人員培訓與開發案例星巴克

Ⅰ 星巴克的員工培訓是怎麼做的

分線上和線下兩部分來。
線上通過E-learning系統學源習，每個層級都有自學的內容，然後看不懂的問自己一對一的師傅。
線下是師傅和其他夥伴，帶練習實踐和解惑。
全職有一個月的培訓期，內容很多，還有好多本手冊，一個月也就勉強能當人用。
做師傅的都是有培訓模型和培訓的資料學習過的，比如說有培訓前要營造環境。培訓模型是什麼等等。。
題外話，我是從體制里出來的，一般外面人覺得星巴克成功，但500強企業的成功外人只能看到百分之一，這也是很多人自以為很了解星巴克並喜歡評頭論足，我看到也就呵呵！
一般一家星巴克光員工工資，一年就70到一百多萬不等，外面的咖啡店，我想光凈利潤估計也就這樣吧。

Ⅱ 高效團隊的相關案例

1、鼓勵合作的星巴克咖啡

星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始，發展到今天遍布全世界34個國家和地區的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨到策略之外，團隊建設便是它維持其品牌質量的至關重要的手段，也是該公司不可替代的競爭力所在。

以商店為單位組成團隊，星巴克倡導的是平等快樂工作的團隊文化(內部)。星巴克對自己的定位是「第三去處」，即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放鬆舒適、滿意快樂是公司的願景之一。

與大多數企業不同，星巴克從不強調投資回報，卻強調快樂回報。

他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會成為回頭客；只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當二者都開心了，公司也就成長了，持股者也會開心。

首先，領導者將自己視為普通一員。雖然他們從事計劃、安排、管理的工作，但他們並不認為自己與眾不同，應該享受特殊的權利，不做普通員工做的工作。比方說該公司的國際部主任，就是去國外星巴克巡視的時候，會與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪，完全沒有架子。

其次，每個員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專門負責接受顧客的點菜、收款，有的主管咖啡的製作，有的專門管理內部庫存，等等，但每個人對店裡所有工種所要求的技能都受過培訓，因此在分工負責的同時，又有很強的不分家的概念。

也就是說，當一個咖啡製作員忙不過來的時候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會去主動幫忙緩解緊張，完全沒有「莫管他人瓦上霜」的態度。這種既分工又不分家的團隊文化當然並不是一蹴而就的，而是有針對性地強化訓練的結果；

第三，鼓勵合作，獎勵合作，培訓合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個月的培訓。學習研磨製作咖啡的技巧當然用不著三個月，培訓大部分的時間主要用於磨合員工，讓員工接受並實踐平等快樂的團隊工作文化。

由於各個國家之間的民族文化差異，有的時候在實施之中會遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級，很難打破等級讓大家平等相待。最簡單的例子就是彼此之間直呼其名，因為習慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下兩級都是挑戰。為

了實踐平等的公司文化，同時又尊重當地的民族文化習慣，結果就想出用給每個員工起一個英文名字的方式來解決這個矛盾。另外，公司還設計了各種各樣有趣的小禮品用來及時獎勵員工的主動合作行為，讓每個人都時時體會到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認可和重視的。

2、分工明確的微軟

微軟是以創造團隊文化聞名的公司。以項目小組的形式來開發電腦軟體是由微軟首創的。

微軟的產品是電腦軟體，專業性很強，需要知識積累和不斷創新，並要求不能出錯。在這種情況下，公司需要的文化並非一團和氣的溫暖，而是平等又充滿爭論的團隊文化，在思想的交鋒中產生創新的火花，在不同視角的爭辯中創造最獨特完美的產品，這是合作精神在微軟產品項目小組中的體現。

比爾蓋茨從小就是個電腦迷，而且很小就有用電腦知識賺錢的意識。上中學時，他就整天呆在電腦前，而且還為學校的一個項目編程賺錢。他對電腦的狂熱和痴迷使他只追求知識和真理，而對權威毫無敬畏之心。

他在從哈佛輟學去新墨西哥州的一家電腦公司工作時，沒有一個人敢與公司的技術老闆頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅艾倫創辦微軟之後，思想的爭論，敢於向他人的思想挑戰的風氣就被鼓勵並發揚光大，他甚至要求向他匯報工作的人以及所有項目小組都遵循「敢提不同意見」的原則。

項目小組有名的「三足鼎立」結構也就這樣建立起來：軟體設計員、編程員、測試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最後的產品就可能越完善。而項目小組的成員大家都平等，組長也沒有特別的權利，主要擔任溝通協調的角色，解決任務沖突、人員沖突、時間沖突，使大家愉快配合，按時將產品完成。

這樣獨特的團隊合作能夠實現，與公司的幾個重大環節的把握有十分密切的關系。首先是公司文化的創立(如前所述)，其次是人員招聘的把關。微軟招人的時候用的測試題全是智力和創意測試，已經成為IT行業招聘的經典。

3、高度融合的宜家家居

宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所創建的團隊文化更是獨具特色，為他人稱道，也是它成功的關鍵所在。

