培訓期員工興致低迷如何解決

『壹』 HR如何在公司低迷時，激發員工的工作激情

員工的工作積極性是一個企業取得長足發展的根本。也就是說，造成這個現象的原因是多方面的，不是因為業績下滑，員工能力不足，或者是組織結構變化太快，它可能是多方面的。一線經理是直接跟員工打交道的，HR更多做的事指導性的工作，他的指導要基於企業的文化或者組織管理。 員工的工作積極性是一個企業取得長足發展的根本。對於人力資源工作者來說，如何更好地激發員工的潛能、凝聚員工的積極性，是必須解決的問題。 08年全球經濟遭受重擊，國內企業不免紛紛受其影響，員工產生消極懈怠情緒的狀況也難免發生。此時，HR該如何幫助員工擺脫懈怠情緒，激發員工的工作激情呢？ 請問大家思考，在企業遭遇業績下滑的時候，員工會有什麼樣懈怠表現，為什麼會產生這些現象？ 從企業角度看，經濟形勢不好，業績會受到影響。從員工角度來看，經營業績受影響，項目拿不到，員工的考核就受影響，同時，員工的薪酬、收入也會受影響。由此出現的員工懈怠現象，導致員工在情緒上的波動，進而對企業或是部門產生一些消極、懷疑的情緒，以及對業務的發展方向缺乏信心或是產生動搖，這一系列的連鎖反應，最主要的是跟員工的切身利益有很大關系。 我個人感覺，懈怠只是最終層面的表象體現，可能是不穩定、不安等等這樣的心理狀況導致的。這是一個持續性的東西，變革的效果、策略都會直接影響到員工。如果大環境變了，行業情景變了，公司是不是還要保持這樣的薪酬體系？員工拿不到原有的薪酬了，還是拿以前的標准來要求員工，是不是可行呢？ 我認為，整體的目標不可變的話，配套的東西也不能變，單以績效而言，績效會分很多層面，比如組織績效、部門績效、個人績效，調整也要考慮員工的反應，否則，在多長的時間內能夠維持並有效激勵，我覺得是個問題。 我不知道在諸位的企業裡面，員工有沒有情緒不太穩定，或者浮躁的時候，比如說很長時間在網上沖浪，或者遲到的多了，或者跟大家討論的情況多了，有沒有這種現象？ 這種現象是多少存在的。產生懈怠，首先還要分析原因，剛提到的經濟形勢，這是外因造成的。企業對經濟形勢是無法左右的，能夠控制的是加強內部管理。產生懈怠問題有時不是外因造成的，而是內因造成的，作為一個組織者，首先要檢查自己平時的管理工作是不是做到了位。如果平時在人員管理上做得很扎實，很穩健，那麼不管外界有什麼樣風吹草動，員工內部還是會很穩健的。如果內部管理有問題了，外部一有動靜內部肯定就亂了。所以，作為企業的組織者首先要考慮自身的管理改革。 現在，很多HR平時都是忙於為組織輸送人，然後考核、發工資，就是一般的事務性工作。很扎實、很深入的管理工作沒有做到位。如果出現了員工懈怠現象，有可能是管理層面出現問題了，那麼，HR就需要開始反思日常工作出現的問題了，所以，現在是暗示企業組織者需要加強組織管理工作了。 在這個問題上，組織和員工的角度是不一樣的。從員工個人層面上看，一個是員工對組織沒信心，還有一個就是員工對自己沒信心。如果員工對自己沒信心，這實際是組織內部管理的問題。如果對組織沒信心，那更是組織上的管理問題了。 對自己沒有信心的員工，經常會很迷茫，因為員工經常找不到自己的位置，所以環境一刮風就會把「我」吹跑。其實作為一個理性的人，不可能在正常情況下去懈怠。如果組織者給員工很好的環境和引導，這樣員工是不會懈怠的。 也有人認為業績下滑跟員工懈怠沒有關系，企業運作不良時，很容易懈怠，人本來就有惰性存在，如果業績下滑，假設我們在其他方面。上級業績下滑不應該是普遍正常的，假設說我們原來做的是2個億，我們今年要求2.5億，事實證明我們才做了1.5億，雖然我們的業績下滑，但這個是在合理誤差范圍內的下滑，所以目前還沒有感覺到員工懈怠的現象出現。 這種業績下滑，或許是我們之前採取的措施、目標定的就不對，所以要看企業群體到底是什麼樣的群體組成，這也是很關鍵的，群體的知識結構跟組織本身的業績是有關系的。組織當時定目標的時候沒有定好，員工並沒有懈怠，這時候，如果企業裁員就錯了。 也就是說，造成這個現象的原因是多方面的，不是因為業績下滑，員工能力不足，或者是組織結構變化太快，它可能是多方面的。 