『壹』 如何對研發人員進行培訓效果評估
在經濟全球化的背景下,隨著知識經濟的日益發展,人力資源已經成為企業取得競爭優勢的關鍵,而員工培訓是企業人力資源開發和管理的重要內容。系統的培訓體系使得員工培訓工作步入了系統化、規范化的軌道,在培訓體系框架中,隱含著一個完整的員工培訓流程所要經過的一系列程序或步驟,這幾個環節分別是:員工培訓需求分析、員工培訓計劃制定、員工培訓計劃實施以及員工培訓效果評估。
培訓評估可以界定為運用科學的理論、方法和程序對培訓主體和培訓過程及其實際效果的系統考察。培訓效果評估是培訓流程中最後一個環節,它是組織管理中對培訓工作修正、完善和提高的重要手段,也是員工培訓流程必不可少的組成部分,培訓效果評估既能對培訓組織部門業績做出評價,也能了解接受培訓的人員培訓效果;培訓效果評估還可以作為對培訓投入產出的收益進行定性的統計分析的基礎,為企業人力資本投資和管理提供依據,培訓評估能夠幫助決策者做出科學的決策,在不同的培訓項目之間做出科學的選擇,確保培訓項目實現所確定的目標。
培訓效果評估的工作盡管位於一個培訓流程的末端,但這種評估工作不是在培訓結束後才開始的,它要貫穿在整個培訓體系流程的始終,也就是說,我們所做的不僅是對結果的評估,也是對整個培訓過程的評估。
在培訓效果評估中,應用比較廣泛的是柯克帕特里模型,各企業可以針對自己的實際情況對評估內容做出相應的調整，再根據企業的實際情況進行細化和變動,然後分類進行評估。
第一,反應層面:在此我們要了解學員對培訓項目的反映,通過學員的態度、情緒、意見、互動情況等來總結他們對培訓設施、培訓方法、培訓內容和培訓教師的看法。這個過程中我們可以採用問卷調查等方法,譬如要求學員填寫《學員滿意度調查表》或者《培訓課程評估調查表》,以此掌握學員對培訓項目的主觀感受。
第二,知識層面:這個層面的評估主要是針對學員在知識、技能、態度的學習情況,通過卷面或實際操作,了解學員在學習前後,對於在培訓中涉及到的一些理論知識和實際技能有多大程度的提高,這種對學員實際學到知識的評價可以直接檢驗這個層面的培訓效果。
第三,行為層面:這個層面評估的是學員所學應用於工作的情況和學員的行為改進的情況,評估中可以通過跟蹤調查,由學員的上下級和同事判斷其在工作中對所學知識的應用情況,包括工作態度、工作表現和分析解決實際問題的能力,這個層面的評估也可以綜合員工個人的自評,尤其要注意與員工所屬職能部門和人力資源部門的配合。這個層面的評估非常重要,它直接體現了培訓的意義和目的,如果得出的結論是負面的,也就是員工沒有通過培訓對行為產生積極影響,就要從多方面入手調整培訓工作內容,使其更貼近實際工作需要,同時配合其他部門為配培訓知識的應用創造良好的氛圍。
第四,結果層面:這里要評價的是培訓為公司帶來多大程度的效益和效率的提高,它要從兩個角度入手,一是員工個人績效的提高,二是組織績效的提高,綜合兩方面來總結員工培訓對員工和企業的影響,具體地可以通過事故率、出勤率、銷售額、利潤率、單位電量能耗、安全生產周期等指標來進行考查。
綜合起來,盡管在結果層面的評估中可以對比一些數據,但因為存在多方面的影響因素,所以這四個層面的評估分析往往只是定性的,而對員工培訓的經濟效益做出定量的評價盡管有一些計算公式,但研究中發現,這些定量分析方法中的參數有很大的波動性,有些數據不穩定,難以採集和固定,實際操作中還存在一定問題,也就是說,員工培訓投資的投入產出衡量具有特殊性,培訓投資成本不僅包括可以明確計算出來的會計成本,還應將機會成本納入進去。培訓產出不能純粹以傳統的經濟核算方式來評價,它包括潛在的或發展的因素,另外還有社會因素,所以要根據企業的實際情況,把定量分析與定性分析相結合,才能對整個員工培訓的效果得出科學的評估結論。培訓評估的開展一定要遵循科學的程序,否則得出的評估結果很可能失去客觀性。在進行培訓評估時還要注意一些事項,會使評估工作少走很多彎路。首先培訓評估培訓應與戰略目標、年度目標相一致,甚至應是戰略目標的組成部分。其次應盡可能多地把評估放到培訓過程中去進行,這樣可適當降低事後評估的重復性,重復的評估會使成本成倍增加。最後應按照培訓內容對實現培訓目標的重要程度來確定評估的優先次序。總之,建立一套科學完善的培訓評估系統,能夠及時了解員工思想上轉變,提高工作績效,使培訓計劃的制定和實施與培訓需求更加契合,對培訓對象在反應層、學習層、行為層、結果層的效果進行全方位評估才能真正實現企業人力資源開發與培訓的戰略目標。
