人本管理中員工培訓的方法不包括什麼

㈠ 人本管理在現代企業員工培訓的應用中存在的問題

要行動大於計劃，人本管理還是需要完善的，制度管人不行，人管人不行，最終還是要文化來管人，讓全員形成自動自發的工作激情，唯有營造公司良好氛圍，用文化來感召每個人

㈡ 下面哪一項不是人本管理的基本要素

人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。
人本管理有哪些基本要素？
以人性為核心，人本管理有員工、環境、文化及價值觀四項基本要素。這四項基本要素是學習與建立人本管理時必須予以重視和研究的。
簡述人本管理的理論模式
人本管理理論模式的創立，涉及復雜的跨學科知識，這就要求我們必須對變化中的人本管理的基本要素作出合乎客觀實際的分析判斷，從而確立適應時代變化和組織發展的人本管理學說。
人本管理的理論模式是：主客體目標協調--激勵--權變領導--管理即培訓--塑造環境--文化整合--生活質量法--完成社會角色體系
確立人本管理理論模式的依據是什麼？
在分析、綜合了各學派理論的同時，結合人本管理基本要素的不同層面，認為確立人本管理理論模式的基本依據是：
（1）組織中的員工是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本管理應該始終堅持把「組織人」本身不斷的，全面發展和完善作為最高目標，為個人的發展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。
（2）組織中的員工的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響「組織人」的心理和行為方式。
（3）作為管理主體和客體的人之間具有相關性，其目標是可協調的。
為什麼說人的管理是第一的？
從對象上看, 企業管理可以分為人、物及信息。於是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。應該看到，企業不是物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構築的經濟性組織。企業的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質資源的配置來達到的。基於這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調動企業人在創造財富和贏利的主動性、積極性和創造性，就是提高人力資源作為一種生產要素的使用效率的層面上來描述人本管理本質和最終意義。
怎樣建立和諧的人際關系？
人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不可能獨立於社會之外。不同的人際關系會引起不同的情感體驗。
組織管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成組織成員之間的目標一致性，以實現組織成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。

㈢ 現在管理專題 作業1.人本管理的基本方法有哪些

人本管理內涵與特徵
一．人本管理的內涵

一般認為，人本管理是一系列以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱，它是與「以物為中心」的管理思想相對應的概念。有的學者將人本管理概括為「3P」管理，即of the people （企業最重要的資源是人和人才）；by the people（企業是依靠人進行生產經營活動）；for the people（企業是為了滿足人的需要而存在）。基於這一理論，提出現代企業管理的三大任務是創造顧客、培養人才和滿足員工需要，人自始至終處於企業經營管理的核心地位。

有的學者將人本管理劃分為五個層次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。這種理論承認企業目標和員工目標的一致性，因此採取在企業內部採用職工參股、目標管理、質量管理小組、劃小核算單位、分權制、公司內部市場化、合理化建議、成立工作團隊等管理措施。

有的學者將人本管理劃分為兩個層次，認為第一層次涵義的人本管理是「首先確立人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著調動企業人的主動性、積極性和創造性去展開企業的一切管理活動」；第二層次涵義的人本管理是「通過以人為本的企業管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產出的實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛於生存需要的更為全面的自由發展」。[1]

上述的各種理論都從某一個角度對人本管理進行了闡述，使我們對人本管理有了一個初步的認識。而本文則試圖從一個新的角度對人本管理進行較為完整、系統的概括。

我們認為，人本管理是一種把人作為管理活動的核心的管理理論和方法，它的具體內容的發展又分為三個層次，每個層次的人本管理內容都包含思想理論、制度設計、管理方法三個方面的內容。人本管理的內涵還有狹義和廣義之分，狹義上的人本管理主要考慮的是企業物質資本所有者（即傳統意義上的所有者）和人力資本所有者（即企業內部員工）的利益，而廣義上的人本管理還必須考慮到企業的社會責任，體現著對企業外部主體的人文關懷。

第一層次上的人本管理理論的主要內容包括：1、重視人在企業中的地位與作用，把人作為管理的核心和企業最重要的資源來開展經營管理活動；2、對人的本質和心理活動的重新認識，如人性假設理論、激勵理論；3、採取有效的制度設計和企業管理活動來最大限度的調動員工的主動性、積極性和創造性。第一層次人本管理的主要特點可以用「識人」、「用人」來概括，其本質上是一種「手段人」的功利主義思想，企業進行人本管理活動的目的還是服從於企業物質資本所有者的利益，服從於企業利潤最大化目標。這是早期人本管理理論（如人際關系學派、行為科學理論）研究的主要內容。

