『壹』 關於《談企業質量管理和員工素質的關系》的參考文獻誰有
1.提高員工素質是提高企業質量管理能力的有效辦法 作者:張哈思, 期刊 石油工業技術監督TECHNOLOGY SUPERVISION IN PETROLEUM INDUSTRY 2008年 第回03期
2. 淺析企業人力資源答管理與質量管理 Analysis on Human Resource Management (HRM) and Quality Control(QC) 作者:龐江巍, 期刊 科技情報開發與經濟SCI-TECH INFORMATION DEVELOPMENT & ECONOMY 2007年 第04期
3. 加強企業質量管理之淺見 Humble Opinion On Strengthen Quality Management of Enterprises 作者:張秀濱, 期刊-核心期刊 理論觀察THEORETIC OBSERVATION 2003年 第01期
『貳』 關於人力資源管理信息系統的文獻綜述~~!!!
管理的核心在於人，在現代這個企業組織競爭激烈的時代，人才已經成為一個組織最為重要的核心競爭力了。人力資源的開發與管理對於組織的發展來說至關重要。但是，人力資源由於其主體人的特殊性，在開發與管理上存在著諸多困難，同時也容易步入誤區。現代人力資源開發與管理誤區分析也就成了一個特別需要注重的區域。
一、關於現代人力資源開發與管理誤區的研究概況
「人力資源管理」這個概念首先是在1954年由Peter Drucker在《管理實踐》一書中引入的。組織的管理由此進入一個新的時代。一系列圍繞著組織中員工的開發與管理系統已初見雛形，並在不斷發展和完善中。近些年來，現代的人力資源管理理論傳入中國，得到了廣泛的傳播和應用，因此對於這方面的研究也很多，漸成顯學。
國內人力資源管理主要以中國人民大學等學校研究水平為強，同時全國各地的許多高校也開設了此專業，並結合當地實際做了一些實用性、針對性很強的研究。例如貴州大學關於西部落後欠發達地區人力資源開發的研究就很有特色。
同時，針對人力資源開發與管理誤區的研究也很多。很多專家和研究者分別從不同的角度對這一問題進行了分析，並提出相關的對策。但是，在我看來，依然是存在一些問題的。
人力資源管理從性質上講是邊緣學科、交叉學科，從歷史上講是新興學科。因此，在有些研究的過程當中，不免就會流於表面化、現象化，僅就現象談現象、僅就案例談案例。沒有就這些現象背後深層的東西進行分析。也就是說沒有將人力資源管理當中出現的現象返回到人力資源管理這個學科本應有的社會學、經濟學、管理學的土壤當中進行考察，甚而沒有從哲學的高度來進行反思。這些我將在文獻綜述的第二部分進行祥述。其實，所謂的這些人力資源開發與管理誤區所產生的原因正是由於他們將人力資源管理從本身的土壤當中抽離出來，就人力資源開發談人力資源開發、就人力資源管理談人力資源管理，把人平面化、抽象化、物化了。而人則是立體的、鮮活的、自由的。這正是我畢業論文所要闡明的一個核心，也是針對這些誤區產生的原因所進行的分析。很顯然，這篇論文的寫作脈絡是經濟學的、社會學（心理學）的，甚至是管理哲學的。
二、對文獻的綜述與分析
綜合所閱文獻，我們可以看到，對於人力資源開發與管理誤區的研究大多關注在以下幾個方面：
誤區一：「人力資源管理」即「人事管理」。