『貳』 公司想找能確保培訓滿意度的員工心態培訓講師，請大家幫助推薦。
如果找知名的培訓師，肯定是不會有人保證滿意度的，我知道兩個老師可以做到確保滿意度：專門講授員工心態與執行力課程的徐振宇老師，講授高端員工心態和領導力課程的劉貴鴻老師，常駐廣州。
『叄』 組織系統的培訓對提升員工滿意度有益嗎
據調查，員工跳槽的原因除薪資外，他們也很看重企業所能提供的平台、專培訓機會、職業發展等。但屬一些大中型企業的HR被繁瑣的日常事務所困，沒有更多時間與精力關注企業的員工培訓等人才戰略。為此，不少知名企業選擇將人事管理中繁雜的日常工作交給易才等專業外包商，HR則專注核心事務，員工滿意度也獲得提升。
『肆』 世界500強公司的員工培訓滿意度是多少
沒有專門的數據統計，有少數世界500強公司的員工培訓滿意度調查資料專,可以參考屬這里：http://www.douban.com/group/topic/30321603/
『伍』 員工培訓計劃
設計新員工入職培訓計劃 一、引言 開始一項新的工作對新員工來說是充滿壓力的，新員工常發現自己要在一個完全陌生的工作環境下與不熟悉的人一起工作。為了在新的工作崗位上取得成功，新員工必須學習新的工作方法、了解事實、做事的程序、公司對自己的期望以及公司的價值觀。新員工也可能還會因為過低地估計了新的工作責任所帶來的情緒影響和適應新環境的難度而感到吃驚。此外，新員工也許還需要放棄一些在以前的工作環境中幫助其取得成功的而並不適合新的工作環境的一些行事方法。 適應新組織的過程被稱為組織社會化。社會化是一個復雜而又漫長的過程。新員工要想在新的工作環境中熟悉組織對自己的期望並被新組織的成員所接納，需要花數周甚至數月的時間。成功的組織社會化對員工個人和組織都很重要，它將關繫到新員工的滿意度、績效;投資在新員工身上的啟動成本(如招聘、甄選、培訓、員工達到工作熟練所需的時間);員工繼續留任組織的可能性;替代離職員工的費用幾個方面。 盡管組織社會化很重要，但一些組織在介紹新員工和幫助新員工融入組織的工作卻做得很少，迫使新員工只好靠自己摸索。一些員工雖然通過這種「自生自滅」式的學習適應了新的環境，但他們在入職的早期有可能經歷焦慮和挫敗感。 因此，認識組織社會化的重要性並採取措施幫助新員工在組織中順利過渡是必要的。除了招聘階段的現實性工作預覽外，入職培訓是普遍使用的一種方法。 新員工入職培訓計劃是為讓新員工了解其即將從事的工作、即將與之共事的上級主管、同事以及組織的情況而設計的一項計劃。該計劃常常是在新員工同意加入某組織並為其效力後即開始實施。一般是新員工到崗的第一天開始。新員工到崗首日所受到的問候及待遇將給其留下深刻而長久的印象。然而，與著重於組織社會化的預備階段的現實性工作預覽不同的是，入職培訓計劃重視社會化過程的遭遇階段，新員工在本階段將會認識組織中的工作與生活情況。入職培訓的目的通常包括以下幾方面: 1、減少新員工的壓力和焦慮; 2、減少啟動成本; 3、降低員工流動; 4、縮短新員工達到熟練精通程度的時間; 5、幫助新員工學習組織的價值觀、文化以及期望; 6、協助新員工獲得適當的角色行為; 7、幫助新員工適應工作群體和規范; 8、鼓勵新員工形成積極的態度。 入職培訓在各種規模的組織中都被廣泛採用。不同的組織使用不同的入職培訓方法。二、入職培訓內容的評估和決定 從理想的角度來說，入職培訓應該遵守評估-設計-實施-評估的框架結構。