經濟下滑，任何企業的經營目標都會調整，像萬科的土地開發量和銷售量同比下滑了20%到30%，這是很正常的，目標本身就是開拓性的，有的企業會相對穩健一些，我覺得企業文化理念不一樣，不同時期反映出來的現象就會不一樣。 其實應該列出懈怠都有哪些現象，比如說竊竊私語等等，然後再分析什麼原因造成的，比如說家庭問題，市場定位等問題，然後再確定哪個是主要問題，應該怎麼解決。 具體問題要具體分析，因為每個企業的情況都不一樣，企業不同時期所表現出來的情況不一樣，所以問題的原因也不一樣。 如果員工的懈怠行為出現，我們首先承認並反思管理工作做得不到位，然後去亡羊補牢。發生業績下滑，要看整體情況。如果是集團公司，它下面有分支機構，整個業務方向、操作模式、公司的成長階段等都有差異，可能A公司懈怠了，B公司很積極，但B公司的業績還沒A公司好，總之，還要有差異化的分析方法。如果單解決懈怠問題，那就不僅僅是激勵能夠解決的了。因為員工不一樣，給再多激勵，可能也沒有用。 物質激勵要慎用。人更多的干勁還是內在的東西，比如個性、動機、價值觀等等決定著他的動力。 解決懈怠，激勵員工 解決員工的懈怠不光是激發員工的積極性就能解決的，可能還有很多其他的東西。但是我們單說激發員工積極性方面有哪些方法？ 第一個是要堅定信念。員工需要對公司前景甚至是整個經濟形勢的發展要有個清晰的認知，首先也需要公司的HR部門領導要給員工打氣，讓員工有信心和公司共進退。 第二個，要給員工描述企業未來的發展方向，加強企業文化。 第三個，對員工要多些關心。一線經理可以用很多措施去關心員工的切身利益、發展，還有家庭情況。 第四個，增強核心骨乾的信心。像我們公司核心的部門就是事業部，事業部的總經理，還有一些高級經理、總監，這些骨幹班子要有信心，核心成員在有困難的時候不能拆台，不能風言風語，因為骨幹們起的是核心作用。第五個，建立團隊氛圍，要有凝聚力，凝聚力不是花錢能解決的。 上面這些分享很多是文化建設方面的，我個人覺得，要有一個目標和信息的共享機制。其實員工為什麼會竊竊私語，就是對公司的信息不明朗而產生的猜忌情緒，如果員工心裡有底，是不會出現這些情況的。一個非常健康的公司，一定要有信息共享機制，要讓每一員工都很清楚公司的情況。每個企業的戰略規劃裡面，要體現出透明的信息共享制度。比如員工可以通過共享了解到公司的人員障礙、目標障礙、資源障礙是什麼。 另外經濟形勢不好、業績下滑，是否可以放鬆對員工的業績要求或是工作要求？個人覺得可以換一種方式加強大家的積極性，以此解決員工懈怠、消極等問題。 對HR來說，業績下滑可以在培養員工個人的發展方面發揮作用。比如做一些培訓，在上級主管專業水平並不是很高的情況下，可以請專業老師來講流程管理和員工職業發展方向，培訓結束後通過某種渠道把這些專業知識跟公司所有人共享。 其實，在企業業績下滑的時間段里，正好有相對多的時間為員工提供更多的培訓，以提高企業員工的整體素質、技能，提升員工績效。比如說，通過《MTP-管理技能提升訓練》課程，提高儲備幹部、一線經理的管理技能，從而增加了內部員工晉升的可能性，激發企業骨幹員工的積極性；或者《職業化素質提升訓練》課程的輪訓，提高全員的責任心和敬業精神，培養員工主動積極的心態，掌握更多的工作思維、方法和技巧；有條件的企業也可以引入EAP計劃，或者《壓力與情緒管理》課程，通過專家的一對一輔導或講解，讓員工在這種特殊時期更有效地緩解壓力。 培訓要有一套理念和管理方法，除了涉及到人力資源管理，還需要一線經理也要這個意識。為什麼需要組織員工培訓？如果意識到不位，培訓經理也沒有把這個意識傳遞給員工，那麼員工就不明白自己為什麼需要培訓，而組織為什麼又要花錢給員工培訓？ 培訓包含業務發展、管理等內容，所以，不可能以人力資源的角度建立整個培訓體系，因此需要把直線經理、各業務單元納入培訓體系。另外，以人力資源角度建立起來的體系再往下推的時候一定會有阻力，所以需要在前期溝通工作證一定要扎實，那麼後期執行就會很順利。 那麼，在激發員工的積極性過程中，HR和直線經理角色是怎樣的？ 其實直線經理可以看業績完成的程度，「忙」就是一個豎心、一個亡，說白了就是「心死」了，所以有可能不知道忙到哪兒去了。引申的意思就是人力資源的培訓體系要基於員工的需求和基於職位勝任能力模型設立。 