① 如何將員工個性化管理與績效管理有效結合
1.成立績效管理專案組織
按照既定目標，組織績效考核小組，並選定績效管理負責人，一般任命的職務俗稱績效經理，也可根據企業情況任命職務稱呼。資深績效管理Hunts認為，績效管理負責人必須擁有充分的績效管理知識，較強的溝通能力，在企業中還必須有管理威望，隨時可解決績效管理執行中的各種沖突。由績效經理負責籌備成立績效管理小組，選拔績效專員，分配各成員職責。原則上，選拔績效專員時，需要有績效管理專業知識，對數據收集處理的能力，包括對公司內部流程較熟悉，並能提供流程改善建議，以便發揮績效輔導的職能。
2. 分解個體目標
小組成立後，再次分解部門目標，直直分解到各部門主管和責任人，分解原則以SMART為參考。逐步分解時，採用分組討論的方式，使目標責任人認可目標。對於無法立即達成的目標，可採取階段式目標管理辦法，緩期後最終能夠實現目標。
3. 制訂績效計劃
按照既定目標，制訂年度績效計劃。對為達成績效目標創造條件，提供資源。包括人員編制補充調整，設備更新，研發費用，銷售或市場預算等。並形成書面的績效目標與計劃圖。
4. 制訂績效考核辦法
依據績效計劃，選定考核方法。成熟期的企業可採用BSC考核方法。總體上採用多種考核方法並舉進行。可量化的指標採用KPI考核方法，無法量化的可採用360度考核方法和關鍵事件考核法相結合的方法。
5. 使被考核人接受考核辦法
利用各種渠道，包括培訓，公告欄宣傳概念，會議傳達等，使考核人了解考核辦法，同時讓被考核人參與，廣泛聽取被考核人的意見，可吸收合理化的建議，在考核文件發行前修改之。
6. 試行績效考核
政策宣傳期和試行期被認為是導入期。在導入期，績效考核辦法和被考核人處在磨合階段。因此，為完善制度的目的，在試行期內對低成績的，免於批評和處罰。有獎勵的則全部發放。試行期一般為3個考核周期。
② 員工培訓如何創新
員工們都不願意參加培訓、我們公司的員工參加培訓都是應付
據調查顯示，這些問題是現下為數不少的企業管理層們正苦惱的問題。
有管理專家分析指出，這與許多企業開展的員工培訓培訓內容設置不合理、培訓計劃缺乏連貫性等等原因有關。針對此，管理專家建議：企業開展員工培訓要想獲得好的效果，要選好培訓方式，要以使員工獲得提高作為培訓要達到的目標，並對員工培訓加以創新。
1、培訓內容要有前瞻性
企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。培訓內容的適當與否是培訓是否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補缺口，雪中送炭。需要建立一種持續的、經常性的培訓機制。這種機制應涵蓋企業的所有員工，還要選擇適合的培訓方法。例如用於在崗培訓的內部導師體系，用於強化培訓的內部培訓專家，利用外部培訓資源：將員工送到外部進行培訓或邀請外部培訓專家來企業培訓等。
2、培訓計劃要有系統性
根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建起了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。制定一個具體、多樣的培訓主題，行之有效的培訓計劃，涵蓋各個部門、各個層次。針對不同的培訓對象，採用適當的主題、深度及培訓形式。一刀切式的培訓不會收到預期效果。對高級管理者強調培訓也同樣重要。培訓往往是為提升低層員工而設。如果高級經理不稱職，那麼整個培訓預算將會付諸東流。企業的運營中出現的問題往往與管理有關，管理問題不解決，光培訓員工的技能是無效的，所以系統的培訓首先應當從解決問題的根源管理著手。
3、課程設計要有針對性
要有的放矢，把握好培訓的主題方向、要達到的目標，不能漫無目的地所有項目一起上，在一定時期內，還需要主題明確、中心突出。在外企，課程設計還要注重東西方文化，因為兩種文化背景的受訓人員接受知識的背景和方式有很大的不同，如東方人喜歡集體性的問答，而西方人則喜歡與老師獨立交流的互動式學習。在培訓形式上要靈活、生動、活潑，易於為員工所接受，切忌形式主義、走過場;要緊密聯系實踐，形成雙方的良性互動，避免單向的灌輸。大部分跨國公司都有職位說明書，在職位說明書中都會列出該職位所需要的知識、技能和態度。所以，出於組織需要的培訓就要結合職位說明書來進行。
4、讓員工認識到培訓的重要性
員工往往認為培訓的重要意義在於獲得證書，而忽略了培訓的實質。一旦獲得所需要的證書，員工進一步提高自我甚至應用從培訓中所獲得技能的積極性就消失了。切忌所有學員都有證書，如果是這樣，也就喪失了激勵的作用。每次培訓保持一定比例的不及格者，這樣學員才會努力並認真地參與進來。對於不及格者，可參加下次的培訓，並拿到證書。證書不一定要權威機構的，也可以是企業內部的，但你要盡量將這個證書變得權威些，變得有吸引力些。改善員工的硬技能固然重要，同時，改善他們的軟技能，如紀律觀念、職業道德和獻身精神更為重要。因為它不僅是硬技能培訓有效性的保障，而且可以改變員工的工作態度。為此，向員工表明培訓及課程對他們的重要性和對他們職業發展的幫助會提高培訓的效果。
