Ⅰ 目前企業培訓體系設置有哪些不合理
1、現在的企業培訓不是當前最新的企業培訓；
2、企業培訓不一定適合企業當前的環境；
3、培訓費用沒有固定的標准。
Ⅱ 請問企業培訓管理中存在哪些問題，怎樣解決
1、認為培訓只是人力資源部或培訓部的事情
這將導致培訓得不到各部門以及高層領導的支持，不利於企業整體的運行。
2、對培訓認識不清，認為培訓只是技能或理論的學習
這將使培訓與企業長期發展脫節，企業不能真正地為企業經營策略貢獻
3、只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。
這將導致管理層和員工的技能沖突，出現前文所述的「天花板」或「玻璃身」現象。
4、輕視培訓後期監督和人才提拔，造成培訓後人才流失
最直接的結果是形成一種錯覺，培訓是為他人做嫁衣，導致企業不敢再輕易舉辦培訓。
5、認為培訓是一種福利，忽略了員工參加培訓的義務和責任
這將導致員工不重視培訓，不能發揮培訓應有的作用
6、不做培訓需求分析，培訓沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。
在進行調研時，絕大部分的企業員工都希望加強培訓的針對性，這與培訓需求是否有效開展有直接的關聯。
7、監督手段不力、溝通渠道不暢和培訓方法不當等原因，造成培訓效果事倍功半。
培訓效果取決於培訓方法、培訓講師、培訓前期准備等多種因素，只有全面考慮，才能讓絕大部分學員都掌握。
8、培訓缺少有效的評估機制，培訓成果缺乏轉化環境，造成培訓與實際工作脫節，以至於員工認為培訓意義不大。
培訓轉化的成功率相當大程度上取決於是否有能夠促進培訓成果轉化的環境，培訓還必須與激勵、考核相掛鉤，否則易導致員工學了就忘，覺得培訓對工作幫助不大，認為培訓沒有太大用處。
9、培訓是萬能的，只有出現問題就想到培訓
Ⅲ 您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方
1.講授方法的問題是用"聽"的嗎? 為什麼沒有實際操作和現場考核.
2.質量事故的懲罰力度估計太輕專,或者責任屬落實得很模糊,員工不怎麼當回事.
3.質量老出問題,質量監控部門的人卻跑上去當了幽默講師.他們和員工平時有沒有因質量問題產生摩擦? 員工對他們信不信任?
4.這種培訓怎麼可以是"自願"的.關於質量事故的課程絕不是可以隨意選擇的.
5.這個公司的獎勵制度大概很有問題.也許官僚作風也很嚴重
Ⅳ 您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方
1.時間安排不合理，本來已經屬於工作時間之外，又是周末，我想大部分員工都版急於回家和家人團聚了，因權此即便開始能參加培訓也不會堅持長久。
2.考核結果記入個人檔案的做法並不太可取，這對一般員工來說只是一張遠期支票，能否在本公司工作到那時還很難說，所以不會對員工的積極性產生多大作用。
Ⅳ 公司強制組織員工培訓不合理及違反勞動規定
這個要看你們在簽訂的勞動合同里,是否有組織培訓的規定? . 如果有, 就符合法律要專求
但是, 加班工資就不能是基屬本工資了, 必須要翻倍, 所以公司這種要求晚上加班 白天培訓的做法 雖然可以,但是必須加工資
Ⅵ 人力資源管理存在的主要問題有哪些方面
企業人力資源管理存在的問題主要體現在以下方面：
1．人力資源管理戰略的選擇忽視環境因素，人力資源管理體系建設缺少競爭力。企業人力資源管理戰略的選擇一般依據企業所面臨的壓力情況不同進行，主要有全球化競爭戰略、全面質量管理戰略和績效改善戰略等，常通過誘引、投資和參與等方式來完成。現在，一些公司諸如海爾、通用、寶潔等都已成功地實現人力資源管理戰略的建設和實施並取得驕人的成績。於是，處在改革中起步較晚亟待完善的一些企業紛紛照葫蘆畫瓢般仿，卻忽視了環境因素的重要作用，結果可想而知。一些企業在改革的過程中依然沿用舊的理念、機構建設、用人原則等，出現「一人當官，眾人受益」、「群眾視其如豺狼虎豹，你視群眾如階級敵人」的混亂局面，忽視人才、能力、環境等方面的需求與建設，造成人才和資源的巨大浪費，缺少廣泛的信息交流與溝通，人力資源管理體系建設如海市蜃樓，與實際相背離，從而使企業在經濟全球化的環境下失去競爭力，甚至導致改革的失敗。