第二層次的人本管理理論已經從「手段人」的功利主義思想提高到「目的人」的層次。它的主要內容除了涵蓋第一層次的內容外，還包括：1、實行參與管理、民主管理、使全體員工既成為管理的客體，也同時成為管理的主體；2、重視人才的選拔、培養和保護，加大企業人力資源開發和人力資本投資的力度，員工本身也成為管理活動的服務對象；3、創造良好的企業文化氛圍，鑄造員工的共同行為模式；4、為適應復雜多變的環境，開展團隊的合作和學習，進行組織修煉，建立學習型組織。第二層次的人本管理思想已經從單純的「用人」上升到「育人」、「服務與人」，企業的全體員工都可能成為管理活動的主體，企業開始關注員工和企業的同步發展，這是個巨大的進步。「目的人」層次上的人本管理理論是在企業人力資本所有者地位上升，管理活動的目標多元化的背景下產生的，相關的理論主要有現代人力資源開發與管理理論、人力資本投資理論、企業文化理論、團隊理論和學習型組織理論。

第三層次的人本管理理論使得管理活動的服務對象從企業的「內部人」擴展到企業的「外部人」，它的主要內容除了涵蓋上述兩個層次的內容外，還有以下新的內容：1、企業的目標是爭取合理的利潤，企業發展的最終的目的是為社會提供盡可能多、盡可能好的產品和服務；2、除了追求企業內部人利益外，還要關注企業的社會責任，為社區建設、環境保護、文化發展作出自己的貢獻。現代物質文明的發展和技術進步在為人類創造了巨大的物質文明的同時，也導致了環境污染、生態失衡、人類的生存條件惡化，造成人的價值的失落，一些企業唯利是圖的行為給社會、也給企業自身帶來了很大的危害，追求廣義上的人本管理目標，對於追求社會的可持續發展、弘揚人性的價值具有重大的現實意義。

三個層次的人本管理理論構成一個同心圓，位於圓心的是「人」，從圓心往外，依次是三個層次的人本管理內容，它們構成一個連續統一、不可分割的發展體。其中，第一和第二層次的人本管理理論主要是服務於企業的所有者和內部人，我們把它稱之為狹義上的人本管理理論，包括第三層次的人本管理理論將管理活動的服務對象擴大到企業之外的利益相關者，關注到企業的社會責任，我們把它稱之為廣義上的人本管理理論。

可見，人本管理理論是由眾多相關理論組成的一個理論體系，該理論在實踐中的應用就成為人本管理活動。企業的人本管理活動既可以是企業內部的制度設計，也可以是具體的管理行為，只要這些制度設計和管理行為是把人作為管理活動的中心，都屬於人本管理實踐活動的范疇。
人本管理內涵結構圖

我們用一個圓柱體來表示人本管理理論體系。從橫截面看，該圓柱體分為從內往外擴展的三個同心圓柱，最裡面的一個小圓柱涵蓋的是以「手段人」為特徵的第一層次的人本管理理論；中間的一個圓柱涵蓋的是以「目的人」為特徵的第二層次的人本管理理論；最外面的一個圓柱涵蓋的是重視企業社會責任，充滿人文關懷的廣義上的人本管理理論。從縱截面看，整個人本管理理論體系又分為三層，最底層的是人本管理思想理論，它是人本管理理論體系的基礎；中間層是企業的人本管理制度設計，它是企業運用人本管理理論所進行的較為重大的人本管理實踐活動；最上層是具體的人本管理方法與藝術，它是人本管理理論在實踐中的日常運用。

綜上所述，我們嘗試著對人本管理作如下定義：人本管理是一種把「人」作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務於組織內外的利益相關者，從而同時實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。

二、人本管理的基本特徵

上文已經定義了一般意義上的人本管理，而針對企業這一特殊組織而言，人本管理的內容、目標、對象有其特定的內涵。我們所說的企業人本管理指的是：把「人」作為企業管理的核心和企業最重要的資源，把企業全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發企業的人力資源，服務於企業內外部的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。從上述定義中，可以看出企業人本管理的幾個特徵：

