華為員工培訓理念

① 華為企業文化的公司理念

華為企業文化的公司理念是「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。

用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。

任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。

(1)華為員工培訓理念擴展閱讀：

華為歷史：

1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

1989年，自主開發PBX。

1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。

1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。

1994年，推出C&C08數字程式控制交換機。

1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。

1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。

華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。

② 華為有哪些針對知識型員工的管理理念

在華為，以來奮斗者為本的文化價源值導向，通過高壓力高績效高回報這三高機制驅動知識型員工有動力干，有壓力拚命干，持續干。
所謂高壓力，首先是危機文化壓力任正非提出，讓高層有使命感，在他們實現財務自由後，以更高的追求和使命感激勵他們個人價值與成就感的實現；對中層採用競爭淘汰機制，使之具有危機感；讓基層有飢餓感，基層員工還沒吃飽，財富積累還沒達到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拚命干，才能獲得更多報酬。
所謂高績效，即一切讓業績說話華為對員工每年都要提出挑戰性的績效目標並對績效目標做出鄭重承諾在操作層面上，華為的績效管理有兩個工具值得關註：一是戰略績效解碼體系，一是PBC個人績效承諾體系。
所謂高回報，指華為的薪酬分配機制使貢獻者定當得到合理回報決不讓雷鋒吃虧，只要員工創造了高績效，就會有高回報。