試管理人員的復你的最後機會就在制最近（7月底以前），工資審核速度一般很快。在1周左右就該完成，然後就是報到和簽合同，據估計在7月有最後1批去分店參加培訓的人員會起程，但大多數管理人員早已經在分店開始實習了，所以~~你的情況不好說哦。
2回來後參加培訓人員要負責開店前的其它員工的培訓工作。
3考試是一定有的，會進行部分篩選，這個過程在工作中會一直進行。
4工資自你「參加工作起計算」包括培訓。有全職和兼職之分。用卡發放（自己到指定地點銀行辦卡）
5工資水準情況是秘密，請自己感受。

㈤ 結合沃爾瑪。談談員工培訓與降低成本的關系

員工培來訓通過如下幾方面自降低成本：（1）通過員工培訓，可以提升工作的效率。通過對員工進行業務操作的培訓，比如沃爾瑪超市中如何上架貨物。培訓之後，員工按照正確的方式上架產品，可以提升員工工作的生產效率。（2）通過員工培訓可以提升員工的工作積極性。通過培訓，不僅員工的工作技能提升，而且，員工感受到企業的重視，可以提升公國的積極性。

㈥ 有誰知道沃爾瑪的交叉培訓嗎這種培訓方式有何好處

交叉培訓有利於促進部門之間的協調，所以交叉培訓的效率是交叉培訓成交叉培訓功與否的關鍵。影響交叉培訓效率因素主要有如下幾點：交叉培訓的前期准備這是影響交叉培訓效率的重要因素。前期的准備工作做得好，可以促使交叉培訓有章可循，按照計劃進行，並達到理想的效果。前期的准備工作主要包括兩點：一是提供培訓部門的培訓計劃；二是接受培訓部門所要考察問題的准備。

交叉培訓中被培訓者的觀察意識交叉培訓實施過程中要求被培訓者要有足夠的發現問題的意識和能力，結合自己的培訓目標，保持對問題的敏感度，發現問題，而不能單純的只是去接受培訓。可以這樣說，交叉培訓的主要內容不是去其他部門學習具體的操作，更重要的是了解其他部門的操作流程，並具體觀察其實施的過程，從中找出溝通不順暢問題所在。交叉培訓的目的除了提高員工的素質外，更重要的是促進部門之間的協調合作。

交叉培訓的總結及跟進工作總結工作是整個交叉培訓的升華，通過培訓，結合最初制定的計劃或目標，既可以發現自己部門的問題，又可以發現其他部門的問題，以此為基礎尋找解決問題的辦法，並在以後的工作中改進。培訓結束之後部門之間仍要進行必要的溝通，對於發現的問題要及時解決，完善運作機制，這樣既可以促進部門之間的協調，更有助於接待水平的提高。交叉培訓要善始善終。

給您上傳一個交叉培訓的流程圖：

關於交叉培訓的相關資料您可以瀏覽這里的介紹，

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㈦ 沃爾瑪是如何讓員工努力工作的

□ 任敬禮企業能否生存與發展，說到底，關鍵在於能否在企業內部形成一股凝聚力，能否充分發揮員工的積極性和創造力。沃爾瑪採取人性化的管理方式，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發展竭盡全力。這也是它成功的關鍵。
員工第二，領導第三
沃爾瑪不把員工當做「雇員」來看待，而是視為「合夥人」和「同事」。公司規定對下屬一律稱「同事」而不稱「雇員」。即使是沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼「同事」。
沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現象。管理者、員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客被放在首位，員工居中，管理者則置於底層。員工為顧客服務，管理者則為員工服務。「接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚。」員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質量至關重要。管理者的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務於顧客。
在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都註明「我們的同事創造非凡」，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。
在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來領導員工。薩姆·沃爾頓認為，好的管理者要在待人和業務的所有方面都加入人的因素。如果通過製造恐怖來管理，那麼員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結果只會使問題變得更壞。管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發展。
沃爾瑪對員工利益的關心有一套詳細而具體的實施方案。公司將「員工是合夥人」這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪工作一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買公司的股票。現在，沃爾瑪已有80%以上的員工藉助這兩個計劃擁有了沃爾瑪的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。
「門戶開放」，讓員工參與管理
「門戶開放」是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復不滿意，員工還可以向公司任何級別的管理層匯報。「門戶開放」政策保證了員工有機會表達他們的意見。對於可行的建議，公司會積極採納並實施。任何管理人員借「門戶開放」政策實施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至被解僱。
沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛星系統都有。沃爾瑪非常願意讓所有員工共同掌握公司的業務指標，每一件有關公司的事都可以公開。任何一家分店，都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，並且不只是向經理及其助理們公布，還向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。沃爾瑪認為，員工們了解其業務的進展情況，是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑。它使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，因此，會努力爭取更好的成績。
離了職，還是顧客
沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業機會，並為每位員工提供良好的工作環境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發展空間。在一般零售企業，沒有數年以上工作經驗的人很難被提升為經理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機會，如做經理助理或去協助開設新店等；若幹得不錯，就會有機會單獨管理一間分店。
事實上，沃爾瑪的經理人員大都產生於公司的管理培訓計劃，通過公司內部提拔起來的。沃爾瑪還設立了離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而使公司能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制訂相應的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降到最低程度，另一方面也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設有專業人員負責員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。由於沃爾瑪能夠提供行業內相對優勢的條件，所以，人才流出也比較少。
在沃爾瑪，常用的培訓方法之一就是交叉培訓，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓學習，獲得更多的職業技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優勢。當員工一人能做多種工作時，工作團隊的靈活性和適應性就會大為提高。在有人度假、生病和任務突然變化時，他們可以輕而易舉地代替工作。