一線經理是直接跟員工打交道的，HR更多做的事指導性的工作，他的指導要基於企業的文化或者組織管理模式，目的是幫助企業提高績效。 HR要告訴一線經理的崗位定位、要求、、崗位職責和權責等事項，更多的是指導、分析和幫助一線經理提升自己的能力，但是實施操作還得是一線經理來。HR需要關注的是一個群體，有些個體是需要直線經理要去關注。這個層面要求的管理技能、專業技能，雖然通用能力可能是統一要求的，但不同職務類別的需求是不一樣的，所以要對這些能力進行規劃，之後再進行系統訓練、培訓，然後再通過測評手段去考核。 人力資源部不可能對每一個員工具體的懈怠因素把脈把得很准，把脈的工作是要直線經理做的。所以我所在的企業就設有心理咨詢部門，協助和尋找員工心理方面出現的問題。 心理咨詢可以是作為福利的象徵，因為員工不光是工作問題，可能還有生活問題，甚至還有親子教育的問題，員工需要一個正確的引導渠道發泄出來，才不因此影響工作質量。心理咨詢部門的出現，說明企業對員工健康的關注是比較全面的。真正是以人為本，讓員工在企業里能比較平和地生活，給員工一個保障，企業要為員工的各個需求方面著想。 首先，人力資源需要關懷員工，但也有一個優期性，就是說就算很忙，也一定要找出空檔時間來培訓。其次，一定要節約經費。同時一定要告訴直線經理培訓的效果最終的目的是為了員工可以更好地工作，這樣直線經理就沒有理由拒絕培訓。第三個，HR就是培訓師，培養合作關系，讓直線經理參與到培訓當中。我覺得關系很重要，要不然很難合作。 調動員工的困惑與對策 我們今天討論的最後一個話題，就是在激發員工積極性方面，我們會遇到哪些困惑，又怎麼解決？ 以平衡工作與家庭的關系為例，比如說我們現在鼓勵自主學習。公司准備培養員工讀書拿學歷證，畢業後報銷一定的費用。現在的困惑在哪裡呢？假如說這個制度出來以後，有些企業家採取這樣的策略，規定員工在企業的年限三年以上，可以讀在職博士。 這時候，假設我們部門一共有80個人，可能有10個人要去讀博士在批復的問題上，就會有分管的領導問，如果批這么多人，工作誰做？假如不批，高層出這個政策就不起作用。另外，考試的時候，不一定能力好的人能考上，有的考上了，有的沒有考上，那麼怎麼衡量這個指標？ 另外，考試的時候，不一定能力好的人能考上，10個人都考，結果真正幹活挺好的沒有考上，想激勵的人沒激勵成。等他們讀出來以後，我們有一個家庭平衡計劃基金，實際叫學習（教育）基金，教育基金跟他的學費是劃等號的。不管員工以後是否跳槽，我們目的是激勵所有的員工，跟跳槽沒有關系，不簽培訓協議。 前面談到很多員工接受了培訓以後，選擇了跳槽，其實要求做培訓時需要綜合考慮員工的需求和組織的需求。兩者的需求一致了就可以互相促進，防止勞燕分飛。 比如接班人計劃，培訓得早了，員工可能要等很久才能看到下一步發展，他很可能先到外面，找一個能施展的地方試試再說，如果培訓的時機剛好能用得上，那他就不走了。 還有一個就是職業生涯，就是經歷發展階段，做培訓的時候要有設計。 其實跟本身行業環境、企業等都有關系。 很多企業正在搞「職位勝任力的計劃」，針對本企業培訓工作能力。換一個企業，組織文化一變，具備的能力有些能用，有些不能用，這樣就能夠起到限制跳槽的作用，這樣員工能在職業通道里看到，現在的職業能力程度，對比一下企業的上一個職位的要求，可以提升能力，然後晉升。 所以要求企業建立信息共享機制。 總結以上經驗為： 首先是明確職責，HR和直線經理應該明白自己的職責范圍。 第二個，要傾聽員工的心聲，企業需要員工提供想法，知道員工的需求，然後結合企業的思路共同來改善，同時鼓勵員工參與改善流程。 第三個，要對表現優異的雇員實行公示制，就是表揚。尤其是在員工士氣低落的時候，上級要表達認可，稱贊他們，恢復他們的信心。 第四個，調整績效標准，切合實際表達出對員工的期望。 第五個，採取彈性的工作制度，使雇員能夠兼顧到工作和家庭。 以上幾點，也是《勞動者》（Workforce）雜志對提高員工士氣的建議，在此作為和大家分享的幾個建議吧。 另外，一位專家說過，在目前金融危機的時候，首先要保持公司正常運轉；第二，要經常溝通，更新信息、遏阻謠言；第三，要安排時間讓員工表達自我情緒；第四，不要期待員工全力投入工作，追求相應的投入產出；第五，邀請外界專家協助，以便幫助員工解決問題。