這一誤區是傳統意義上的，是由於對人力資源管理概念缺乏本質的認識，而忽視了人力資源管理的主動性、開發性和戰略性。歸於這類誤區的還有，認為人力資源管理僅僅是人力資源部門的工作，與組織中的其他部門沒有關系，這還是沒有把人力資源管理與人事管理區分開來的結果。人力資源存在於整個組織當中，人力資源的管理應該是立體的，並非是人力資源管理這一個部門來進行的管理，而是組織當中每個成員共同來參與共同來完成的。
誤區二：把人當作「成本」而非「資源」。
對於記件制的工人，企業往往把其報酬看作是產品成本的一部分，要麼就是盡量壓低工人工資，要麼就是盡量提高工人的工作效率，目的就在是於節約產品的生產成本。對於我國的大多數企業來說，雖然勞動法有相關法律法規的明確規定，但還是存在超時、超強度勞動的問題，員工加班時間不確定、加班工資得不到保障的現象也比比皆是。說到底還是把人當作了成本，沒有把人當作創造性的財富和資源，沒有尊重人，沒有把人放在一個平等的位置上來看待。這樣的人力資源開發與管理是失敗的，最終只會導致高效率下的低效果以及員工的大量流失。
誤區三：人才結構不合理，單純追求低年齡、高學歷、高職稱。
許多企業、組織盲目追求具有高學歷、高職稱、低年齡的人力資源，，只願意接受人才而不願意給人才以成長和培養的環境、土壤。缺乏建立動態的人才優化配置機構，沒有實現人與崗位的動態匹配。另外，在對民營企業人力資源開發與管理的誤區進行的相關分析中，也指出了企業把人才當作「蠟燭」而非「蓄電池」的這一誤區，認為企業不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。。這必然會導致企業的進入門檻過高，人才資源浪費，組織效率低下，冗餘與人才的短缺同時並存。
誤區四：員工培訓偏於片面性、盲目性，缺乏系統性和整體性。
鑒於人力資源管理理論對於企業管理的影響日趨深入，管理者們也越來越關注人力資源的開發，在借鑒西方人力資源管理理論成果的同時，更加註重員工的培訓與開發。於是，興起了一股培訓熱。在對員工的培訓當中，往往為了尋求短期效果，流於形式、流於表層的業務技能培訓而忽視了深層的理念培訓和創新思維的開發，同時，培訓偏於片面性，缺乏規劃和連貫性、整體性，往往認為通過一個或幾個培訓項目一次培訓完畢後就能達到預期效果，並且對於培訓的效果缺乏有效的考評，這樣的結果往往會導致組織資源的浪費、培訓效果的低下以及員工對於培訓的負面情緒。
誤區五：過度注重物質激勵，忽視了精神激勵。
馬斯洛的需求層次理論把人的各種需求分為生理需求、安全需求、社會交往需求、愛的需求以及自我實現需求。生理需求為人的最基本的需求，所以大多數的管理者都認為物質財富是激勵和開發員工積極性和創造性的不二法寶，並且認為分配的差距越大越好，單一注重人力資源的經濟效益，忽視了人文環境的創造，強調以待遇來留住人才而非以事業和感情來留住人才缺乏人文關懷。事實上，馬斯洛的需求層次理論很容易讓人們產生錯覺，認為人的需求是分為五個層級，是分階段的。其實，人的需求是多方位的，並不僅僅因為需要物質就不需要精神了。管理者們應該在給予員工物質激勵的同時也給予員工人性的關懷，從精神層面上去激發員工的積極性和創造性。
誤區六：人力資源管理程式化、數據化。
在組織目標達成的過程中，組織成員的工作積極性和創造性不會自發存在，人都是有惰性的，因此需要一系列的程式，通過各種指標、數字、表格來具體規范人的具體工作並對此進行評估。把人力資源管理程式化、數據化之後容易給人這樣一種錯覺：一切變數因素都是可以通過具體數字來進行預測、估量和把握的，這樣的結果就是把人和人的工作都抽象化、平面化，並沒有充分認識人性，同時也缺乏對各種包括人在內的變化因素所導致的風險預測和評估系統。這樣的人力資源管理顯然是缺乏彈性的。