組織代表應在培訓之前進行培訓內容和培訓方法的精心評定。培訓完成之後，再對其進行系統地評估，以評定培訓項目的成功程度。 一般來說，入職培訓計劃應包括如下信息:公司的整體信息，通常由負責人力資源開發的員工提供;與工作緊密相關的信息，通常由新員工的直接上級主管提供;公司信息可包括公司總體概況、關鍵政策和程序、使命宣言、公司目標和戰略，也包括薪酬、福利、安全和事故防止、員工關系以及各種物理設施。工作信息包括部門或工作小組的功能、工作職責和責任、政策、規則、程序、部門參觀，以及部門成員介紹。 鑒於組織社會化的本質，組織應該清楚地向新員工傳達組織對其的期望。應該向新員工講明諸如工作職責、任務、報告關系、責任和績效標准等。雖然有工作說明書，但一些重要的工作特徵信息並沒包括在內。因此，構成員工期望的要素，工作規則、工作條件、同事關系、客戶關系、顧客關系等都應納入討論之列。 組織應讓新員工從總體上了解組織的使命、目標、結構、文化、產品等關鍵要素。組織的使命宣言起著強化基本價值觀和組織在行業和社會中的地位的作用。懂得使命重要性的員工更有可能產生符合組織使命的行為。有的組織使用信條來傳達核心使命並在公司政策和目標中加以強化。許多組織試圖簡化這些宣言而只通過正式文件，如員工手冊和業務報告等來傳達。 入職培訓中還應向新員工解釋清楚薪酬和福利政策。有些組織在入職培訓中安排填寫薪酬和福利表，以使員工知道他們應該得到的薪酬和已參加的福利計劃。 引導新員工了解他們即將任職的部門以使他們更好地理解各種不同的工作如何與整個部門相配合，以及各部門如何與整個組織相協調。培訓中還應討論工作流程、協調等事宜。最後，實際的工作場所布局也應該得到解釋，包括辦公日用品的存放、各種設施、緊急出口和其他非常規的特徵。 在入職培訓中，可使用各種媒體，包括講課、錄像、印製的材料、討論等。電腦軟體也可作為培訓的方式之一。公司的內部電腦網路也可為新員工了解公司及人員提供很獨特的機會。入職培訓的時間根據情況而各異。從幾小時到幾天，甚至幾個月不等下面提供的是常用入職培訓內容清單: 1、公司歷史、哲學、公司業務; 2、組織結構圖; 3、組織所在行業概覽; 4、福利組合概覽(如健康保險、休假、病假、學費報銷、退休等) 5、業績評估或績效管理系統，即績效評估的方式，何時，由誰來評估，總體的績效期望 6、薪酬程序:發薪日，如何發放; 7、職位或工作說明書和具體工作規范; 8、員工體檢日程安排和體檢項目; 9、職業發展信息(如潛在的晉升機會，職業通道，如何獲得職業資源信息) 10、基本的人與機械控制和安全培訓; 11、員工手冊、政策、程序、財務信息; 12、有關公司識別卡或徽章、鑰匙、電子郵箱帳戶的獲取、電腦密碼、電話、停車位、辦公用品的作用規則等; 13、參觀設施和公司周圍相關服務，如餐廳、購物場所、乾洗店、散步空間等的地圖; 14、技術或具體與工作相關的信息(或如何與相關上級主管或同事協商培訓的日程安排); 15、著裝(如周五可便裝上班); 16、工作外的活動(如運動隊、特殊項目等)。------------------內容太長，貼不完，如果覺可以，向我發郵件索取。
『陸』 怎樣做職前的培訓提高員工滿意度
企業提高員工的滿意度可以從以下幾個方面入手: 1. 創造公平競爭的企業環境 公平體現在企業管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統的公平、晉升機會的公平、辭退時的公平，以及離職時的公平等等。 公平是每個誠實的員工都希望企業具備的特點之一。公平可以使員工踏實地工作，使員工相信付出多少就會有多少公平的回報在等著他。公平的企業使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。 在工作中，員工最需要的就是能夠公平競爭。在法國，麥當勞的每個員工都處在同一個起跑線上。