『貳』 對員工培訓存在的問題如何解決

國際快餐業巨頭麥當勞公司認為，要使人才培訓後不是流動而是更加穩定，關鍵是要把培訓與個人發展相結合，幫助員工計劃一下未來的兩年內可能達到什麼位置，讓他清楚上面的職位上需要多少人，現有多少人，有多少職位可待升遷和補充。讓他感到在這里的前途是看得見、摸得著的。通過相關的崗位分析，確定其必須的知識與能力進行培訓。把廣泛的培訓看成是投資而不是開支，以培訓吸引人才，以培訓提高人才的使用效果。在提高員工素質方面投資，它帶來的是服務質量、工作效率及利潤的提高。同時也為員工個人的事業發展奠定了基礎，無疑會增加對各方面人才的吸引力。旅遊企業必須將人員的培訓作為企業的一項長期的活動內容，建立起有效的培訓機制，真正把人才作為組織的發展之本。
在這種契約下，可雇性作為一種承諾，組織和員工良好的心理契約的維持，就在於企業對員工追求的認同，並幫助員工進行職業生涯發展，以實現其追求的價值，這其中培訓是重要途徑。
（1）不斷完善培訓內容。旅遊企業的人力資源部門首先應該進行培訓方面的調查，充分了解員工培訓需求的多樣性。結合員工的實際需求和員工職業發展規劃的需要，制定相關的培訓計劃，完善培訓內容。在充分保證旅遊企業用人需要的基礎上，在條件允許的情況下盡可能多的滿足酒店員工合理的培訓需求。技能培訓要突出針對性、有效性和實用性，要在人員、時間、內容、效果上做到四落實，時間不能太短，要保證質量。同時，要特別注意培養員工的精神素質，即精神、理念、事業心、責任心、榮譽感和成就感。
（2）採用多種培訓方式，針對不同的培訓需求和培訓計劃採用不同的培訓方式，以尋求最好的培訓效果。如可以通過組織野外拓展訓練的方式對員工的團隊合作精神進行培訓。可以對於不同層次的員工，尤其是有自我提升需要的員工進行自我指導性學習，由企業提供培訓教材和考核辦法。充分發揮員工的自主性，企業組織統一的考試，考試合格後可以頒發結業證書，並可以進行下一層次的學習。
（3）對培訓結果進行有效的評估。通過訪談的形式，了解培訓是否達到了員工的期望，了解存在的問題及達到的效果，並積極改進。從管理角度而言，培訓應全程受控。現代意義上的評估己不能僅僅以公布培訓成績這一環節作為結束，取而代之的是與對培訓過程的全程評估，其意義在於並非只看培訓活動的最終環節，而在於對培訓每一步的評定與落實。
隨著社會自動化、信息化、智能化的發展，企業強化對員工的培訓工作變得越來越重要。而在許多企業中，卻存在著忽視員工培訓的現象，主要表現為：對員工培訓重視不夠，投入少；培訓工作缺乏系統化和規范化，存在著培訓的盲目性；培訓計劃不能考慮員工的個人發展；培訓效果反饋機制不健全等。要解決這些問題，需要建立有效的激勵體系；合理利用培訓資源；重視培訓的內容；注意利用新技術開展培訓；重視培訓的規范化建設等。