企業要想盡快建立學習型組織(團隊)，除了持續有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿以人為本提高員工素質的培訓思路，建立一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，通過各種手段在企業內部建立起員工自發學習的組織氛圍，幫助員工建立起終生學習的觀念，變要我學為我要學，培養員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，促使人力資源增值，企業才能保持高速穩定發展。
總之，企業開展員工培訓應注意結合企業本身的資源優勢、員工特點設置培訓內容，並選擇合適的培訓方式。企業員工培訓方式切忌死板，切忌你教我學的舊套路模式。採用創新式的寓教於樂的培訓方式，啟發與引導並進，學習和交流兼顧，在教習理論的同時，輔以個案分析等都有利於提高員工參與培訓的積極性，最終達到企業開展員工培訓的最終目的。
③ 如何提高員工培訓的針對性和實效性
一、根據一線員工的差異開展現場培訓，增強培訓的針對性。
二、通過合理使用激勵辦法，增強一線員工學習主動性。
三、確保「四個保障」，保證班組技能培訓有序進行。
四、合理分配工作成員，促進互幫、互學、互促進。
五、創新培訓形式，使技能培訓常講常新。
一、培訓策劃
1.明確培訓目標和培訓方式
將培訓和實踐結合起來，實現學以致用，提升班組骨幹技術技能「傳幫帶」能力。以「培訓出成果，成果要運用」的行動學習方式開展培訓，幫助班組骨幹掌握培訓的方法與技巧，提高技能總結、傳授的能力，更有效地進行知識、技能、經驗的分享，從而提高班組培訓的針對性和實效性。
2.開展班組骨幹培訓需求分析，制定培訓方案
班組骨幹在技能培訓中應該具備的主要能力及相應的培訓內容：
（1）評估員工技能狀況，確定班組培訓需求，制定班組培訓計劃的能力。解決方案：幫助班組骨幹掌握「干什麼-會什麼-缺什麼-補什麼」的培訓基本思路和方法。具體內容為：學習如何從各個崗位的職責出發（崗位職責明確「干什麼」），確定各崗位的能力要求（即明確「會什麼」）；掌握評估員工實際能力與崗位勝任所需差距的分析方法（即查出「缺什麼」），從而形成班組的培訓需求；在明確班組培訓需求的基礎上，形成班組的培訓計劃（即明確「補什麼」）。
（2）針對培訓內容，總結自身的技術技能經驗，開發培訓課程的能力。解決方案：幫助班組骨幹掌握課程開發方法。在總結自身技術技能經驗的基礎上，形成結構化的、有利於學習者迅速掌握技能的培訓課件。
（3）在工作實踐中進行技術技能傳遞的授課能力、現場培訓能力。解決方案：根據技能培訓的特點，以教練技術為基礎，學習現場培訓六步法，即「講（講給學員聽）、示（示範給學員看）、問（提問題給學員答以考察學員是否聽懂）、練（學員按照示範進行練習）、贊（對學員做得好的予以表揚）、糾（對學員的錯誤進行糾正）」，提升班組骨幹現場培訓能力。
對應以上培訓內容，設計了涵蓋輸電、變電、配電等專業班組骨幹參加的兩期小班制、每期三天的培訓課程。學員需在培訓期間完成培訓課件製作、在培訓班的基礎上形成《班組培訓計劃》等具體成果，這些成果將直接運用於今年班組培訓工作。
④ 哪些公司——以員工職業規劃為導向的個性化進行培訓的
北京錫恩企業管理咨詢有限公司，在浙江可能也有分公司。還有思八達企業管理咨詢有限公司也可以。
⑤ 怎麼樣可以讓員工愛上培訓
如果想讓員工愛上培訓，可以把培訓內容安排的豐富多彩一些，比如可以適當安排一些參觀項目等。
⑥ 為什麼了解個別員工需求，實施個性化激勵
[經典回顧]
管理者在管理實踐中，如何對企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對於不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，採取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。
例如，年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業發展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩定性。女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更注重企業和自身的發展。因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的願望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由於影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。