2．人員配置規劃缺少全面性，對培訓機制的理解存在誤區。人員的選取、配置和使用是否合理，這是關繫到企業發展成敗的大事，國內外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經濟浪潮環境下，企業要想在現有市場與規模的基礎上有更長遠的發展，必須在適應環境的同時進一步為企業注入新的力量。一些企業在培訓的問題上存在錯誤認識：
（1）認為培訓費時、無用，或認為培訓是下屬自己的事，於是敷衍了事，目標與結果差異很大；
（2）培訓計劃制定不夠完善，出現培訓方法的選擇和培訓過程中的溝通不利、缺少關於培訓結果的考核機制等問題；
（3）培訓內容、時間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無法健康運行。
3．激勵機制存在不足，績效評估機制亟需完善。激勵作為人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接影響到企業的生產率水平高低和發展程度。目前一些企業對激勵制度的設計與執行缺少相應的靈活性，結果導致員工的積極性得不到相應提高，企業缺乏競爭力。績效評估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。部分企業在評估過程中由於系統不完善，運行方法不當而產生一些問題：
（1）缺少必要的溝通，導致上下級之間溝通不良，意見分歧，矛盾激化；
（2）培訓力度不夠導致評估主體對待評估內容的判定不夠客觀；
（3）缺少相應的信息反饋和投訴系統，導致評估結果失去預期作用；
（4）評估標准和評估方法的選擇不夠全面、准確、適當，依照企業具體相關評估內容和相關需要而定，否則會導致評估結果不夠客觀公正，達不到滿意效果；
（5）負責人對評估的作用、意義和評估成功的定義理解不足，導致評估過程表面化，未能發揮評估系統的重要作用。
4．薪酬與福利管理的合法性有待提高。薪酬與福利是員工勞動所得、生活費用的來源和保障，是推動企業戰略目標實現的重要工具，其設計與相關制度安排一直是人力資源管理中最受關注的問題之一。然而，在具體運營中暴露出來的一些問題，卻嚴重侵害了個人利益和國家利益，使兩極分化程度進一步加深。比如說在工資上，現在普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，作為基本保險憑證，部分以現金形式發放。這樣一來，減少企業保險費用支出和稅款費用支出，增加員工個人負擔量，從而使員工相應的福利保險數額減少。再有，員工的自我保護意識差，滿足於解決溫飽問題，而忽視了法律規定范圍內的和企業依據環境應當相應提供的基本福利保障。
5．信息資源的合理開發利用需要加強。信息作為一種媒介，是企業生存環境的重要組成部分。快速全面地掌握、消化、吸收、運用、轉化它，使之成為企業發展的重要力量，這對企業來講極為關鍵。在現代人力資源管理制度中信息融合於每一個環節，並起著重要的作用，具體表現有：信息捕捉、採集、獲取、分析、利用、反饋等。然而，一些企業在運作過程中經常忽視其某方面的作用，認為較其它方面來說，其作用可以忽略。比如說在績效考核中不注意信息反饋，易導致不公平、不客觀等現象發生，影響企業目標實現。再有在人才需求環節缺少相應的信息收集與調查分析，易導致生產成本增加、人才流失和浪費，還可導致企業內部矛盾的加深。
Ⅶ 你選擇他作為培訓人員的原因
你選擇一個指定的人員作為培訓人員，最主要的原因是因為這個人員能夠更好的把專業的知識傳授給其他的人員以及具有一定的管理能力。
Ⅷ 這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方，如果你是該公司的人力資源部經理，你會怎樣安排這個培訓項目
第一：質量管理復是廠制家生存的基礎，質量管理培訓必須聽，這個需要強制執行！
第二：可以沒有加班費，但必須有質量考核，合格的可以適當加績效或者工資，不然員工沒有動力的！沒有質量考核，培訓白搭，沒有人在意！