1． 人本管理的核心是人，它把人置於組織中最重要的資源的地位。

這是人本管理與以「物」為中心的管理的最大區別，它意味著企業的一切管理活動都圍繞如何識人、選人、用人、育人、留人而展開。人成為企業最核心的資源和競爭力的源泉，而企業的其它資源（如資金、技術、土地）都圍繞這如何充分利用「人」這一核心資源，如何服務於人而展開。

2． 人本管理的主體是企業的全體員工。

人本管理是一種全員參與的管理，在實行人本管理的企業中，每位員工都是真正主人，不只是做「該做」的事，還要做「該做」以外「應做」的事，管理人員和普通員工之間是一種合作分工關系。在工作秩序上不是由上到下的控制導向的傳統管理模式，而是鼓勵全體員工都對工作進行策略思考，形成上下雙向交流的自主工作秩序。企業管理者的工作重點是在組織結構重整之後，搞好授權與激勵，讓每位員工都能享受權力、信息、知識和酬勞，從而使人人都有授權賦能的感受。

3．人本管理實現組織目標的主要方式是利用和開發組織的人力資源。

由於人才成為企業競爭力的源泉，成為決定企業興衰成敗的決定性因素，所以企業要想在競爭中取得優勢，唯一的途徑只有利用和開發本企業的人力資源。同時因為知識的更新的速度不斷加快，企業需要不斷追加對員工的人力資本投資。

4． 人本管理活動的服務對象是組織內外的利益相關者。

傳統意義上的企業形態是一種所有者的企業，更確切地說，是一種資本所有者的企業，這種企業形態是和工業化中前期的生產力水平相適應的。在當時，產品的知識含量不高，資本成為最稀缺的生產要素，資本所有者取得了企業的控制權和企業的剩餘索取權，古典企業中資本所有者和企業經營者合一的現象強化了這一現象。但是在後工業社會，首先是「經理革命」的出現，獨立的職業企業經理階層逐漸取代資本所有者掌握了企業的的控制權；而後是新技術革命的興起，企業產品的勞動復雜程度和知識含量不斷提高，員工已經不單純是早期那些簡單勞動力，而成為擁有一定人力資本的知識型員工了。現代新制度經濟學把企業定義為物質資本所有者和人力資本所有者的一種契約，賦予企業的全體員工（包括經理階層和一般員工）人力資本所有者這樣一個地位，從而使他們和企業物資資本所有者一樣擁有控制企業、分享剩餘的權力。人本管理正是以這一理論作為開展企業管理活動的基礎，既然企業的全體員工是企業的所有者之一，就應該都是管理活動的服務對象。

隨著社會的發展進步，企業組織的目標更加趨於多元化，它除了要實現它的經濟目標對股東負責以及實現員工的個人發展目標之外，還必須關心顧客的利益、遵守國家的法規政策、關心社區的公益事業、保護資源和環境，把企業自身的經濟目標和社區的發展規劃、國家的發展目標結合起來。只有這樣，企業才能樹立良好的形象，得到公眾的普遍支持，從而取得更大的發展。時下國外企業流行的「綠色管理」所採用的一些作法，如盡量減少企業生產過程中的環境污染、使用可回收的材料作包裝，生產綠色的天然食品等，都反應了這種廣義上的人本管理精神。

適應知識經濟時代的多元目標協調的企業經營目標觀念創新在發達國家已經開始。眾所周知，美國曾經最為推崇「利潤最大化」，盈利能力曾經是評價美國企業好壞成敗的唯一標准，可是美國今天評價企業的標准已經發生了巨大變化。例如，在全世界享有盛譽的美國「FORTUNE」雜志最近評選世界優秀的企業時，採用的是這樣九項指標：創新精神；總體管理質量；長期投資價值；對社區和環境的責任；吸引和保留有才華人員的能力；產品和服務的質量；財務的合理性程度；巧妙地使用公司財產的效率以及公司做全球業務的效率。從這九項帶有導向性的指標中我們看到：企業對員工、對社會、對用戶的責任等指標在整個指標體系中佔了相當份量。