『叄』 怎樣才能讓員工\工作興致提高上班沒有疲勞感

可以再公司做一個調查，提出一些建議或者意見，對於意見提得好的員專工，給於適當的屬獎勵，而公司哪方面做不好的就去改，採取人性化管理。員工的福利不能太差，否則留不住員工，舊員工走了，以為要培訓新員工。也就浪費人力物力，還不如，在福利方面提升店，員工作的開心，公司的利益就上去了。多搞一些團隊的活動，豐富他們的業餘生活。讓他們的生活不要太單調，也可以增進彼此感情。工作時間不能太長了。

『肆』 培訓期間勸退員工應如何補償

沒有任何補償 公司在未正式上班之前都可以辭退員工的

『伍』 企業培訓該怎樣引起員工興趣

該如何讓學員乖乖前來上課?我們必須讓學員們感到這個培訓項目是有趣、令人興奮，甚至是刺激的。再嚴格的規定都無法保證學員一定會按時出席，但當學員覺得這是個有趣的項目時，他們自然會每天興致盎然地到課堂報到。假設你已經得到公司高管的充分支持，那麼下一步就是設法調動起員工們對培訓項目的好奇心和積極性——接著，你的課程就可以粉墨登場了!

營銷需要「加油添醋」一番

「營銷」培訓項目的第一步，是撰寫一份令人感覺新奇有趣的培訓說明——當然，你的描述還是要吻合項目的實際情況。至於培訓的主題是什麼，其實無關緊要。我們知道，優秀的文案寫手可以把最無聊的東西寫得天花亂墜、天上有地下無;哪怕培訓主題是「差旅費報賬與核銷」，你也可以把它寫得精彩絕倫。盡量發揮你的想像力，讓員工覺得不參加你的培訓簡直是人生最大的損失吧!

接下來，你需要發一封「聲情並茂」的電子郵件給所有學員，告訴他們將會從培訓中得到什麼，以進一步調動他們的熱情。哦!千萬不要照搬那些冷冰冰的培訓目標陳述，你應該用更有趣的辭令來吸引員工，正如那些廣告當中的花言巧語一般。例如，對於一個銷售培訓項目，你可以有下面兩種說法：

1.請准時參與新銷售技巧課程。

2.想知道如何讓顧客興奮地尖叫嗎?

你覺得員工會對哪一種說法更感興趣?天底下也許沒有新鮮事，但你總是能用更巧妙的語言來打動員工的心、激發他們的興趣和好奇心。此外，還應拿出實際的例子，例如那些參與過試點課程、前期培訓的員工的證言，從中尋找一切能讓學員好奇和興奮的點子。也許，員工們現在的工作環境、工作流程或者業績表現，就是前期培訓的成果呢。告訴員工這些證據和案例，說服他們花時間來參加培訓是值得的。

站在員工的角度，「這對我有什麼用?」

很多被強迫參與培訓的員工都是百般不情願，不過如果你能告訴他們培訓內容包含了什麼，又對他們有怎樣的幫助，那麼情況就完全不同了。例如，「差旅費報賬與核銷」怎麼聽都令人提不起勁，不過，這對員工有什麼用呢?簡而言之，學會了報賬與核銷的程序，你就可以更快拿到報銷的錢，而且報銷更多!很有吸引力，不是嗎?