誤區七：將人力資源管理與開發模塊化，單純依靠管理者或上級的領導能力。
現代人力資源開發與管理存在的一個很大的誤區就在於單純的將其分為幾個步驟幾個模塊來進行，這種機械性在人力資源開發與管理上就會導致各項職能與組織整體目標相脫離，在整體上缺乏有效的整和性，並沒有把人看作是一個立體的人，而是按照組織要求機械性的將人的某項能力剝離，單純依靠領導者或管理者的組織、協調和領導能力，使人碎片化。
誤區八：提倡「人本管理」，實質上卻是獨裁的，是過分依賴領導意志的。
現代很多企業都在提倡「以人為本」的企業文化的營造，但是要是真正做到以人為本並不容易。很多企業還明顯存在著排斥、歧視甚至是幫派斗爭，這些與以人為本的的理念都是背道而馳的，這些現象再怎麼偽裝與掩飾都不可能成為真正的以人為本。應該是以尊重人為基礎為前提，不應該以人本管理為手段，應該是以人本管理為目的。
三、對人力資源開發與管理誤區分析的幾點補充及建議
從上述對文獻所發現的人力資源開發與管理的誤區我們可以看到，對誤區的研究分析大都集中在兩個層面，一個是傳統層面上的，也是最基本層面上的誤區，即對人力資源開發與管理的碎片化、程序化和數據化。這一層面上的誤區主要是沒有把人看做是有能動的創造力的「人」，只把人看做是平面的、可操控的一種物化了的資源。通過對這些誤區的研究與分析，把人從機械的工作當中解救了出來，注重人主觀能動性發揮，也似的組織的管理功能更加靈活化、系統化、人性化。
另外一個是現在大家普遍關注的誤區，即忽視了人本管理的思想，把人的需求階段化，沒有把人看做是一個系統的人，片面追求以物質激勵來尋求人力資源的最大效用。通過對這一誤區的研究分析，提出了以人為本的管理理念，強調要在以物質激勵員工的同時也要注重員工感情的培養，以事業和感情來吸引和留住人才，不要單純的以待遇來吸引和留住人才。強調組織或企業要努力營造一個良好的人文環境即企業環境，尊重員工，培養員工的歸屬感，極大的激勵和發揮員工的積極性和創造性，引導員工朝著組織希望的方向發展，做到在實現組織目標的同時也能使員工實現對自我的需求。
但是，我們也應該注意到，對於人力資源開發與管理實際上還存在著第三個層面的誤區，即把以人為本的管理理念作為實現組織目標的手段而非目的，並沒有真正理解到人本管理的內涵所在，把人本管理單純的理解為激發員工的工作積極性，開發人力資源，重視和運用人力資本。如此來理解人本管理，還是沒有把人從物化的框架中解放出來，僅僅把人看做是一種資源，為實現組織目標而需要利用的一種資源，人是管理過程中的接受者。人還是沒有得到真正的自由。事實上，真正的人本管理並不是為了實現組織目標而是為了人的自我實現需要，以人為本的管理思想實際上就是真正的尊重人，以人的需要和自我實現為導向，重視每一個人的作用，把人從「物化」當中解放出來，最大限度的開發人的潛能。最終在人自我實現的同時，實現組織的目標
『叄』 人力資源管理文獻綜述
拜託，你這個范圍也太大了吧，人力資源管理文獻綜述，一本書也寫不完了。最好具體點，一個方面的，比如績效管理綜述。
http://office.icxo.com/htmlnews/2006/04/20/841882_0.htm
http://www2.nbut.cn/xzcs/tsg/xxzyjs/13.doc
http://www.cnki.com.cn/delivery/lunwen-wenxianzongshu-14.html
『肆』 急求一篇關於某企業員工結構分析和管理對策的文獻綜述
看看這些有沒有用.