首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理，做最基層的工作，如炸薯條、收款、烤牛排等，學會保持清潔和最佳服務的方法。第二個工作崗位則帶有實際負責的性質：二級助理。每天在規定的時間內負責餐廳工作，承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計......在實踐中摸索經驗。晉升對每一個人都是公平的，適應快、能力強的人晉升的速度就會快。 2. 創造追求進步的企業氛圍 企業不斷追求進步表現為：重視培訓、重視員工的職業發展。 社會發展速度越來越快，工作中所需的技能和知識更新速度加快，因此培訓已成為企業提高員工工作效率、增強競爭力的必要職責。從員工的角度來看，自身的發展進步已經成為他們衡量自己的工作生活質量的一個重要指標。一個企業，發展的機會多，培訓的機會多，就意味著晉升的機會多。所以，培訓也是員工選擇企業的一個優先的指標。 培訓的方式可以分為：職前培訓、矯正培訓、晉升培訓、交叉培訓、再培訓等。 3.創建自由開放的企業氛圍 現代社會中人們對自由的渴望越來越強烈。員工普遍希望企業是一個自由開放的系統，能給予員工足夠的支持與信任，給予員工豐富的工作生活內容，員工能在企業里自由平等地溝通。 古語說：「疑人不用，用人不疑」。所以，要想使企業員工的滿意度提高，必須給予員工足夠的信任與授權，讓他們自主地完成工作任務，放開手腳，盡情地把工作才能發揮出來。韓國三星集團的老闆李秉哲就一直堅持這一用人之道。在「三星商會」開業不久，他大膽地啟用了一直沒找到工作、被別人視為危險人物的李舜根。除銀行的巨額貸款、大批量的原材料進口等少數重要問題外，他把幾乎全部的日常業務都交給了李舜根。後來的事實證明，李舜根是可靠的人，對推動「三星商會」的迅速發展起到了重大的作用。 在自由開放的企業氛圍里，企業領導充當的角色應當是教練的角色。教練工作不僅是訓練，而且是輔導、參謀、揭露矛盾、教育。訓練工作要求領導人員具備傾聽的能力以及表達真實的贊賞、感謝的能力。通常在「首次」做某事之前或之後要進行特殊的鼓勵時，或在糾正錯誤時，需要進行訓練工作。輔導就是幫助能力出眾的人體現出自己的能力的工作。參謀就是當發生問題、工作受到影響時，給予員工建設性意見、支持和鼓勵，並進行雙向的討論。揭露矛盾就是把工作中存在的問題、員工的重大工作失誤正面地公布出來，由眾人一起來解決問題，糾正錯誤。教育也就是我們一般所說的培訓。 自由開放的企業應當給員工提供工作輪換的機會，讓員工到本職以外的部門和工作崗位上任職。這種任命一般是暫時的。索尼公司就實行工作崗位定期輪換的制度，以保證員工有更多的發展機會，對工作保有新鮮感。 自由開放的企業應當擁有一個開放的溝通系統，以促進員工間的關系，增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務更有效地傳達。在通用電氣公司，從公司的最高領導到各級領導都實行「門戶開放」政策，歡迎職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對於職工的來信來訪妥善處理。公司的最高首腦和公司的全體員工每年至少舉辦一次生動活潑的「自由討論」。通用公司努力使自己更像一個和睦、奮進的大家庭，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。 4.創造關愛員工的企業氛圍 人是社會性動物，需要群體的溫暖。一個關愛員工的企業必將使員工滿意度上升。關愛員工的企業要給予員工良好的工作環境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心地在企業工作。 關愛員工的企業善於鼓舞員工的士氣，適時地給員工以誇獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，並組織一些聯歡活動使員工分享成功的喜悅。 關愛員工的企業重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力。