該公司的團隊以傢具的品類來分，一個團隊共同負責同一傢具部的工作(比如辦公傢具、廚房用品、地毯部、沙發部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調、朴實、現代。

宜家的低調平民文化不僅反映在其傢具的價格上(但質量和風格則可靠、現代)，而且表現在其公司上層領導的個人風格上。宜家的創始人據說是世界首富，但他從不張揚，而且穿著樸素，生活簡單。據說喝完飲料，一次性使用的塑料杯也捨不得扔掉。

宜家的招牌廣告語是：「你不必富有，只需機靈(You don『t have to be rich，just smart)。」它創造的團隊文化也具有類似特徵。

為了鼓勵團隊成員間的高度融合和協作，公司並不給每個員工明確的崗位說明，相反，他們要求團隊成員自己商榷討論決定誰負責什麼，該如何運作最為有效等，然後如此執行。團隊的領導人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協調溝通的作用，理順團隊並讓每個人都能充滿樂趣地工作。

所以，一開始員工的離職率很高。但公司認為，這是宜家的核心文化的重要部分，就堅持了下來。在此過程中，當地的應聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，認同的人才被聘任，整個運作就變得越來越順利。

因為宜家只是一個家居用品店，每個人的工作內容都不復雜，每個人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的(與微軟的團隊不同)，所以團隊的管理關鍵在於隊員之間的互相磨合和默契，在於創造積極向上的、彼此信任和喜歡的團隊氣氛。

這樣在任何人忙不過來的時候，暫時有空閑的人就會主動幫助，見縫插針，讓顧客得到良好滿意的服務。對團隊的整體獎勵在團隊成員互相認同彼此喜愛的情況下就成了最有效的鼓勵合作的手段。將此模式擴大到整個商店，就會產生整個商店即是一個大團隊的效果。

宜家專門規定將一年中的某一天用來獎勵所有員工，如何做呢?把在那一天售出的傢具的全部收入分給每個員工。商店的員工因此對宜家都有強烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員(許多店員介紹自己的親戚朋友來宜家工作)，於是就更加努力。這樣的正向循環使公司的氣氛越來越好。

4、長安汽車善於合作

重慶長安汽車股份有限公司以長安汽車（集團）有限責任公司作為獨立發起人，以其與微型汽車及發動機生產相關的經營性凈資產及其在重慶長安鈴木汽車有限公司的股權，於1996 年10月31日以募集方式向境外投資者發行境內上市外資股（B股）2.5億股而設立，總股本為人民幣7.5619億元。

2018年9月4日，長安汽車已與日本鈴木株式會社和鈴木（中國）投資有限公司達成協議，以1元現金收購日方企業持有的長安鈴木50%股權，並於2018年底前完成股權交割，長安鈴木將由中日合資企業變成長安汽車全資子公司，也標志著日本鈴木全面退出中國市場。

高效精準的合作，使得長安汽車已形成微車、轎車、客車、卡車、SUV、MPV等低中高檔、寬系列、多品種的產品譜系，擁有排量從0.8L到2.5L的發動機平台。2009年，長安汽車自主品牌排名世界第13位、中國第一，成為中國汽車行業最具價值品牌之一。

5、長虹美菱強強聯手

2005年11月15日，四川長虹、美菱集團在合肥正式簽署戰略合作協議。長虹、美菱兩大知名品牌的強強聯合，推動家電企業間的優勢互補，分屬黑白家電行業的兩大巨頭，為了一個共同的幸福家居夢走到一起。

自2005年與長虹戰略合作以來，美菱不僅保持了穩定、高速、持續的增長，冰箱的銷售收入更是從2005年的20億元上升到2016年的125億元，冰箱銷量由2005年102萬台上升到2016年500萬台。

美菱藉此加快了發展步伐，專注專業，做大、做強冰箱主業，擴大美菱產能規模，快速提升美菱電器綜合實力與核心競爭力，行業地位更加穩固，不負眾望地成長為中國製冷行業的領導品牌，連續獲得「中國馳名商標」及「中國品牌產品」榮譽。

美菱不僅受到國內消費者的追捧，更成功地開拓國際市場，遠銷全球130個國家和地區，並取得了驕人的成績。

Ⅲ 結合案例分析星巴克的營銷七要素 答案

小弟正是在星巴克工作
其實星巴克要給客人的不僅僅是一杯咖啡
更重要的是給客人的一種體專驗
「第三空間屬」正是星巴克的服務宗旨
意思就是讓每個人除了家和工作環境之外
想去的地方就是星巴克
所以每一位夥伴都會盡心盡力地營造第三空間的氣氛
給每一位客人一個完美的體驗

Ⅳ 案例分析 星巴克:「人和」成就企業 急

星巴克取得來成功的關鍵因素自是：啟發並孕育人文關懷，每杯，每人，每個社區皆有體會。咖啡是星巴克企業的精髓，咖啡，顧客，夥伴是星巴克的核心。
星巴克從咖啡吧員起就有股票期權激勵制度（Bean Stock），為星巴克服務的工作年限越長越有利。每年可以限量賣股票的。
除了股票的期權激勵外，重要的是相對人性化的管理。還用不同的獎金激勵
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