第三：課程周五晚上沒有問題，時間上面可以考慮一下能否壓縮。因為是針對基層員工的，一些道理什麼的不用多講，這個可以放在早會或者晚會的時間講，需要多講操作的注意事項~
第四：課程是否可以有針對性的分批次對員工培訓？不能全部都一起的~
Ⅸ 公司內部培訓員工要交培訓費合理嗎
如果是入職時的培訓不合理，騙人的，還有一種情況是內部開設的收費培訓，員工可以自行選擇,企業不得強迫員工學習
Ⅹ 如何解決人力資源結構不合理人才流失嚴重的問題
人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事的任務所需要掌握的各種概念和技術。包括：工作分析、制定人力需求計劃、開展招聘、甄選、培訓、薪酬管理、獎金福利的提供、績效考核、溝通等方面。
二、人力資源管理的基本職能：
1、獲取：人力資源規劃、招聘。
2、整合：使員工相互和睦相處、相互協同，使個人行為與組織規范合、理念相一致。
3、獎酬：根據員工在企業目標過程中的貢獻給與合理的獎酬，激勵員工做出更大的貢獻。包括薪酬管理、福利管理和激勵計劃等等。
4、調控：包括對員工的績效考核和素質評估，在此基礎上決定員工的晉升、調動、獎懲、離退、解僱等
5、開發：包括員工培訓、職業生涯設計。
人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事的任務所需要掌握的各種概念和技術。包括：工作分析、制定人力需求計劃、開展招聘、甄選、培訓、薪酬管理、獎金福利的提供、績效考核、溝通等方面。
二、人力資源管理的基本職能：
1、獲取：人力資源規劃、招聘。
2、整合：使員工相互和睦相處、相互協同，使個人行為與組織規范合、理念相一致。
3、獎酬：根據員工在企業目標過程中的貢獻給與合理的獎酬，激勵員工做出更大的貢獻。包括薪酬管理、福利管理和激勵計劃等等。
4、調控：包括對員工的績效考核和素質評估，在此基礎上決定員工的晉升、調動、獎懲、離退、解僱等
5、開發：包括員工培訓、職業生涯設計。
人力資源管理理念上就是分層分類。以前人力資源管理說要建立統一的人力資源系統，現在更多的是把人才當客戶。要根據不同客戶群，提供不同的人力和產品服務，考核也是這樣。不同員工不同分工的差異化很大。德魯克在40多年前就說過，人才就是營銷工作。現在越來越多的人接受了這個說法，人才就是客戶，不同人才有不同特點、不同需求，企業就應該提供不同的人力資源產品服務。
真正帶隊伍、培養人才、激勵人才，是經理人的責任。現在管理的核心就是以人為核心。要把管理重心轉移到人上，通過帶隊伍來驅動員工，去實現組織目標。在中國要提高整體管理水平，要推動整個績效的話，一個是員工的自我開發和管理能力，第二是非人力資源的人力資源管理者的管理變得越來越重要，各級經理人要承擔相應的管理責任。在中國的實際情況是，經理人的人力資源能力短缺。
如果把這套體系建立起來，績效指標界定就有方法了，企業的全面經營預算和人力資源管理的績效標准應該是緊密關聯的。經理人的責任之一是把各個部門的指標分清楚，並去推動執行。如果是一個合格的職業經理人，他會對自身負責的團隊或者崗位群的績效指標有清晰的描述，其准確程度甚至遠遠准確於人力資源部門的經理。
勞保、福利，還有公司的一些人力資源日常管理工作，如招聘、培訓、調崗等是人力資源部做的，人力資源部主要做政策，管理規則方面的工作。但對每一個具體員工在他的業務活動中的直接評價，絕對不應該是人力資源部的責任。它只能是按照企業的制定、規范指導、協調、監控經理人在人力資源管理方面的工作。
人力資源管理者現在由操盤手實際變成專家。首先要提高專業能力，才能指導別人、指導培訓，比如給各級管理者做績效管理培訓，其次，要解決經理人員在績效管理過程中所遇到的問題。作為專家要作為後台的技術支撐系統。另外，經理人有沒有按照績效考核去做，要監控並進行督導工作。
人力資源管理本身素質的提高，一個是了解日常的人力資源問題，另一個是要了解組織的戰略。要了解業務必須是個專家，所以有人說人力資源經理是「工程師＋銷售員」。工程師本身代表專業，銷售員要具備溝通能力。