5． 人本管理成功的標志是組織的目標與組織成員的個人目標都能得以實現。

傳統意義上的企業是一個經濟組織，企業的控制權和剩餘索取權歸股東所有，企業的經理階層代理股東行使管理權力，並對股東大會負責。企業管理是否成功的衡量指標是看企業的經濟效益狀況如何，它直接表現為短期內的經濟指標如企業的利潤率情況或者長期經濟指標如企業股票市值的高低，這實際上反映的是企業資本所有者的利益。但是在施行人本管理的企業中，全體員工都成為管理活動的主體和服務的對象，管理活動成功的標志不但要看原有的組織經濟目標（反映的主要是物質資本所有者的利益）是否實現，還要看組織成員的個人目標是否實現。只有將組織目標和員工的個人目標有效地結合，才能增強企業的凝聚力，充分發揮全體員工的主動性、積極性、創造性，使企業獲得長久的發展。所以，很多實行人本管理的企業都幫助員工制定職業生涯發展規劃，以求得企業發展和員工個人發展的協調統一。

6． 人本管理是一種思想理論體系和管理實踐活動的綜合概念。

人本管理首先是一種思想理論體系，它是一系列關於如何識人、選人、用人、育人、留人的思想理論的綜合，正如上圖中所表示的理論體系。組織在上述理論所指導下自發或自覺地開展的管理實踐活動，我們通常也稱之為人本管理。

㈣ 員工培訓的方法主要有哪些

（1）講授法：屬於傳統的培訓方式，優點是運用起來方便，便於培訓者控制整個過程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用於一些理念性知識的培訓。

（2）視聽技術法：通過現代視聽技術（如投影儀、DVD、錄像機等工具），對員工進行培訓。優點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學員的反饋與實踐較差，且製作和購買的成本高，內容易過時。它多用於企業概況、傳授技能等培訓內容，也可用於概念性知識的培訓。
(3)討論法：按照費用與操作的復雜程序又可分成一般小組討論與研討會兩種方式。研討會多以專題演講為主，中途或會後允許學員與演講者進行交流溝通。優點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費用較高。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學員的參與性高，費用較低。多用於鞏固知識，訓練學員分析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運用時對培訓教師的要求較高。

(4)案例研討法：通過向培訓對象提供相關的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。這一方式使用費用低，反饋效果好，可以有效訓練學員分析解決問題的能力。另外，近年的培訓研究表明，案例、討論的方式也可用於知識類的培訓，且效果更佳。
(5)角色扮演法：授訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中角色，其他學員與培訓教師在學員表演後作適當的點評。由於信息傳遞多向化，反饋效果好、實踐性強、費用低，因而多用於人際關系能力的訓練。
(6)自學法：這一方式較適合於一般理念性知識的學習，由於成人學習具有偏重經驗與理解的特性，讓具有一定學習能力與自覺的學員自學是既經濟又實用的方法，但此方法也存在監督性差的缺陷。

（7）互動小組法：也稱敏感訓練法。此法主要適用於管理人員的人際關系與溝通訓練。讓學員在培訓活動中的親身體驗來提高他們處理人際關系的能力。其優點是可明顯提高人際關系與溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴於培訓教師的水平。
（8）網路培訓法：是一種新型的計算機網路信息培訓方式，投入較大。但由於使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節省學員集中培訓的時間與費用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優勢明顯，更適合成人學習。因此，特別為實力雄厚的企業所青睞，也是培訓發展的一個必然趨勢。