摘要：眾所周知，民營企業因其機制靈活、有較大的經營自主權，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優質人力資源上比國有企業有更大的優勢，但在這種優勢下，也隱藏著一些問題。比如，有的管理者認為勞動力市場對企業是敞開大門的，企業在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，不計算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它深遠的負面影響。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前民營企業員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業已高達25%；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，這些人具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。本文試圖就這一問題產生的原因及其管理對策作些探討。
一、員工流動的原因
中小民營企業員工主要有高級管理與技術人員、銷售人員和普通人員幾類人員組成。在這三類人員中，普通人員流失比例在每年18%左右，銷售人員的流失率高達40%，高級管理人員的流失也在20%左右。其原單位絕大多數是省內的，同行業佔66%，國企佔60%，且80%的員工與原單位還保持著聯系。中小民營企業平均員工流動率約為20%，遠遠超出正常的流動范圍。可見，民營中小企業存在著人員過度流動的問題。
員工流動包括自願流動和非自願流動，其中非自願流動的原因大多是被企業解僱或被迫辭職，而自願流動則是出自員工個人的原因。不論是什麼原因員工的流動都會企業帶一定的影響，現在我們就來探討一些員工流動的原因。根據調查分析，民營企業員工流失的原因主要有以下幾點：
l、工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受。多數民營企業存在起時或超強度勞動問題，計件制工人是按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象徵性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企業和外資企業大。這主要緣於企業對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。
2、處罰嚴重、工作壓力大。民營企業在管理狀態上，大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理，另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業處罰是隨機的，制度健全的企業，其制度條款往往處罰多於獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規范等方面。我們知道他們的工資才一千元左右，但個別企業對員工的處罰扣款就達當月工資總額的1／3，所剩無幾就只能維持基本生活了。當然，適當的處罰有利於保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環境下工作時，其工作質量和效率反而低於正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。
3、員工職業生涯計劃難以實現。一般來說，人們應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定後，就會考慮個人的發展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業發展計劃。作為企業員工，其職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業發展的不充分、用人制度不完善等有關系。
4、企業前景不明朗或內部管理混亂。這里存在兩個方面的問題：一是企業缺乏明確的發展目標，或因經濟環境的不穩定，企業本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發展前途，沒有安全感。另一方面，企業內部管理混亂、工作職責不明確和缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎麼做才符合企業的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。這種環境使那些想有所為的員工無法很好地發揮作用，他往往試用期將滿時就離開了。
除了上述原因，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標准過高，也都不同程度地導致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因的企業在管理上的不到位，或者說企業對人力資源管理的環節及管理質量都有待改進。
二、員工流動的人力資源管理成本