作為培訓項目「營銷」的一部分，你也可以錄制一段簡短的(兩分鍾左右)視頻，由公司高管來解釋哪些人應該參與這項培訓，以及為什麼。切記，別讓員工覺得你的培訓只不過是「公司的另一次無聊嘗試」。

善用郵件提醒

如果前面幾步進行順利的話，你應該已經成功激發了員工的好奇心和熱情，說不定已經有很多人迫不及待地報名了。但我們要記住，人是健忘的，你必須確保這些學員到時候會按時出現。因此，我們應該繼續對已登記的學員進行「營銷」。不要只用日歷邀請功能，很多人會忽略那些小字。電子郵件提醒是不錯的辦法，在發送提醒郵件時，繼續善用「這對我有什麼用」的營銷法，來保持學員們的熱情。持續進行前期工作，來延續學員們的積極性，並最終讓他們准時來課堂報到。

當然，在這一切准備工作過後，你必須端出一個高質量的、盡善盡美的培訓課程。再好的廣告宣傳，如果產品本身是個渣的話，一切都會前功盡棄。相反，如果學員被你的「花言巧語」吸引過來，發現你並沒有誇大其詞，培訓確實讓他們大有斬獲的話，你的培訓「品牌」就建立起來了。下一次當你推出新課程時，會有很多員工自發地登記參加。

『陸』 員工培訓中怎樣解決員工和企業的矛盾

員工職業生涯規劃是企業發展計劃和員工個人生涯發展計劃相結合的產物,通過對員專工進行職業生涯規劃屬,企業能達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡,創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的氛圍,進而促進員工與企業一起成長。員工職業生涯規劃不僅能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差,並且能夠避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。職業生涯規劃的主要目標就是為了配合企業實現現在與未來的人力資源需求,將企業內潛在的生涯規劃讓企業及個人知曉,使整個企業的戰略目標與個人職業生涯的發展及管理活動相結合,從而充分利用現有人力資源。

『柒』 公司新員工培訓，如何讓他們在培訓期間不感覺到枯燥乏味

設置一些互動環節，讓他們充分參與進來，覺得自己很重要。

『捌』 怎麼解決內訓時員工參與度不高的問題

首先，能力問題是制約企業發展的關鍵瓶頸。

二是企業目前組織的培訓無效或沒有針對性。

為什麼決策層總覺得能力問題是企業最頭疼的問題？培訓組織者每年都會安排大量的培訓，為什麼企業高管仍然抱怨培訓沒有針對性？這要從培訓工作的現狀入手。

一位高級人力資源總監曾經說過，她想辭去人力資源總監的職位，成為一名培訓總監，把培訓抓起來。我好奇地問她為什麼，她說：「培訓是我們人力資源工作的短板，已經成為老闆和業務部門的發泄口，我們的培訓工作實際上已經做了兩層皮。」在我的再三催問下，她說出了自己培訓工作的現狀說：「說實話，我們每年都要花很多預算，買很多課程，什麼流行上什麼，現在不知道該選什麼課程了？但工作人員的能力似乎沒有明顯提高，整個培訓就是一個無底洞。」

我問：「如果這些課程都不買，會怎麼樣？」

她回答說：「我覺得沒什麼大不了的。例如，我們的培訓主管就像買葯一樣，聽說人到中年就要補鈣。聽說葯廠生產的鈣很好，所以就買了一批鈣回來吃；還聽說腦白金最近在市場上很受歡迎，老年人都吃腦白金，我們也吃腦白金。購買的課程都是沒有治療的保健葯物，什麼流行買什麼，基本不關注自己實際患是什麼疾病。」

其實，這種現象在中國非常普遍，這為那些『課程經銷商』咨詢公司提供了廣闊的生存空間，個人認為，那些與企業業務沒有直接邏輯關系的課程是不能繼續下去的。」人力資源總監對此表示贊同。

『玖』 如何提高公司員工的學習興致

知識問答、知識競賽，抄然後獎勵競賽成功者，也不是為一種好辦法。關鍵要看領導是否捨得投資啊。
還有就是看你的講解是否具有大家想知道的知識和他們的興趣所在。
再有一點，學習的時候，你的領導是否來學習，起到帶頭作用呢？
這是我的心得，供參考。