㈤ 什麼是人本管理

一、人本管理是企業信息化建設成功的保證

（一）人本管理適應了信息化企業生產方式的轉變。工業製造業企業的生產方式經歷了從手工生產成→大量生產方式→JIT生產方式→精益生產方式→敏捷製造方式的過程。從工業製造業企業生產方式的演進過程中可以看出，人本管理將成為企業實現信息化的必然選擇。
1、大量生產方式是通過勞動低工資和大量資本投入來實現的，它將生產技術專業化，每個工人只會一種技藝，缺乏靈活性，只是"機器的一種延伸"。工人不關心產品質量，只期望產品的增加來達到大量生產的要求。
2、JIT生產方式主要是通過適時適量生產、彈性配製員工數及質量保證等手段，利用信息技術來降低成本以求最大利潤。這時的員工已不是大量生產方式下只依圖生產、依命令工作的機器。他們有了一定權力，逐步成長為身懷多種技能的高級藍領員。工在工業中的作用日益增強。
3、精益生產方式是在信息技術飛速發展和普及下誕生的。它強調徹底消除浪費，最大限度地發揮"命運共同體"中每一組織、每一員工的能力和積極性，以謀求企業經營效益的提高。這種"人本"管理思想，成了精益生產方式在企業中運用和發展的重要手段。
4、敏捷製造是將柔性生產技術，有技術、有知識的勞動者與能夠促進企業內和企業間合作的靈活管理集成在一起，通過所建立的共同基礎結構，對迅速改變的市場需求做出快速反應。在這其中技術和信息的載體是人，管理的主體是人，管理的客體也最終歸結為對人的管理，人進一步確立了敏捷製造企業管理中的核心地位。
（二）人本管理促進了信息化企業組織形式的轉變。企業信息化要求企業組織形式與信息輸入、輸出、控制等相一致。因而傳統組織形式很難適應企業信息化的需求。在傳統組織形式下，信息從金字塔頂端順次流向底部，等級分明，管理層次多，造成信息溝通時間長，信息傳遞失真，很難適應日新月異的信息技術和社會環境的變化。因此，傳統組織形式開始衰落，一種橫向網路組織結構逐漸形成。
吉爾布雷斯曾精闢地指出，組織形式變化的目的是為了降低信息處理難度和增加信息處理能力，信息技術是網路式組織結構的最大誘因。在這種結構中，各單元間運用信息技術，通過人本管理形成共同的價值觀，構成有機網路結構。各組織單元充分有效地運作將使企業環境適應能力倍增，滿足企業提高競爭力、實現信息化的需求。
（三）人本管理滿足了企業經營方式的轉變。企業所處環境、生產方式、組織形式發生變化，經營管理方式也將隨之變化，企業越來越認識到知識信息和人才是企業戰略資源。在新的生產方式下，企業迫切要求統一使用企業所擁有的各種資源，簡化流程，優化組織實體，強調"人"是諸因素中最重要的因素，以人為中心，實現人與技術相互結合的路線，這就把人本管理擺在了首要位置。
（四）人本管理是企業建立學習型組織的關鍵。企業信息化的一個重要特點就是"學習型組織建設"，學習型組織通過組織成員的持續學習而建立，使組織擁有共同的願景，並朝這一願景前進。在學習型組織中，管理的重心是發揮員工的創造力，要按照員工的特長將其放在最適宜發揮創造智慧的專業工作崗位，這正是人本管理的精髓。