員工的流動勢必會給企業帶來影響，企業長期過高的流動定會給企業的發展形成很大的阻力。就短期而言也是會造成人事管理的成本的大幅度上升，給企業帶來不良的影響。特別是當員工流失率過高時，肯定對企業會造成不利影響，例如招聘的壓力、客戶資源的流失等等。員工流失造成的不良影響大致分為3個方面：一是成本上升，包括培訓費用、薪資以及招聘壓力；二是潛在威脅，如商業秘密的流失和客戶資源的流失，特別是一些高層銷售人員的流失；三是增加管理難度，在其他員工心中留下不好的印象，從而影響氛圍。
員工流失造成的損失並不是不可以量化統計的。員工流失成本統計的公式--「流失成本＝顯性成本＋隱性成本－抵扣額度」。哪些屬於顯性成本？第一是招聘成本，主要有招聘廣告刊登的成本、獵頭費、招聘人員的工資。第二是培訓成本。第三是人員經濟補償。第四是臨時替補人員的工資。而哪些又屬於隱性成本呢？客戶資源流失、公司名譽受到的損害、商業資料流失、對其他員工造成的心理影響等都屬於隱性損失。至於「抵扣額度」的概念指的是什麼呢？如員工離職後，發現其他某些崗位可以合並，就減少人力成本，提高效率。再比如，新招的員工可能績效比離開的員工好。這些都從成本中抵扣。但無論怎麼抵扣，這個公式計算出的值總是為正，充分說明員工流失短期內弊大於利，但過高的員工流失總是弊大於利。
員工流失會給企業增加運行的管理成本費用。除了上面我提到的有崗無人的低產值和招聘培訓新進員工的費用外，還有無形的負面影響。過高的員工流失對企業其他在職人員的負面影響，使企業增加了額外的管理成本。在民營企業里，通常情況下部門的一個技術人員或是管理人員外流，都會或多或少地帶走幾個「熟人」。人一走就會造成連環的負面不良影響，例如有崗無人上，原本三個人做的工作量現在變成了兩個人來做，工作量加大了但工資又得不到增加，會給在職的人員造成緊張的工作環境氣氛。人力資源部要解決諸如此類的問題，要花大量的人力和財力在招聘、培訓和緩解協調工作氣氛。就算人力資源部花費了大量的人力和財力，其結果也不一定能達到員工流失前的企業效益。
當然合理的員工流失會給企業帶來好的效益。這部分流失的員工分為兩種，一類是不稱職的無能力而又於企業發展前景不符的員工，另一類是有很強的能力其職業生涯卻和企業發展前景背離的。對上面所說的兩種員工當然是不能妄下判斷的，要不然把有能力的逼走了而留下無用之輩也會增加成本的。一旦經過客觀的考察後，如果對這部分員工採取不讓其外流的話，也會給企業增加很大的管理成本。
三、合理的員工流失
有一些企業人力資源部，在發生員工流失時總懷疑自己的企業出了什麼問題。托德•匹汀斯基教授指出，隨著經濟不斷發展，人的需求層次也在不斷提升。不同的員工有著千差萬別的需求：有人追逐錢財，有人喜歡升遷，又有人講究個人能力的實現，還有人追求安逸舒適的工作環境，企業根本不可能滿足所有人的願望。因此，企業主管應盡可能為員工創造各種條件，但如果他們執意要走，也該以平常心來對待。
愛立信管理學院每年都要對新招募的員工進行培訓，而當這些員工掌握更多知識後，一部分會跳槽到別的企業。當記者問及這一問題時，當時任愛立信人事高級副總裁的畢瑞歌回答得很輕松：「人才流動是一種自然現象，大可不必擔心。許多從愛立信出來的管理這成了歐洲知名企業的CEO，這是愛立信企業文化的驕傲和延伸。而且都是從愛立信出來的，以後辦起事來反而更順暢。」
與過高的員工流動率相對照的是，關注員工流動率所能為企業帶來的巨大回報。據哈佛商業周刊的報道，降低5%的人員流動率可以使企業降低10%的運作成本並且提高25%-65%的勞動生產率，而且還能帶來更高的員工滿意度和更有活力的工作團隊等無形收益。美國的馬里奧特公司對兩家旅館業公司進行的一次調研顯示，如果員工流動率降低10%，顧客流失率就可以降低1～3%，營業額就可增加5～1.5美元。調查結果還同時顯示，即使員工流動引起的損失按最低數額估計，員工流動率降低10%，這兩家公司每年節省的費用就可以超過利潤總額。一般而言，盡管各行業的員工流動率大小不一，但是那些業績較好的公司，往往就是同行業中員工流動率較低的公司。例如，在平均員工流動率高達25～35%的IT界，微軟公司的員工流動率卻只有7%左右，而且隨著員工層次的升高和資歷的增加，流動率呈快速下降趨勢。而世界第三大軟體公司，德國的SAP公司，多年來竟保持了僅僅2%的員工流動率的紀錄，在人員流動頻繁的IT界堪稱奇跡。
老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質員工的替代，創新性、靈活性和適應性都得到了提高，當然這是針對適當比例的人員流動率而言的。就象血液，偶爾適當的失血對身體是無害的，可以增強機體的造血功能，新血的產生對身體有利，但是如果是大失血呢，那就會對生命造成嚴重威脅。正常的員工流動對於企業是件好事。研究表明，10%—20%左右的員工流失率是一個合理的幅度，會促進企業的優勝劣汰，將會有利於企業的長遠發展。
四、員工流失管理對策
根據對民營企業員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立足於企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念，構建合理的管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。
1、確立「以人為本」的管理理念