『拾』 如何提高員工培訓的積極性

員工的培訓是企業的生命線，任何一個成功的企業，都十分重視員工培訓，青海油田也不例外。但在近年來員工的培訓中出現了熱情不高、積極性銳減的現象。文章對出現這一問題的原因展開了分析，並提出了應對措施。近年來，集團公司高度重視員工的培訓工作多次強調:要加強全員培訓，全面提升員工素質。青海油田積極響應這一號召，多年來有目的、有步驟、分層次地對油田員工進行了系統全面地培訓，取得了喜人的成績，職工隊伍安全意識、業務技能、管理水平和整體素質明顯提高，油田發展快速平穩。但在培訓過程中也暴露出一個不容忽視的問題，那就是員工培訓熱情和積極性不是很高，這直接影響到了培訓的效果。員工培訓積極性不高現象及原因分析本人作為油田一名培訓師，在十多年的培訓生涯中卻體會到了員工培訓的被動性，員工培訓熱情不高的現象尤為普遍，這種現象及其原因主要體現在以下幾個方面:(一)以工作忙脫不開身為由不來參加培訓部分單位的領導沒有把培訓擺在應有的位置上，錯誤地認為培訓可派可不派，認為抽調關鍵崗位人員培訓會影響工作，調班、請人代班增加了單位的負擔，總是把眼睛盯在完成當前任務上，忽視員工素質的提高，以工作忙為由，不派員工去參加培訓。同時他們認為，培訓內容可學可不學。認為自學可以代替培訓，特別是隨著信息技術的發展，接受知識和信息的渠道日趨多樣化，不必到培訓中心接受專門培訓。(二)出現培訓替代者由於油田對培訓工作的重視，培訓管理比較嚴格，每年的培訓計劃中每個單位都分配有具體的培訓名額，而且將每個單位的培訓執行情況納入考核內容。一些單位為完成任務便派替代者來參加培訓，久而久之，就出現了所謂的培訓專業戶，這樣一來單位的培訓任務是年終完成了。但最終導致的結果卻是急需培訓的人員得不到知識的更新和提高，參加培訓的人員卻不急需要這方面的知識。出現課堂培訓的內容和對象不符，培訓效果欠佳，甚至造成培訓資源的大大浪費。(三)部分員工思想認識不到位，缺乏責任心一些員工認為，學習不學習無所謂，提高不提高沒關系，參加培訓的目的不是為了增長才幹、提高素質，而是乘機放鬆休息。因此培訓期間部分學員上課注意力不集中，甚至經常遲到或早退，更為嚴重者在家休息不來參加。這充分體現了員工缺乏長遠意識，缺乏崗位競爭意識，他們沒有認識到培訓其實是員工的一種福利，反而認為培訓浪費了自己的時間，這也是導致學員參與熱情不高的因素之一。提高員工培訓積極性的主要措施(一)轉變培訓理念，樹立全新的培訓學習思想首先要轉變企業領導人培訓無用和培訓萬能的觀念，既不能將培訓視為一無是處，也不能將企業的全部希望寄託於培訓。其次是改變員工對培訓觀念的誤解，要讓員工真正認識到培訓既是員工的應該得到的權利，更是員工必須盡到的義務。另外，企業不要先入為主地認為普通的員工由於工作內容相對簡單、重復性高不需要什麼培訓，應該讓管理層多接受培訓。其實，企業絕大部分的工作必須通過普通員工去培訓，普通員工的基本職業素質、知識和技能情況，其實決定著企業的生存和發展。所以企業要對員工進行思想引導，轉被動為主動。在企業內部應大力提倡終身學習的培訓理念，構建學習型組織、學習型企業、學習型個人。企業領導應該積極倡導培訓，對培訓給予足夠的重視，在培訓組織、培訓經費、培訓軟硬體等培訓資源方面提供保證的同時，做培訓實踐的積極參與者，給廣大員工樹立好榜樣。從多方面引導員工實現從要我培訓到我要培訓的一個轉變。(二)了解員工培訓需求，設置科學合理的培訓課程人們往往只對自己感興趣的東西才會主動地投入精力，所謂的興趣是最好的老師。所以培訓部門應該走出辦公室，深入一線，了解員工內在的真正的培訓需求。建立開放的培訓需求調查系統，既歡迎員工就個人或是團隊感興趣的信息提出培訓建議，也要結合公司、部門的發展計劃，通過有效的分析、組織，把零散的、原始的個人興趣整合、上升成系統的培訓需求作為培訓的重要依據和重要內容。