二、實現企業信息化過程中的人本管理

既然人本管理對實現企業信息化如此重要，那麼怎樣進行人本管理就成了企業信息化建設的焦點問題。人本管理不僅表現為重視員工和調動員工的積極性，還表現在發展員工，為員工謀利益等深層次要求上。實現信息化過程中的人本管理，要求全方位深入地貫徹這些以人為本的思想和要求。筆者認為，在現階段實現人本管理關鍵要注意以下幾點：
（一）建設與信息化配套的企業文化。企業文化是在企業發展過程中逐漸形成的，為全體員工所認同和遵守的具有一定行為規范性的價值觀體系。統一明確的價值觀，良好的傳統和行為能對企業的未來起到巨大的作用，特別是在知識經濟和信息化大潮中，企業必須加強建設反映企業信息化趨勢和要求的新文化。而要建設這種新文化，企業需要加強經濟發展形勢的教育和信息化工作的宣傳，需要不斷總結和推廣信息化的成功經驗，需要採取相應的物質和精神激勵措施，需要推動建立新的行為准則，需要推動和不斷加強員工培訓，推動全體員工素質的提升等等。
（二）提高組織的柔性化。企業信息化要求組織要有充分的柔性化，以適應千變萬化的環境。組織柔性化又分為員工柔性化、結構柔性化和組織間柔性化。
1、員工柔性化。員工有很強的學習和適應能力，他是企業各類有形資產中最具柔性的資源。在現代企業中，一個柔性化員工隊伍與具有柔性化機器一樣，可以減少大量庫存，應付各種隨機現象，有效地取代了專業性、重復性和陳舊性。日本製造業的成功表明，員工柔性化是制約企業對環境迅速做出反應的重要因素。員工柔性化，即要求操作員工完成以前需由計劃員工、操作員工、維修員工等分別完成的工作，因而工作范圍和部門間的界限變得模糊，他們更多地以項目小組形式工作，每個人都參與決策的制訂，有問題時共同協商。
2、結構柔性化。不少管理學家提出，橫向網路組織結構比層次結構更具柔性化。一個具有結構資源柔性化的組織可以取代其他組織形式，如組織柔性化能取代業務處理過程專門化、任務專業化等，同時還可以減緩陳舊性，提高決策合理性，減少傳統結構中存在的多界面。
3、組織間柔性化。組織與外界機構的關系柔性化，企業應致力於真實、可靠的組織信息傳遞。
（三）高管人員要重視。企業信息化作為一項戰略性工程，需要高管人員的支持。這其中既包括企業主管，也包括各部門高層主管，他們是工作的設計者、變革的支持者和團隊學習的教育者。企業信息化的實施，不可避免地沖擊了現行管理體制中不符合科學管理規律的作風和習慣，容易導致沖突。試想：如果沒有行政上強有力的支持，沒有高管人員的積極參與，信息化遇到的阻力將是多麼的巨大，信息化的成功實施將是何等不易。而貫徹"以人為本"的思想。則必然要求企業高管人員首先要提高以人為本的覺悟。
（四）改善員工激勵。在團隊式工作條件下，人的自我價值已不再在於權利和等級，而在於創造和工作。員工對級別、地位的看法發生根本變化，知識和能力將構成企業價值的基礎，級別、地位的競爭將漸漸淡化。組織的核心由職權轉向人際關系能力和善於把握方向的能力。員工的報酬將不再依據職位的高低，而是根據能力和貢獻來評判。通過改善激勵體系和方法並科學有效地實施，一定能使員工各盡其用、發揮特長與潛力，人人能在自己的領域不斷實現自我價值，不斷取得他應得到的經濟的、社會的和自我實現需求的滿足。
（五）重視"外部人"的作用。客戶、供應商等這些"外部人"與企業交往，有的可能是長期交往，他們從側面反映了企業的精神面貌和經營觀念。高度重視他們是企業人本管理一個不可缺少的部分。供應鏈管理和客戶關系管理都是以"客戶"為中心，追求最終客戶的讓渡價值，這在目前得到了最廣泛的重視，因為人們普遍認識到，企業的目標是爭取合理利潤，企業發展的最終目的是為社會提供盡可能多，盡可能好的商品和服務，而服務的對象最後還是人本身。
國內外諸多成功實施信息化的企業證明，企業信息化系統應該是一個能激發人的創造力和積極性的系統，成功的信息化建設離不開"以人為本"思想的深入貫徹，沒有人本管理，企業信息化建設會處於無本之木，無源之水的尷尬境地。

㈥ 人本管理的特徵及原則是什麼

人本管理的特徵為實現以人為中心的管理。原則為從人性出發來分析、考察活動。

人本管理把員工作為組織最重要的資源，以組織、員工及利益相關者的需求最大滿足與調和為切入點，通過激勵、培訓、領導等管理手段，充分挖掘人的潛能，調動人的積極性，創造出和諧、寬容、公平的文化氛圍，使大多數人從內心中感受到激勵，從而達到組織和個人共同發展的最終目標。

(6)人本管理中員工培訓的方法不包括什麼擴展閱讀：

人本管理特點：

1、「以人為本」是品牌的核心價值觀

人本管理首先要把「以人為本」作為品牌的核心價值觀，把品牌成功的希望和努力放在組織內部的人力資源上，認為「以人為本」是品牌在競爭中取勝的關鍵。比較典型的例子有惠普「尊重個人價值」的精神、本田「人為中心」的精神、京陶「京陶哲學」、德爾塔航空公司的「團結協作精神」等。

在現代市場經濟環境中，客戶至上已成為天經地義的定律。組織還必須樹立以客戶為本的理念，一切從客戶利益出發，視客戶為品牌生命之所在。

2.、人是管理的核心因素

把人的因素當做管理中的首要因素、本質因素和核心因素。人的屬性、人的心理、人的情緒、人的信念、人的需求、人的素質、人的價值等一系列與人有關的問題均應成為管理者悉心關注的重要問題。

尊重人、依靠人、發展人、為了人，是「以人為本」管理思想的出發點和歸宿。要圍堯著調動人的主動性、積極性和創造性去開展組織的一切管理活動。

3.、員工是管理主客體的統一

員工既是被管理的客體，也是應該受尊敬的主體。組織所要實現的目標，既是組織的，也是員工個人的。員工在追求組織目標的同時也充分發展了自己，組織目標達成之日就是個人目標實現之時。

4、鼓勵員工參與組織的民主管理

組織必須進一步完善民主管理制度，保障員工的民主權益，使員工能夠廣泛參與組織的各種經營管理活動。民主管理是一種科學的管理方式，它有利於確保員工在組織中的主人和管理中的主體地位，充分調動員工的工作積極性，把蘊藏在員工中的聰明才智充分挖掘出來。