人本主義管理思想，在西方早已提出並付諸實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，它反對把人僅僅看作生產的「工具」，而是強調人是有多重需求的「社會人」。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業把員工當成「物」來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業的薪酬福利遠比同類企業高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在於管理者仍然把員工視為「經濟人」，認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業員工工作場所--食堂--宿舍三點一線，企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關系使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。
管理者樹立「以人為本」思想的意義在於，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應是第一位的。這種人本精神應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多採用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企業的「雙贏」。
2、建立制度化約束機制
一方面，企業要為員工發展創造好的環境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓賠償制度。企業可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入--產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，並要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓後的服務年限和違約賠償金，避免企業花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業因此不敢花錢培訓員工的誤區。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業利益共享、風險同擔，有利於員工穩定。這一舉措在發達國家被廣泛採用，有「金手銬」之譽。
3、內部管理規范化
企業管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一。因此，要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規范化管理。它應包括兩方面內容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部有健全的規章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環節摒棄經驗管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要管理環節務必注意。第一，要有既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃。企業應根據經營發展戰略和企業實際要求來制訂人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些規劃或計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據此制定自己的發展計劃，讓員工感到自己在本企業還有發展的機會，有助於提高員工留任率。第二，要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標准，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過於繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據。第三，幫助員工制定職業生涯計劃，即幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業發展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發展方向。如果我們能了解員工的個人計劃，並努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感，沒有人會願意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。
4、培養文化凝聚力
企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀並熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示範和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。
5、以崗用人
招聘應本著招到合適所招崗位職能的人，而不是低薪招無能之輩或是高薪聘高於職位描述的能人。我覺得要控制好企業的員工流失，應該是從招聘開始的。很多企業都是盲目地找些高學歷的，而沒考慮到所招的人員是否與公司的發展相結合，試問你所招回來的人員的技術能力遠遠超過其所在的職位的話，工資是定的了，又怎麼能留得住了。我是主張招人時，以合用為原則。招進合用的人就會為後面的人力資源管理工作減少壓力，流失的員工自然就少了。這樣，人力資源部就較好按照公司的發展來控制員工的流失。「八分人才，九分使用，十分待遇。」這是力帆集團董事長尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。「九分使用」說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。「十分待遇」說的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇？而領導的關心和激勵、良好的企業文化等等都能吸引人才，有助於留人。