新員工要側重企業文化、基本技能方面;在職員工要根據職業發展計劃結合企業需要來制定，對不同層次管理者給予不同管理技能類的培訓。高層領導注重領導力的培訓，中層注重管理力的提升，基層注重執行力的訓練，並根據不同層級研發針對性的課程。在培訓內容的設計要做到兩個結合:一是與企業現狀結合。只有這樣才能符合學員的口味，激發他們的學習興趣。二是要與學員水平結合。這樣一來他們既不會覺得深奧，也不會覺得膚淺，培訓效果更佳。(三)提高課堂培訓的趣味性，充分調動員工的學習熱情首先要選好培訓師。我們常注意到，在有的培訓課堂上，課堂氣氛活躍，高潮不斷，學員的參與熱情和興奮程度都很高;而在有的培訓課堂上學員的積極性卻不高，哈欠連連。原因何在?這固然與所培訓的內容有一定的聯系，但主要還是與培訓師的授課水平分不開的。因此，培訓師是培訓的靈魂，培訓師的質量好壞直接影響了培訓的效果，一個好的培訓師對於受訓者來說非常重要。其次是培訓方法要合適。培訓方法要根據工作任務和崗位特徵來選擇，並與培訓目的、課程目標相適應。為保證受訓者掌握並保存這些學習結果，在選擇培訓方法時應本著側重那些有助於培訓成果轉化的方法，包括角色扮演、管理訓練、案例研討、視頻教學、情景模擬、行為模仿等。如深圳中商國際管理研究院根據多年的教學經驗研發的情境培訓四步循環法，通過看電影學管理，生動形象，內容豐富多彩能夠最大限度的提升學員的管理改善能力，值得我們借鑒。不管選擇何種培訓方法，在培訓過程中應注意討論與實際操作相結合，互動與討論相結合，以調動學習的主動性。更重要的是把學習和體驗後的感悟放在第一位，注重學員認識和能力的提高。(四)建立科學的培訓激勵機制，激發員工參與培訓學習的動力雖然當前企業普遍重視培訓工作，加強激勵措施，但在實際操作過程中往往存在很多困惑，如:員工積極性不高，培訓活動難組織，效益低下等，其中一個重要原因就是缺乏在培訓中有效導入激勵機制，使培訓處於被動，激勵流於形式，自然考核和效益提升也難以達到一定理想高度。培訓機制中有效導入激勵機制，可實現由虛變實，由被動到主動的轉變。如:將員工培訓與具體利益分配掛鉤，根據員工的勞動技能和實際貢獻決定工資和獎金的分配檔次，制定員工晉級加薪，降級減薪的辦法和條件。也就是說受到何種等級的培訓，具有何種等級的技能，取得何種等級的證書，便給予何種等級的待遇，以改變以往那種干好乾壞一個樣的狀況。當員工的技術高低，能力大小，貢獻多少，通過分配要素明確反映出來時，員工定會以極大的熱情投入到培訓中去。因此，制定相關激勵政策，使勞動技能與分配製度真正掛鉤，接勞分配，按能分配，將強化激勵機制在員工培訓中建立和運營，讓員工自己認識到參與培訓學習的重要性。(五)加強油田企業文化建設，營造良好的培訓學習氛圍只有在企業塑造起良好的，被企業所有員工認同願意去實踐的企業文化，企業與員工之間才真正的具備一定程度的凝聚力，從而保證了企業戰略的實施有充分的執行基礎。也才能保證員工願意積極主動地去運用培訓所掌握的各種知識和技能為企業創造效益。從而提升企業培訓的效果。在塑造企業文化的同時，要在企業內形成一種崇尚知識，尊重人才的良好氛圍，互相學習，整體發展的團隊精神，將企業文化以運動形態滲透在企業整體環境之中，藉助群體環境氛圍產生的驅動力和約束力，促使員工更加積極主動地投身於培訓學習中去，不斷地塑造和提高自己。思想決定行動，行動改變未來，充分調動員工參加培訓的積極性，是將培訓成果發揮最大化的重要因素，是將培訓理論知識轉為生產力的核心所在，是創造學習型團隊、提高企業競爭力的關鍵基礎。因此，青海油田必須重視員工培訓所存在的積極性不高的問題，採取措施切實提高員工培訓熱情，為油田又好又快發展提供強有力的智力支撐和人才保障而努力，為實現千萬噸級高原油氣田的宏偉目標和藍圖而奮斗。