『柒』 如何提升員工滿意度和敬業精神
轉載
怎樣提高員工滿意度
美國奧辛頓工業公司的總裁曾提出一條「黃金法則」：關愛你的客戶，關愛你的員工，那麼市場就會對你倍加關愛。「客戶」是企業的外部客戶，「員工」是企業的內部客戶，只有兼顧內外，不顧此失彼，企業才能獲得最終的成功。員工是企業利潤的創造者，如果員工對企業滿意度高，他們就會努力工作，為企業創造更多價值，以企業為家。員工對企業如果不滿意，結果一是離職，一是繼續留在企業但是已經失去了積極工作的意願，這兩種結果都是企業所不願看到的。所以，一個追求成功的企業應當重視如何提高企業內部客戶—員工的滿意度。
一個人的一生大部分階段都在工作，而且這段時間是人已經成熟獨立以後，真正實現自我生命意義的重要時期。這么長時間的生命投入，自然使員工對於企業有了一種期望，一種對企業評判的權利。從這方面說，企業也應當重視提高員工的滿意度，使員工由滿意逐漸變為忠誠，自願地努力工作。
企業提高員工的滿意度可以從以下幾個方面入手。
一、創造公平競爭的企業環境
公平體現在企業管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統的公平、晉升機會的公平、辭退時的公平，以及離職時的公平等等。
公平是每個誠實的員工都希望企業具備的特點之一。公平可以使員工踏實地工作，使員工相信付出多少就會有多少公平的回報在等著他。公平的企業使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。
在工作中，員工最需要的就是能夠公平競爭。在法國，麥當勞的每個員工都處在同一個起跑線上。首先，一個有文憑的年輕人要當4-6個月的實習助理，做最基層的工作，如炸薯條、收款、烤牛排等，學會保持清潔和最佳服務的方法。第二個工作崗位則帶有實際負責的性質：二級助理。每天在規定的時間內負責餐廳工作，承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計……在實踐中摸索經驗。晉升對每一個人都是公平的，適應快、能力強的人晉升的速度就會快。
松下公司則重點推行資格制和招聘制，大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織活力。公司首先在內部提出某項需要公開招聘的職位，各類員工均可應聘，但必須提出自己的工作計劃、參加類似設計比賽的競爭活動，並接受相應的資格測驗。經過各項定量的考評之後，最終確定相應的人員。為了資格制和招聘制的實施，松下還改革了工資制度，工資總體上分為資格工資和能力工資，使人事考評公開化。
二、創造追求進步的企業氛圍
企業不斷追求進步表現為：重視培訓、重視員工的職業發展。
社會發展速度越來越快，工作中所需的技能和知識更新速度加快，因此培訓已成為企業提高員工工作效率、增強競爭力的必要職責。從員工的角度來看，自身的發展進步已經成為他們衡量自己的工作生活質量的一個重要指標。一個企業，發展的機會多，培訓的機會多，就意味著晉升的機會多。所以，培訓也是員工選擇企業的一個優先的指標。
培訓的方式可以分為：職前培訓、矯正培訓、晉升培訓、交叉培訓、再培訓等。
大通曼哈頓銀行就非常重視員工的培訓，它每年的教育經費支出就達5000萬美元。銀行要求員工每年搞一個自我培訓計劃，並把培訓與晉級、提升、獎金等政策緊密結合，來調動員工參加培訓的積極性。
三、創建自由開放的企業氛圍
現代社會中人們對自由的渴望越來越強烈。員工普遍希望企業是一個自由開放的系統，能給予員工足夠的支持與信任，給予員工豐富的工作生活內容，員工能在企業里自由平等地溝通。