此外還應該要進行定期的員工滿意度調查、進行有技巧的離職面談、提供員工喜歡的工作環境和培訓、將績效評估和職業發展緊密結合、招聘和現實工作的對應性與預估性、厚待高層員工和骨幹員工、重視對團隊的獎勵、對不同的人員要用不同的激勵措施、設計適合員工需要的福利項目、考察企業員工薪資在同行業中的競爭性。
不同的企業應根據自己的情況，採取不同的方式來控制員工的流失，但無論採取什麼方式，都應注意「留人先留心」。當今，心理學已廣泛運用於企業人力資源管理，且頗有成效，也說明了這一點。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地
員工流失率計算方法
越來越多的企業意識到人力資源是企業的首要戰略資源。員工流失在一定的程度上，體現了市場經濟的活力。例如一個企業員工流動率為4%-5%，這對保持企業活力和加快新老員工的更替有正面促進效應，還有利於企業吸納其他企業的優秀經驗。但流失率過大，將使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。
流失率是外部人才市場與內部人員需求的矛盾點，是企業管理層關注的問題之一。上海交大正源企業咨詢有限責任公司從1993年至今對市場上的員工流失率進行不斷地調查研究，發現流失率的高低能反映出是諸多人力資源管理問題；同時也是員工滿意狀況極值的綜合反映。另外，通過8年來對市場員工流失問題地追蹤，交大正源在此拿出8年來的調研的部分結果與大家分享。
員工流失率的總體趨勢
1. 員工流失率為10%左右
計算流失率公式：
流失率=（一年內主動離職的員工數）/[（年初人數/年末人數）/2]
從93年開始的"歐美投資企業薪資福利調研"中的相關結果顯示，93年9月到今年9月，每年參加企業的人員流失率平均為9.88%，其中，最高一年的流失率為11.52%，最低一年為8.57%。
2. 近三年流失率的三大特徵：
高層員工的流失率大於低層員工；
＊銷售人員流失率居歷年首位；
＊ 技術專業性人員流失率呈上揚趨勢。
從98年開始，交大正源做了管理層人員、銷售人員、技術人員與生產工人之間的流失率對比，結果發現，連續三年中，銷售人員的流失率居於首位，並在98-99年度中分別高達管理人員的2倍，和工人的3倍多。在99-00年度有較大幅度下降之後，00-01年度又有有力反彈。但不變的是，其流失率始終佔四種人員之首。
與銷售人員流失率大起大落相對比的是，管理人員流失率竟呈穩步攀升之勢，並在00-01年度站上了13%以上的高位，高於當年平均流失率3.71個百分點。由於各家企業管理人員數量本來就不多，每走一個人都會給企業帶來不小的損失（具體數據將在下文討論），因此這樣的一個流失率數據應當引起足夠的重視。
由於近兩年IT行業的興起，新技術開發與應用的爆發，技術專業性人員不但薪資看漲，同時由於現有技術人員不能滿足急速膨脹的市場需求，流失率也展開了三級跳：先是緊逼管理人員，始終落後不到1個百分點，
而後在00-01年度一下增長了3個百分點，並超越管理人員排名第二。其強勁的上升勢頭讓我們有理由相信，如果市場需求仍在總量上無法滿足，而企業也無法提出長期留用的有效手段（諸如股權、住房福利等），技術人員將在較長的一段時間內與銷售人員爭領風騷。
相對，工人的流失率特徵是"低而穩定"，基本在5%左右。
員工主動流失與整體流失及被動流失的關系
發生員工辭職、合同到期本人不願與公司續簽的情況，我們稱主動流失。當合同終止由企業提出不續約，及裁員等情況發生時，我們稱其為被動流失。調研發現：
1、主動流失率在整體流失率中所佔的比例為78%
2、主動流失的人員：被動流失的人員=4：1
流失率＝每年中離職人數/平均每年的雇員總數×100%
穩定率＝已工作一年的雇員人數/一年前的雇員總數×100%
『伍』 人力資源管理的參考文獻
[1] 劉翠清. 人力資源權益會計制度設計研究[D]. 山東經濟學院 2010
[2] 邢芷芯. 人力資源權益會計制度設計研究[D]. 湖南師范大學 2008 [3] 陳潔. 我國人力資源會計核算研究[D]. 東北財經大學 2010
[4] 李莉. 企業人力資源會計計量指標體系設計[D]. 成都理工大學 2011 [5] 崔勝利. 關於我國人力資源會計核算及應用分析研究[D]. 四川大學 2007
[6] 戴致光. 人力資源會計研究[D]. 東北財經大學 2002 [7] 李茜. 新經濟時代我國人力資源會計研究[D]. 長安大學 2008
[8] 任力榮. 對人力資源會計及其在我國應用的思考[D]. 首都經濟貿易大學 2008 [9] 周媛. 高新技術企業人力資源會計核算探討[D]. 河北大學 2009
[10] 徐暘. 人力資源會計相關問題的研究[D]. 東北財經大學 2010
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[10] 徐暘. 人力資源會計相關問題的研究[D]. 東北財經大學 2010
『陸』 請問企業管理中激勵問題的參考文獻
試論現代企業人力資源管理中激勵機制的有效運用