[案例分析]
二戰時，美國某支軍隊中有一名叫克雷默的中層軍官，很有才華，同時對周圍的士兵也很關心。在一次演講訓練中，有位年輕士兵的激情演講，給克雷默留下了深刻的印象。自此，他就格外關注這位士兵。通過一段時間的接觸和了解後，克雷默發現，這位士兵不僅有活力和干勁，而且還非常熱愛學習。由於這位士兵在入美籍之前是個德國難民，因此克雷默就推薦他去歐洲戰場，做將軍的德語翻譯。這位士兵果然沒有辜負克雷默，將工作做得非常認真和出色。這位士兵從歐洲戰場上回來後，克雷默又推薦他擔任幾座小鎮的管理者。這位士兵將自己的管理才能發揮得淋漓盡致，將小鎮管理得有聲有色。幾年以後，這位士兵將要退役了。只有中學學歷的他想要借退伍軍人法案的有關規定到紐約市立學院去讀書。當克雷默得知這個消息後，卻非常反對。他找到了這位士兵，對他說：「紳士是不進市立學院的，他們都去哈佛。」在克雷默眼中，這位年輕的士兵是不能被一所平庸的大學埋沒的，因此他全力說服這位士兵去著名的哈佛大學讀書。不僅如此，他還積極地替這位士兵安排。這位士兵在哈佛讀書期間，克雷默不斷地給予他鼓勵和支持，直到這位士兵獲得了博士學位並留校任教。而克雷默對這位士兵的關注，在士兵的人生中起到了不可忽視的作用，是他成就日後事業的奠基石。對於克雷默，也許你並不知道，但是對於他所關注的這位年輕士兵，你絕不會陌生。他，就是美國前國務卿基辛格。與其說入伍改變了基辛格的命運，倒不如說克雷默的關注改變了基辛格的命運來得貼切。若沒有克雷默的關注、提拔和鼓勵，這世上很可能就少了一個了不起的外交家，多了一個平凡的小兵。彼得·德魯克甚至在他的《旁觀者》一書中這樣說道：「……基辛格正是克雷默造就出來的，克雷默發掘、訓練了他。事實上，克雷默正是他的再造恩人。」
由此可見，一位中層管理者對個別下級的關注，了解個別員工的需求，是多麼重要，合理、恰當的關注，有時候能夠將下屬激勵成為巨人。 [巧手點金]
每個員工都有不同的需求，有的需要榮譽，有的需要假期，有的需要物質刺激，有的需要職位晉升等。要想調動每一位員工的積極性和創造性，管理者需要細心了解其不同需求，並適時予以個性化的激勵。一般來說，員工的需求主要有以下幾種：
1.被尊重被認可的需求
每個員工都希望得到領導的尊重和認可，這種尊重和認可表現在3個方面：一是能夠了解企業的願景。管理者要讓員工了解企業的使命、遠景和目標。大量的事實證明，當企業的願景契合了員工內心的願望時，會產生出一種強大的驅動力，使其極具敬業精神。二是能夠得到領導的賞識。認可並發現員工的優點及所取得的成績，予以重視或贊揚，能極大地調動其積極性。三是能被賦予更多的責任。管理者要明確，培養下屬共同成長是自己的職責，要為下屬的成長創造機會。只有賦予員工責、權、利，員工才會有主人翁的責任感和使命感。
2.自我價值實現的需求
每個員工都希望自身價值在工作中能得到體現，比如薪酬調整和職位升遷等。管理者要讓員工看到自己的發展路徑和未來的希望，看不到前途的工作會使員工產生不滿，積極性下降。像案例中的張敏就屬於這種情況。
3.學習和成長的需求
員工在職場中最大的心願莫過於在工作中得到不斷完善，獲得成長的機會。管理者要給每一個員工都提供鍛煉和施展才華的空間和平台，支持、鼓勵員工參加各種培訓，在工作中學習，在培訓中提高，幫助員工豐富專業知識，改善工作技能，提高工作效率。
每個員工都希望領導能了解自己。管理者要採取換位思考的方式，站在員工的角度設身處地地為他們著想。只有了解了員工的個別需求，並合理予以滿足，對員工進行個性化的激勵，才能引導員工向企業需要的方向發展。
⑦ 培訓如何滿足員工的個性化需求
以下內容從原文隨機摘錄，並轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。
●欄目：相關鏈接?一套好的培訓機制能給員工一個自我發展和提高的平台，能讓每一個人的價值得到充分體現和尊重。培訓是人力資源管理項目一個很重要的子課題，他們將從以下幾個方面來搭建滿足員工個性化需求的培訓體系。（一）學歷教育?1．對領導幹部根據個人要求與企業需要有計劃的外派進修學習；?2．對骨幹員工根據個人要求與企業需要允許半脫產進修學習；?3．普通員工應充分利用業余時間進修學習。（二）自學?1．組成自學小組，參加集團內部任職資格或國家認證的考試；?2．個人提出目標，組織認可（與企業或個人職業生涯一致），利用「主題日」自學；?3．有計劃的組織員工進行交流、討論（分層、分類）。（三）核心能力與技能的培養?1．崗位練兵，給能力差的人以機會和練習的條件（師傅帶徒弟）；?2．以班組為單位，班組中每一位員工都要參加培訓，並講述自己擅長的專業與技能；?3．解決問題會議。目的是解決某一部門或企業面臨的某一問題。可利用「頭腦風暴法」，通過這類會議，可培養員工分析企業內部問題和解決問題的能力，有一定的實踐性。
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