㈧ 沃爾瑪人力資源部培訓課程內容

├【CFO職責與團隊建設】
├【會計與稅務業務探討】
├【投融資與現金流管理】
├【預算管理與成本控制】
├【戰略財務與企業運營】
├【風險管理和內部控制】
├【信息系統與財務軟體】
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人才發展培訓：讓員工都知道我們很重視他們

奧秘4 人才發展培訓：讓員工都知道我們很重視他們
毋庸置疑，沃爾瑪的成功是基於這樣一種堅強的信念：讓每一位員工實現個人的價值，員工不應只是被視作會用雙手幹活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。山姆·沃爾頓曾對《福布斯》雜志記者說，「我們想讓員工知道：我們很重視公司的員工，對我們來說，他們非常重要，因為事實確實如此。」

人才是企業的根本。作為世界上最大的零售商之一，沃爾瑪十分重視人才的選拔與培養。員工一直被視為公司的最大財富，因為零售業的競爭，歸根到底是人才的競爭。沃爾瑪的經營者在不斷的探索過程中，領悟到人才對於企業成功的重要性，對於人才的教育和培訓，是提高人才素質的重要渠道，人才素質得到了提高，公司才會有發展的機會。沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓，看成一項首要任務。

在美國，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它「通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的」。因此，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團隊協作精神，學歷和文憑並不佔十分重要的位置。

沃爾瑪為員工安排了一系列的培訓：入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等,而且所有管理人員都會接受領導藝術培訓。為了讓員工不斷進步，公司提供大量的培訓課程，給他們實現自我價值的機會。沃爾瑪採用的是經驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，訓練公司管理人員「跳到框外思考」。在培訓課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學員自己搞點小表演，讓他們在培訓中展現真實的行為，協助參與者分析，通過在活動中的行為，進行輔導，這種既有趣又有效的方法獲得了不俗的成績。

山姆·沃爾頓和海倫還在阿肯色大學專門成立沃爾頓學院，一些早年沒有機會接受高等教育的經理，可以到那裡繼續深造。對於每一位員工的工作表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。其評估內容包括員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。沃爾瑪的成功正是基於這樣一種牢固的信念：讓每一名員工實現個人價值。沃爾瑪的員工培訓與發展計劃，讓員工更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。沃爾瑪公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個長期的計劃，在工作態度及辦事能力上有突出表現的員工，會被挑選去參加橫向培訓。例如，收銀員會有機會參加收銀主管的培訓。為了讓具有領導潛力的員工有機會加入沃爾瑪，公司領導崗位還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工還會被派往其他部門接受業

㈨ 基層員工培訓工作的該怎麼進行

（一）結合實際，學以致用。在開展基層員工培訓工作前，要根據企業的實際發展情況，結合當下國際經濟形式，引進先進的培訓管理模式，深入基層員工開展調查工作，詳細了解員工的工作內容和培訓的需求，運用所學的先進理論知識和企業的實際情況制定符合企業發展的培訓體系，提高解決實際問題的能力。
（二）與時俱進，改革創新。企業的發展要緊跟時代潮流，適應經濟社會的發展需要，在基層員工的培訓內容上要加強創新，對時下先進的技術或者方法進行培訓，對培訓的方式進行改進，整合先進公司的培訓資源，優化企業內部的培訓隊伍，推進基層員工教育培訓的制度創新和管理創新。
（三）全員培訓，保證質量。企業的培訓工作要立於企業的發展，大規模培訓基層員工，對所有基層員工都要開展定期的教育培訓工作，創造人人都受教育、人人都可成才的條件，努力提高企業基層員工的整體素質，盡可能的實現基層員工教育培訓的規模與質量、效益的統一。
（四）以人為本，按需施教。開展基層員工的教育培訓工作要做到尊重員工的選擇，以員工的工作需求作為主要培訓內容，根據基層員工的成長規律全面開展培訓工作，激發企業員工的內在學習動力和工作熱情，增強基層員工教育培訓的針對性和實效性。
如果題主打算做基層員培訓的話，在業內，中大咨詢公司是少數有相關經驗的公司，希望對題主有幫助。

㈩ 沃爾瑪員工指導感想 大概2-3句話。。怎麼寫好一點

作為沃爾瑪的領路人
身為員工指導應該從自身做起，更好的為顧客服務，為其他同專事樹立榜樣，真正屬做到追求卓越，幫助管理層
解決基本問題，和凝聚團隊精神的工作。
【我個人認為，服務顧客是最重要的，然後是團隊的配合，就這兩點，沒有其他。你可以根據這兩點再想想。】