論文關鍵詞：企業人力資源激勵機制
論文摘要：在知識經濟時代，企業之間的競爭已經不是單純的物質競爭。以人力資源為基礎的競爭讓人才成為企業發展的關鍵因素，而激勵機制又是人力資源的重要內容。建立完善良好的激勵機制，調動知識型員工的積極性，提高員工的工作效率，挖掘員工的個人潛力是企業首要問題。因此探討構建激勵機制，有效地運用激勵機制對現代企業的人力資源管理具有重要意義。
一、人力資源激勵機制的內涵和特徵
（一）激勵機制的內涵
「激勵」指的是持續激發人的動機的心理過程。激勵機制，在企業內外部條件之內，通過各種激勵措施與規章制度來制定一套理性化的制度， 激發員工不斷為企業做出貢獻。
企業激勵機制又可分為外在激勵機制和內在激勵機制。外在勵因素主要包括薪金激勵因素和職工福利激勵因素兩個方面，企業直接控制的激勵資源，主要以物質激勵為體現。內在激勵是通過精神的滿足來強化個人行為的，主要要有目標激勵因素和情感激勵因素，且方法多樣。
（二）激勵機制的特徵
1、公平性。激勵機制的最基本原則是堅持公平公正，企業的上下層，在企業利益面前都應是一視同仁的，公平的給予獎懲，激勵機制才有效果。
2、針對性。不管是物質激勵還是精神激勵，都要堅持實事求是的原則，針對性的對員工進行獎懲。
3、及時性。激勵要及時，企業要及時的對員工鼓勵與鞭策。管理者必須及時地對員工的工作成就等進行反饋，進行績效考核。
4、一致性。企業的目標是一致的，激勵是一種刺激，要明確目標，使員工知道自己該做什麼，怎樣做，做的意義，為企業的目標而奮斗。
二、人力資源管理中激勵機制存在的問題
（一）激勵機制不健全
主要表現為人才引進機制不科學；培訓激勵機制不足；薪酬激勵機制欠缺等。企業為站的先機，都渴求招收到高素質、高水平的復合型人才，但是在招聘過程中沒有明確的招聘要求，後期的培訓沒有明確的目標，且無法利用薪酬激勵來留住人才。
（二）激勵形式和手段單一
多數企業對激勵機制的理解十分片面。我國企業採用的激勵形式多數以激勵力度不夠強的工資、獎金、年薪制等為主。而股票期權和管理者持股等有效激勵方式並不常見。此外，我國目前只重視如年薪制等物質方面的獎 勵，確忽視了精神獎勵的作用。布恩那個從根本上調動員工的熱情，員工缺乏忠誠度和榮譽感。
（三）績效考核制度不科學
缺乏一套完善健全的員工業績考核機制，績效考核體系缺乏規范化、定量化，一指標模糊、考核指標沒有針對性，缺乏可信性，缺乏可以量化的指標； 二是缺乏適用性，考核脫節現象嚴重，考核沒有和員工的升職進行掛鉤，嚴重地打擊了員工工作的積極性。
（四）缺少健全完善的企業文化
目前我國企業文化建設意識還很淡薄，未把企業文化的建設作為協助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優秀人才加入帶企業發展中來，也留不住優秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強，成為企業人力資源管理的一個瓶頸三、人力資源管理中激勵機制的實際運用
（一）健全一個系統性的激勵機制
首先應明確構建激勵機制的目標，堅持以人為本的管理理念，建立規范化的招聘和培訓體系，綜合利用各種激勵手段，，建立人性化，系統化，全方位的激勵新機制，吸引和留住優秀的人才，實現企業的可持續發展。
過程檢查與及時糾偏相結合，在激勵機制中，並不僅僅是為了激勵而激勵，而是用激勵來更好地促進與保障企業總目標的實現。
（二）創新激勵形式和手段
首先，物質與精神激勵兼顧，實行全面激勵，促使潛能的開發在進行物質獎勵的同時，注重給予精神激勵，片面採用加薪方式雖然能在一定程度上滿足員工的基本需要，當物質需求得到滿足後，人們的需求會向更高層次發展，即精神需求，單純的物質激勵或精神激勵都難以調動員工的積極性， 只有二者相結合，即在物質激勵的基礎上；再次，創建適合企業特點的公平的激勵機制，在加大懲罰力度的同時，要注意獎懲分明；最後，增強激勵的針對性，提高員工素質和自我激勵根據需求的層次理論，不同的人需求是不一樣的，而是應根據員工的需求類型，對症下葯，做到有的放矢，做到有差別的激勵，從而提高員工的工作積極性。
（三）完善薪酬、績效考核體系
員工的薪酬必須改變原有的一刀切的模式，應該根據發展的需要，將員工的薪酬分為基本和績效考核獎勵兩部分，建立動態的激勵薪酬機制，幫助員工提高工作的績效，具體的來講，員工薪酬激勵應該包括固定薪酬和浮動薪酬兩部分，在固定薪酬裡面主要應該從附加薪酬、基本工資和崗位津貼等幾個方面對各崗位進行均衡的考核；而對於浮動薪酬部分要根據個人的工作崗位的具體情況從個人成長基金和績效。
（四）營造有歸屬感的企業文化
首先，要充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵手段，聽取不同崗位，不同階層員工的意見與建議，其次，要加強團隊協作。注意做好員工的思想工作，加強員工間的理解與溝通， 促進員工間的和諧與協調。再次，要採取措施，鼓勵創新。應採取多種有效手段，不斷激勵員工， 開拓創新。在企業文化指導下進行員工職業生涯規劃，促進員工 自身的發展成長，實現自我價值。
現代企業人力資源管理中激勵機制是一個復雜的過程，企業應通過完善和有效執行企業激勵機制，增進員工的成長和發展，優化企業隊伍，提高企業的競爭能力。為經濟和社會全面協凋發展提供高質量的公共管理和公共服務。
參考文獻：
[1]張進芳：淺析企業人力資源管理中激勵機制的問題與對策 《 商場現代化》 2010.5
[2]李元勛 黃法得：如何使物質獎勵具有精神激勵作用人才 《能源開發》，2006.9