古語說：「疑人不用，用人不疑」。所以，要想使企業員工的滿意度提高，必須給予員工足夠的信任與授權，讓他們自主地完成工作任務，放開手腳，盡情地把工作才能發揮出來。韓國三星集團的老闆李秉哲就一直堅持這一用人之道。在「三星商會」開業不久，他大膽地啟用了一直沒找到工作、被別人視為危險人物的李舜根。除銀行的巨額貸款、大批量的原材料進口等少數重要問題外，他把幾乎全部的日常業務都交給了李舜根。後來的事實證明，李舜根是可靠的人，對推動「三星商會」的迅速發展起到了重大的作用。
在自由開放的企業氛圍里，企業領導充當的角色應當是教練的角色。教練工作不僅是訓練，而且是輔導、參謀、揭露矛盾、教育。訓練工作要求領導人員具備傾聽的能力以及表達真實的贊賞、感謝的能力。通常在「首次」做某事之前或之後要進行特殊的鼓勵時，或在糾正錯誤時，需要進行訓練工作。輔導就是幫助能力出眾的人體現出自己的能力的工作。參謀就是當發生問題、工作受到影響時，給予員工建設性意見、支持和鼓勵，並進行雙向的討論。揭露矛盾就是把工作中存在的問題、員工的重大工作失誤正面地公布出來，由眾人一起來解決問題，糾正錯誤。教育也就是我們一般所說的培訓。
自由開放的企業應當給員工提供工作輪換的機會，讓員工到本職以外的部門和工作崗位上任職。這種任命一般是暫時的。索尼公司就實行工作崗位定期輪換的制度，以保證員工有更多的發展機會，對工作保有新鮮感。
自由開放的企業應當擁有一個開放的溝通系統，以促進員工間的關系，增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務更有效地傳達。在通用電氣公司，從公司的最高領導到各級領導都實行「門戶開放」政策，歡迎職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對於職工的來信來訪妥善處理。公司的最高首腦和公司的全體員工每年至少舉辦一次生動活潑的「自由討論」。通用公司努力使自己更像一個和睦、奮進的大家庭，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。
四、創造關愛員工的企業氛圍
人是社會性動物，需要群體的溫暖。一個關愛員工的企業必將使員工滿意度上升。關愛員工的企業要給予員工良好的工作環境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心地在企業工作。
關愛員工的企業善於鼓舞員工的士氣，適時地給員工以誇獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，並組織一些聯歡活動使員工分享成功的喜悅。
關愛員工的企業重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力。企業可以在制度上做出一些規定，如帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為員工解除後顧之憂。豐田公司就設有自己的「全天候型」體育中心，里頭有田徑運動場、體育館、橄欖球場、足球場、網球場等。豐田公司積極號召員工參加運動部和文教部，使職工在體育運動和愛好的世界中尋求自己的另一種快樂。這樣既豐富了員工的生活，強健他們的體魄，同時培養了他們勇於奮斗的競爭精神，根本目的是更好的促進生產。豐田還大力提倡社團活動，如車間娛樂部、女子部等等，促進人與人的關系融洽。豐田對社團活動所寄予的另一個莫大期望，是培養領導能力。因為不管社團的規模大小，要管理下去就需要計劃能力、宣傳能力、領導能力、組織能力等等。另外，整個豐田公司的活動也很多，綜合運動大會、長距離接力賽、游泳大會等，每月總要舉行某種活動。在這些活動中，總經理、董事等領導只要時間允許都要參加，一起聯歡。所有這一切，在不知不覺中提高了員工的素質，增進了員工對公司以及領導的感情。
以上四點是提高員工滿意度的基本方法，當然達到這一目標的手段是多樣的。關注員工滿意度，並採取各種措施提高員工滿意度，還應當注意對這些措施的反饋控制，要定期進行員工滿意度調查，以修正或強化企業為提高員工滿意度所付出的努力。