總之，人本管理有重要價值，它揚棄了傳統管理理念——以人為手段，確立了人的合理定位——以人為中心，指明了管理的哲學境界——以人為本。

㈦ 人本管理中員工培訓的方法包括哪幾種

以人為本」「人本管理」經常可聞可見，但又有多少智者能者真正理解了其本原與內涵呢?人本管理，在極力推崇利潤最大化或股東財富最大化的企業財務目標的今天，似乎被理解成了盡可能地激發職工的工作積極性，開發人力資源和重視運用人力資本，照此說法，它充其量不過是社會組織實現其自身功利目標的一種「現代化」的手段，而組織中的「人」並未擺脫其僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位。在此過程中，說得「不文明點」，人只是一種創造財富的高級工具。
作為管理者都會十分關注組織成員的工作積極性和創造性，這是因為組織目標的達成依賴於組織成員對工作的全身心的投入。但值得注意的是在組織目標達成的過程中，組織成員的工作積極性和創造性不會自發存在。巴納德曾經說過：「若要將那些組織內認為有潛能的組織成員按其服務的自願程度來排列，從最高的自願漸漸減在中間或零，然後漸漸地到最高的不自願或反對或厭惡，那麼在現代組織中，大多數人都落在負的一邊。」由此可見，管理者的重要任務就是要最大限度地激發組織成員的工作潛能，並將他們的行為引向組織目標之途。但問題在於，管理者何以最大限度地激發其組織成員的工作潛能，即組織成員什麼狀態下願意充分展現其才能並不斷自主地挖掘其自身的內在潛能。
典型的經濟學理論「經濟人」假設認為「趨利避害」是人的本性。作為一個「經濟人」，追求物質利益的最大化自然成為個人行為的根本動機。那麼我們認為一個組織作為一個「經濟人」，也無可置疑地會將本組織的物質利益的最大化作為組織的目標。組織管理者就得通過系列的規章制度和方式手段，將可能有物質利益沖突的「個人」協調到一起，以實現組織目標。按傳統的管理學觀點，組織員工高效率地完成工作的達成組織總體目標，「激勵機制」被廣泛採納。激勵措施一般可簡略分為物質激勵和精神激勵。但其效用，隨著時間的推移，已足顯其「捉襟見肘」之尷尬。

㈧ 人本管理的概念

以人為本的管理，簡稱人本管理。人本管理思想產生於西方二十世紀三十年代，真正將其有效運用於企業管理，是在二十世紀六七十年代。可以說人本管理思想是現代企業管理思想、管理理念的革命。我國企業界已開始接受這一先進理念，並將其運用於管理實踐。
一、什麼是人本管理思想
人本管理思想是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，並在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。
二、以人為本的企業管理的標准
首先，在企業的人、財、物、信息四大資源要素之中，人的管理是第一位的。凡是出色的大企業家，對人都有深刻的理解。「辦企業就是辦人」，只有理解了人，才能把企業這個人群的能量充分發揮出來。
其次，滿足人的需要，以激勵為主要方式。包括滿足社會人的需要，企業不斷創造顧客；滿足企業投資者的需要，實現利潤最大化；滿足企業全體員工的需要，使員工獲取收入最大化。同時，以獲得全面發展。
再次，優化教育培訓體系，完善人，發展人。企業人自身不斷地發展與完善，始終是人本管理的最高目標，也是人本管理最本質的核心涵義。
第四，建立和諧的人際關系。人際關系影響著企業的凝聚力，影響著員工的身心健康。
最後，企業與員工個人共同發展。企業發展依賴於員工，特別是高素質人才。個人發展必須以企業為依託，離開企業及其工作，無所謂個人發展。必須堅持個人與企業共同命運、共發展、雙贏的原則。
三、以人為本的企業管理的操作層次
目前較為普遍的方法是把人本管理分為由低至高五個層次。
1 、 情感溝通管理是人本管理的最低層次，也是提升其他層次的基礎；
2 、 員工參與管理。即企業管理者與員工的溝通不再局限於對員工的生活關心，
員工已 經開始參與到工作目標決策之中；
3 、 隨著員工參與管理的程度越來越高 , 對業務嫻熟的員工或知識員工可實行自 主管理 ;
4 、 有針對性地進行人力資源開發培訓工作，建立完善的培訓體系；
5 、 企業文化的建立。企業文化說到底就是一個公司的工作習慣和風格。企業文化的形成需要公司管理的長期積累。企業文化作用就是建立這樣一種導向。企業文化管理的關鍵是對員工的工作習慣進行引導，而不僅僅是為了公司形象的宣傳。