如何提高員工的敬業精神
時下不少管理者為自己的下屬沒有足夠的「敬業精神」而傷透腦筋。現代人力資源開發與管理的理論方法告訴我們通過建立科學的人力資源開發與管理制度，員工的敬業精神是可以大大提高的。
一、使企業確立一種新觀念；敬業精神或職業道德不是什麼優良品德，只是合法利己的同義詞，是企業員工的必要條件。
人的很多現象（如身高、體重、智力等）都呈鍾型曲線，即中間大，兩頭小。企業員工的表現（無私奉獻、合法利己和損人利己）也是這樣。
在大多數情況下，大多數人的行為動機是合法利己。所謂「合法利己」就是通過合法的途徑去獲取個人的最大利益，去滿足個人的各種需求。市場經濟和各類競賽（如奧林匹克運動會）的人性 基礎都是「合法利己」。馬斯洛的需要理論的實質就是合法利己論。
無私奉獻也是人性中不可分割的組部分。無私奉獻至少有四種情況：（1）只有付出，沒有回報；（2）付出大大高於回報；（3）有權對他人的成績進行評價時，不犯紅眼病。（4）有機會獲得提級、晉升和學習機會時，能夠從企業整體利益出發，讓更優秀的人去，後兩種無私奉獻是企業在任何時候都需要的，而前兩種無私奉獻只在以下四種情況下需要；（1）在企業艱苦創業時；（2）在企業遭遇困難時；（3）在企業遭遇突發事件時；（4）在同事遭遇天災人禍時。
由於多方面的原因，在任何地方，任何時候，總會有一些人有「損人利己」的行為，總有一些人會跟不上企業的發展而落伍。惰性、逃避責任等都是人性弱點的表現，因此企業應該將合法利己作為主流價值並予以大力提倡和鼓勵，在一個希望獲得可持續發展的企業內，一個員工如果不具備敬業精神或職業道德，他必須准備下崗。
二、使每個員工都知道自己應該干什麼以及工作的標准，並使所有指標盡可能地量化，中國人經常喜歡說：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。如果我們用人力資源開發與管理的理論方法對它進行分析，如何解決三個和尚沒水喝的問題？首先，我們必須認識到：這不是和尚個人的問題，而是體制的問題，如果體制好的話，不但三個和尚有水，而且還可以生產1+1+1>3的效果。如何建立或改革體制呢？1、將需要做的事情全部列舉出來，如挑水、洗衣服、砍柴、做飯、掃地、接待客人念經等等，然後，規定值日制度，規定每人多長時輪換一次挑水。這相當於進行目標管理2、規定每天必須挑水多少擔，為了防止有人在挑水時投機取巧（比如說，用比原來更小的桶去挑水，或每次只挑半擔水），要對挑水桶的大小做出規定並且為了在檢查時不會發生爭執，必須規定水桶的水離桶沿最多不能超過多少公分。（或者，可以對這些不作規定，只要求滿足當天的用水需求，但是，這樣有可能出現另外的問題：如有人可能大量的浪費水，……）這相當於做工作分析，寫工作說明書。
現代人力資源開發與管理的理論告訴我們：要使每個員工具有敬業精神，不能只靠思想工作，不能主要靠員工思想覺悟的提高，然後自覺去「敬業」，而要通過「明確工作職責」來實現。在人力資源開發與管理的各項具體工作中，「工作分析」（或稱崗位分析、職位分析）就是起到明確工作職責的作用，其具體表現是每個員工都有自己的「工作說明書」。中國目前很多企業都已經做了人力資源管理方面的有關工作。
對於那些還沒有開展人力資源開發與管理工作的企業來說，為了大大提高員工的敬業精神，可以採取比較簡便的辦法幫助員工明確工作職責：
1、要求每個員工寫出自己的工作職責；
2、每個員工寫出自己的工作職責後，互相（同上下級）之間進行評價，通過討論評價，對其做進一步的補充和修改，最後寫出每個工作崗位的「工作說明書」。
3、在制定員工工作職責時，應該將企業目標與部門目標和個人職責緊密結合起來，使它們形成一個寶塔型的目標和工作職責結構，通過以上這種方法，將企業在市場上所面臨的巨大壓力分解到每個員工的日常工作中去；
4、在制定員工工作職責時，應該將硬性指標與軟性指標結合起來，一方面應該盡可能將工作職責的指標量化，形成硬指標；對於那些不可能量化的工作職責，也必須盡可能地清楚明確，以形成考核時的軟指標。為了使員工不僅僅按照工作說明書上的規定辦事，可以考慮在工作說明書中設立一些應急指標，比如說，可以在工作說明書上比較抽象地寫上：遇到突發事件時，某些重要職位應該有的行為表現等。
在制定員工的工作說明書的時候，通過企業目標的逐層分解以及將硬指標、軟指標和應急指標相結合，可以防止企業出現這樣一種既怪又不怪的現象：平時看來，企業中很多人沒事干，可是到了真正要人幹事的時候，卻發現：很多事情沒人干。
不管企業是否做了人力資源開發與管理的各項工作，如果從大大提高員工的敬業精神這個角度看，工作職責是否明確的標準是：考察其工作說明書是否滿足三個條件：1.企業的總體目標是否已經分解到各部門並且由各部門分解到了每個員工的工作說明書中；2根據過去的經驗和對未來工作的預計，每個員工的各項工作是否都已經包括在工作說明書中。3每個員工的工作說明書是否盡可能地量化了，是否都有相應的具體考核指標。
三對員工的工作表現進行進行定期考核。使每個員工的工作表現與薪酬福利掛鉤，其中包括競爭淘汰。根據馬斯洛的需要理論，員工的工作動機主要是為了滿足自己的各種需要。因此，如果有了明確的工作職責，員工也完全按照其要求做了，就應該使其得到相應的薪酬福利，心理學的理論表明：絕大多數人都需要一定的壓力，需要一定的危機感，才能夠盡力去將事情做好，此外，人性中也有好競爭、好刺激、好挑戰的特性，因此，為了大大提高員工的敬業精神和使員工充分發揮潛力，企業必須有建立在公開、公平、公正基礎上的競爭淘汰制度。
建立互相監督的「互鎖制度」
------海爾案理
海爾公司售後服務人員的敬業精神在全國是眾所周知、交口稱贊的。海爾是怎樣使他們的售後服務人員單獨上門服務時，也永遠能象雷鋒那樣地對待顧客？其實，海爾在如何使每一個售後服務人員單獨上門服務時也總是兢兢業業，是有一套獨特辦法的，這套獨特的辦法可以稱之為「互鎖制度」。
從顧客的角度看，海爾產品的服務質量好，不但表現在售後服務人員本人的態度好，而且在售後服務人員走後不久還有一位小姐打電話來問候：「你購買的海爾產品是否滿意？如果有什麼問題請隨時告訴我們，……」。認真分析可以發現：這個電話至少有三個功能：1。給顧客送去溫暖；2。及時發現問題，及時解決（大量事實表明：海爾的很多創新措施都是在售後服務過程中通過發現問題和解決問題而創新的）；3.對售後服務人員實行監督。但是，人們往往不知道後二個功能。在一般情況下，顧客以為打電話的小姐與售後服務人員是同一團隊的；事實上，這類電話都是從青島總部打過來的，它是「互鎖制度」中最重要的一環。海爾關於售後服務「互鎖制度」的基本做法如下：
1.當海爾的產品在商場賣出後，商場就將購買海爾產品的顧客姓名、地址、電話以及安裝時間等，都馬上通過電傳發到青島總部。
2.在上門安裝時，售後服務人員必須嚴格按照公司明確規定的服務規范給顧客提供服務；
3在青島總部則安排有大量打電話的小姐，當上門安裝的售後服務人員完成工作以後，青島總部的電話小姐就把電話直接打到顧客家中去。
4.由於售後服務人員與電話小姐根本就不認識，而且在幾千里之外；這樣就可以非常有效地起到監督作用。一旦發現顧客對售後服務人員有不滿意的地方，就可以及時解決。當然電話小姐的敬業精神則需要另外的系統來實現監督了。最簡便的互相監督的方法是：三角互鎖。在互鎖監督上，海爾還有其他很多很好的措施。
多年來，在企業管理中。經常有一些管理者採取所謂「用人不疑，疑人不用」的做法，並以次炫耀自己的為人大度和胸襟寬闊，大量事實說明：這種做法是不可靠的。現代人力資源開發與管理表明：任何人都有弱點（海爾的斜坡球體理論說明：員工發展存在二個阻力：內在的阻力是員工的惰性，……），要使員工永遠保持良好的敬業精神，必須對員工在工作中可能表現出哪些弱點進行充分的分析和調查了解，並採取相應的措施加以預防。
用互鎖的原理交叉地對所做的工作按照規定進行檢查；這相當於進行績效考核。