㈨ 什麼是人本管理人本管理的基本要素有那些

人本管理是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，並在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。

如何進行人本管理21世紀管理領域里最大的難題就是對知識型員工的管理，在這個信息大爆炸的時代，每個員工都有豐富的渠道去獲取信息，也就是說每個員工都可能成為知識型員工。如何對他們進行有效的管理呢？在實際的管理中，領導者可以從以下幾個方面入手：
1、激發員工的使命感
擁有使命感的員工也許是最具能動性的員工，而激發員工的使命感，首先要讓員工融入到企業之中，給員工以歸屬感，讓員工認可企業的目標並且願意為之去奮斗。員工應該明確企業的願景目標，並且要委以重任，這也是激發員工使命感的基礎工作。
2、績效與薪酬
績效的評估方式有許多，比如KPI、BSC、EVA等等，領導者必須明確自身的情況，並且要根據自身情況來制定相應的績效評估系統。在發放薪酬中有三個非常重要的問題，1、什麼時候發？2、給多少？3、什麼理由給？這三個問題領導者一定要搞清楚，這樣才能讓薪酬達到最好的效果。
3、招聘與晉升
比如說內部員工開展推薦工作，員工晉級必須通過選舉，頒發榮譽必須通過評選，並且，這里的選舉和評選都必須是全體員工都參與的，信奉人人都是管理者的信條，這樣才能找到最合適的員工。
4、建設學習型組織
無處不在的培訓，每個員工都可以接受培訓，並且為每一名員工都建立詳細的培訓檔案。通過細致、系統的培訓，要讓每一名員工都可以不斷的提高，並且還要讓他們保持學習的習慣，而一家上下都在學習的企業也一定能夠跟得上時代發展的腳步。
5、溝通
企業內部應該有一個保持通暢的交流溝通系統，管理者要讓員工能說出也有地方說出自己的想法。溝通的方式有許多，比如BBS、工作午餐會、內刊等等，在內部論壇里，堅持匿名發言、永不刪帖的原則。企業應該給員工創造暢所欲言的環境，這也是幫助企業及時發現問題的關鍵。
6、福利
國家規定的那些保險和休假等福利，在我看來都是不能少的，這都是不需要討論的，另外，在福利方面，領導者也應該擴寬思路，比如節日慰問以及彈性工作制等等，盡可能的為員工謀福利，員工也才能盡心的去工作。
7、職業規劃
應該說，每個人都是想發展的，作為企業來說，更應該樂於看到員工的這種發展性，並且要努力去幫助員工去發展，幫助他們去規劃自己的職業前途，要知道，只有員工們不斷的提高，企業也才能跟著水漲船高。

㈩ 人本管理的核心是什麼

人本管理的核心是以人為本。人本管理是以人為本的管理制度和方式。把員工作為組專織最重要的資源屬，以組織、員工及利益相關者的需求最大滿足與調和為切入點，通過激勵、培訓、領導等管理手段，充分挖掘人的潛能；

調動人的積極性，創造出和諧、寬容、公平的文化氛圍，使大多數人從內心中感受到激勵，從而達到組織和個人共同發展的最終目標。

(10)人本管理中員工培訓的方法不包括什麼擴展閱讀：

作為管理者都會十分關注組織成員的工作積極性和創造性，這是因為組織目標的達成依賴於組織成員對工作的全身心的投入。但值得注意的是在組織目標達成的過程中，組織成員的工作積極性和創造性不會自發存在。

巴納德曾經說過：「若要將那些組織內認為有潛能的組織成員按其服務的自願程度來排列，從最高的自願漸漸減在中間或零，然後漸漸地到最高的不自願或反對或厭惡，那麼在現代組織中，大多數人都落在負的一邊。」

由此可見，管理者的重要任務就是要最大限度地激發組織成員的工作潛能，並將他們的行為引向組織目標之途。但問題在於，管理者何以最大限度地激發其組織成員的工作潛能，即組織成員什麼狀態下願意充分展現其才能並不斷自主地挖掘其自身的內在潛能。